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非住營銷:人貨場的重構和升級 版權信息
- ISBN：9787521760231
- 條形碼：9787521760231 ; 978-7-5217-6023-1
- 裝幀：平裝-膠訂
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
非住營銷:人貨場的重構和升級 本書特色
（1）非住是房企的“三高”，是滯重庫存的重災區，非住營銷是房地產行業*大的痛點和難點。各大房企在非住領域都有大量庫存，但營銷團隊卻苦于無法去化，本書針對這個痛點，梳理了五大非住業態的營銷體系，既有方法論，又有實戰案例，還有近百個實用的思維模型、營銷工具和表單。
（2）市面上關于地產的書很多，但是暫無完整講述非住業態全生命周期營銷體系的書籍。本書可以有效解決房企在非住營銷領域的大多數問題，填補行業的空白點，具有較高的實用價值。
（3）作者結合自己在頭部房企的大量實踐經驗和營銷理論研究，對非住營銷體系做了系統地梳理和闡述，本書具備實操性、可讀性。
非住營銷:人貨場的重構和升級 內容簡介
構建五大非住業態全生命周期營銷體系，助力房企破滯重、去庫存 非住是指房地產項目中非住宅類的可銷售型業態，包括銷售型主題商業步行街（俗稱金街）、社區商鋪、公寓、寫字樓及車位等。非住項目銷售是房地產行業*大的痛點和難題，與成熟的住宅營銷相比，目前國內的非住營銷缺少專業沉淀和梳理，很多非住項目陷入困局。如今的房地產市場上有大量的非住庫存，非住成為房企的“三高”，導致企業心梗猝死。非住營銷的破局，是全行業迫切關注的一個課題，也是房地產營銷人員需要惡補的一個領域。 本書圍繞非住營銷這一課題，深入剖析了非住營銷的獨特算法和底層規律，在地產新周期的背景下，思考非住營銷的變與不變，以新思維、新視角和新模式來指導非住營銷實踐。書中對五大非住業態——主題型商業步行街、社區商鋪、公寓、寫字樓和車位的營銷策略進行了系統梳理， 細致闡述了各個業態在不同階段的營銷打法和實施要點。作者結合多年來的工作經驗，總結了許多實用的操盤策略，如非住營銷的兩大法則、金街營銷五步法、“營商一體”策略、寫字樓競爭“三力模型”、車位營銷三分法等，并且根據實操將其分解為近百個實用的思維模型、工具和表單，向下穿透底層邏輯和算法，向上明晰執行細則和操作模型，從why、how、what三個層面，細致闡述非住營銷的打法和心法，這對一線營銷人員具有很好的指導性。 書中還詳細講解了幾十個珍貴的一線實操案例，理論對照實踐，方便讀者參照學習。讀者既可以將其當做案頭的一本工具書，隨時查閱，又可以深入學習房地產營銷的通用算法，精進專業知識。 本書的讀者對象為各大房企營銷、投資、設計、資管、商管條線的中高層管理者，基層工作人員如置業顧問、策劃也可以從中汲取所需的專業知識。
非住營銷:人貨場的重構和升級 目錄
前 言 當非住際會百年未有之大變局 / III
**章 后疫時代，“非住”的變與不變 / 001
后疫情時代，非住的新質生產力 / 005
非住營銷的一號法則：先人后事 / 012
非住營銷的二號法則：相信>算賬 / 017
信心營銷的基本方針：中心論 / 023
信心營銷的三個誤區 / 035
第二章 金街操盤：節點與步法 / 039
綜合體操盤時間軸及金街八大節點 / 043
金街營銷五步法之一：定位 / 056
金街營銷五步法之二：展示 / 078
金街營銷五步法之三：推廣 / 083
金街營銷五步法之四：定價 / 092
金街營銷五步法之五：銷售 / 101
第三章 社區商鋪營銷：營商一體 / 109
疫情之下，社商的逆襲與C位出道 / 112
社區商業前期定位：五維定位法 / 115
期鋪營銷模式：周期同頻 / 130
現鋪銷售步法：布局、中盤、收官 / 134
社商營銷殘局：全景診斷與對策 / 147
第四章 公寓營銷：正本清源 / 149
找回迷失：從源頭看特質 / 153
產品定位：業態細分與產品設計 / 161
營銷方略：熊貓羅盤八步法 / 193
銷售模式：大客戶的“二八定律” / 207
第五章 寫字樓營銷：資源的戰爭 / 215
寫字樓競爭“三力模型” / 218
寫字樓營銷三要素 / 231
推售與價格策略 / 246
寫字樓銷售團隊管理 / 249
第六章 車位營銷：擠壓與撇脂 / 253
車位銷售三分法 / 256
前策管理六項 / 261
車房同售與團隊管理 / 269
集中推售八大策略 / 274
“叛逆期”銷售突破 / 286
后 記 / 295
展開全部
非住營銷:人貨場的重構和升級 相關資料
第一章 后疫情時代，非住的變與不變
提起非住，很多同行的第一反應是“不好賣，傷腦筋”。非住業態升值不確定，流通性差，持有成本高，客戶接受度低，尤其是在上一波牛市中，很多投資非住的客戶都跑輸大盤，受到慘痛教訓，在市場上，非住逐漸成了“毒藥”，甚至有媒體稱其為導致房企經營不善的最大隱患；客戶和房企都不喜歡非住，但政府進行城市開發的導向是建設產城一體化的“稅源城市”，而非單一住宅的“睡眠城市”，后者只會讓城市失去活力。因此，在政府出讓的土地中，非住的占比一定不會低，非住是地產人繞不過去的一種業態。
誠如硬幣有正反兩面，非住也是城市繁榮和美好生活的載體之一，一些運作成功的標桿非住不但賦能住宅，成為新房溢價和二手房升值最重要的動力源泉，而且是城市運營、板塊提升的抓手之一。房地產行業進入發展新階段，很多成熟的改善類置業客戶早就學會以“城市視角”而非“住宅視角”來評判項目價值，在他們看來，非住作為配套，其價值遠大于住宅和園林項目。自帶大規模商業配套的住宅都已成為香餑餑，其升值潛力遠高于單一住宅項目。
因此，發展非住雖難，但這是營銷人繞不過去、必須攻克的專業領域。下面，我們要探討的就是如何找到非住營銷的規律和算法，用專業思維來破局非住。
人類歷史上，重大疫情之后往往伴隨著一次深遠的變革，社會思潮、商業生態、經營模式、消費觀念都會發生重大變化。
14世紀席卷歐洲的“黑死病”催生了文藝復興、地理大發現、宗教改革和工業文明，后續的這些變革為當時處于黑暗中的歐洲帶去了光芒，并最終改變了世界文明的發展進程。
2003年非典疫情結束之后，伴隨著以淘寶、京東為代表的電商的崛起，網上購物逐步與實體商業分庭抗禮。
2020年新冠肺炎疫情席卷全球，目前我們正在經歷一個與病毒共生、充滿不確定性的“后疫情時代”。從當前來看，我們有足夠的理由認為，新冠肺炎疫情已經成為歷史轉折點，并掀起了一場堪比“黑死病”的“千年之變”序幕。從世界格局來看，新冠肺炎疫情深刻暴露出過去的全球化范式的弊端，一個以中美關系為主軸，刺激各國持續調整經濟優先發展序列，全面重塑全球治理格局的新全球化范式正加速成型。
新冠肺炎疫情觸發了人類對工業文明的反思，也使人們認識到新經濟是后工業時代的一道曙光。隨著全球經濟衰退，獨角獸、平臺企業等新物種在跨界理念的指引下，正推動新經濟加速“接管”工業經濟。
第一章 后疫情時代，非住的變與不變
所謂非住，是指房地產項目中非住宅類的可銷售型業態，包括銷售型主題商業步行街（俗稱金街）、社區商鋪、公寓、寫字樓及車位、儲藏室等。自持運營的購物中心、步行街、長租公寓等不在本書討論范圍內。
提起非住，很多同行的第一反應是“不好賣，傷腦筋”。非住業態升值不確定，流通性差，持有成本高，客戶接受度低，尤其是在上一波牛市中，很多投資非住的客戶都跑輸大盤，受到慘痛教訓，在市場上，非住逐漸成了“毒藥”，甚至有媒體稱其為導致房企經營不善的最大隱患；客戶和房企都不喜歡非住，但政府進行城市開發的導向是建設產城一體化的“稅源城市”，而非單一住宅的“睡眠城市”，后者只會讓城市失去活力。因此，在政府出讓的土地中，非住的占比一定不會低，非住是地產人繞不過去的一種業態。
誠如硬幣有正反兩面，非住也是城市繁榮和美好生活的載體之一，一些運作成功的標桿非住不但賦能住宅，成為新房溢價和二手房升值最重要的動力源泉，而且是城市運營、板塊提升的抓手之一。房地產行業進入發展新階段，很多成熟的改善類置業客戶早就學會以“城市視角”而非“住宅視角”來評判項目價值，在他們看來，非住作為配套，其價值遠大于住宅和園林項目。自帶大規模商業配套的住宅都已成為香餑餑，其升值潛力遠高于單一住宅項目。
因此，發展非住雖難，但這是營銷人繞不過去、必須攻克的專業領域。下面，我們要探討的就是如何找到非住營銷的規律和算法，用專業思維來破局非住。
后疫情時代，非住的新質生產力
人類歷史上，重大疫情之后往往伴隨著一次深遠的變革，社會思潮、商業生態、經營模式、消費觀念都會發生重大變化。
14世紀席卷歐洲的“黑死病”催生了文藝復興、地理大發現、宗教改革和工業文明，后續的這些變革為當時處于黑暗中的歐洲帶去了光芒，并最終改變了世界文明的發展進程。
2003年非典疫情結束之后，伴隨著以淘寶、京東為代表的電商的崛起，網上購物逐步與實體商業分庭抗禮。
2020年新冠肺炎疫情席卷全球，目前我們正在經歷一個與病毒共生、充滿不確定性的“后疫情時代”。從當前來看，我們有足夠的理由認為，新冠肺炎疫情已經成為歷史轉折點，并掀起了一場堪比“黑死病”的“千年之變”序幕。從世界格局來看，新冠肺炎疫情深刻暴露出過去的全球化范式的弊端，一個以中美關系為主軸，刺激各國持續調整經濟優先發展序列，全面重塑全球治理格局的新全球化范式正加速成型。
新冠肺炎疫情觸發了人類對工業文明的反思，也使人們認識到新經濟是后工業時代的一道曙光。隨著全球經濟衰退，獨角獸、平臺企業等新物種在跨界理念的指引下，正推動新經濟加速“接管”工業經濟。
在非住領域，以數據驅動、平臺支撐、網絡協同為特征的新經濟正在和平演變，加緊重塑商業新觀念、新格局與新模式，非住領域的“新質生產力”正在飛速落地我們先來看幾個商業變化。
2022年全國有42家商業綜合體宣布閉店，2023年全國又有21 家百貨商場停業閉店，這其中包括伊勢丹、蘇寧環球購物中心、太平洋百貨、銀泰百貨、新世界百貨、永旺、百盛、解百、大洋百貨、上海百聯等知名品牌，有些老店矗立了幾十年，陪伴了一代人的成長。有評論夸張地說：“商業綜合體像正在融化、崩塌的冰川。”
2023年初，在上海市南京西路營業16年的ZARA國內首店，正式宣布停止營業。2022 年6月，北京市三里屯太古里的地標性建筑之一——三層樓的H&M閉店。2018年鼎盛時期的ZARA在中國內地開出183家店鋪，僅隔六年就減少了近90家，截至2024 年1 月31 日，僅剩96 家，2024 年3月末至4月初，又關閉了惠州市、東莞市、上海市寶山區三家店鋪。有評論稱：“商場一樓的前歐美頂流要涼，快時尚集體精神萎靡。”
2023年末，隨著氣溫下降，餐飲行業又迎來一輪閉店潮，有的地方一條街都是“旺鋪轉讓”。企查查數據顯示，2023 年1—10月國內企業累計吊銷量達105.6 萬家，2022年同期為53.8萬家。有意思的是，曾經風靡全國的農家樂，5年內倒閉了8萬家，近幾年似乎從人們的視線中消失了。有觀點稱：餐飲行業現在就是存量博弈，大店擠掉小店，連鎖出清夫妻店。都說實體商業不好做，是真的嗎？沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。我們再來看另一面。
山姆會員店在中國持續火爆，截至2024年4月14日，在小紅書上搜索關鍵詞“山姆”和“山姆會員店”，分別顯示出199萬多條和95萬多條筆記，山姆成為年輕消費者關注的明星流量品牌。以山姆為代表，包括開市客、阿爾迪等，雖然冠以會員店、倉儲店等名稱，但其本質是硬折扣，表現為其所銷售的商品以自有品牌（俗稱“白牌”）為主，這些品牌沒有廣告預算，其采購以源頭直采為主，流通過程沒有經銷商的參與。
硬折扣模式享有三大紅利。在生產制造環節，主要是商品去品牌溢價，這個是“白牌紅利”；在流通環節，主要是減少轉運次數和參與主體，商品在產地裝車后，整車直接進入零售企業倉庫，中間不經過批發環節，這個是“整車紅利”；在銷售環節，主要是預售帶來的庫存周期大幅壓縮，這個是“預售紅利”。
有了三大紅利的加持，山姆會員店的商品就擁有了極致的“品價比”，63元買，69.9元賣，山姆會員店整個系統只保留了10%的毛利率。它們的生意賺的不是商品毛利率，而是經營用戶，賺取會員費及其他增值服務費。超市火成旅游景點的胖東來采用的也是這種模式。
但如果要說山姆會員店的火爆是因為便宜，那就大錯特錯了，一年260元的會員費就把很多低消費人群擋在了門外。最近有個新詞——消費左移，橫坐標是價格成本，縱坐標是品牌品質，越來越多的人希望橫坐標價格向左縮減，但品牌品質不變。在經濟下行壓力加大的背景下，人們需要的不僅僅是便宜，還有體面的消費降級。經濟好的時候，人們去大飯店吃一頓牛排大餐最少得1 000元，但現在去山姆會員店買上好的澳大利亞進口谷飼牛排，回家自己做，200元不到就能搞定。硬折扣模式因其三大紅利，擁有極致的“品價比”，剛好接住了這波“體面的消費降級”潮。最近，華為問界M9、理想L9、華為非凡大師智能手表大賣，它們都抓住了這波機遇。山姆會員店1996年就進入中國，但是直到2021年才爆火，整整等了25年，其中的關鍵原因是消費水平的提升和商業模式的進化，零售行業的新質生產力到了這個節點瓜熟蒂落。
2016年，“新零售”首次被提出，其核心是O2O，線上、線下一體化，強調線下商家都要學會線上宣傳、引流，建立自己的公域、私域流量池。這個理念給零售行業開了天眼，奠定了后續商業經營的新法則。
本書講到的非住領域，無論是金街、社區商鋪，還是公寓、寫字樓，經營者都必須學會O2O一體化的新零售模式，不會在線上獲客，將來就面臨被淘汰的風險。山姆會員店真正爆火從2021年開始，它諳熟打造爆品、線上出圈、二次傳播，用“線上導流”賦能“線下購買”，例如芥末味夏威夷果、巨型泡面桶、烤雞、彩虹薯片、Prime級牛肉、瑞士卷、青檸汁等商品在小紅書等媒體上“二次傳播”后迅速大熱。
時至今日，O2O并不新鮮，線上獲客也并非難事。以山姆會員店為代表的新經濟模式以數據驅動、平臺支撐和網絡協同三大要素為核心，既涵蓋O2O，又高于O2O，形成完美護城河。山姆會員店主銷的SKU（最小存貨單位）大約為5 000 個，這5 000 個SKU不是一天形成的，是從沃爾瑪體系內的5萬個品種中被選拔出來，又經過數十年的供應鏈優化才完成的。同時，這5 000 個SKU也不是一成不變的。顧客的購買數據隨時變化，山姆會員店會隨之調整。供應鏈技術的不斷變化，也會帶來商品的變化。所以說，山姆會員店的5 000 個商品是一個不斷發展、動態領先的商品池，這是它的核心優勢。我們以山姆會員店為例講解了硬折扣模式，業界有觀點認為：“所有零售業態都值得用硬折扣模式重做一遍。”
再回到本書的主題——非住營銷，我們同樣可以用硬折扣模式把商鋪、公寓的經營邏輯重新梳理一遍。
以商鋪為例，業界素有“熱區”和“冷區”的說法。所謂冷區，就是位于項目交通動線末端、人流難以到達的區域，比如商業街二樓以上、遠離樓梯口的商鋪。冷區鋪位不好賣，賣出去了也不好租，但我們也能看到很多位于冷區的商鋪卻經營得有聲有色。筆者曾拜訪過一家位于上海市某萬達廣場金街三層冷區的烘焙店，2020—2022年，它的營業面積擴大了兩倍，還投入70萬元重新裝修，生意很旺。一般來說，烘焙店只能吸引周圍2～3千米范圍內的客群，但上海這家店的客戶卻遍布全上海，其經營秘訣就是“新經濟模式”，用數字化將“人、貨、場”商業三要素進行重構與升級。一方面，通過私域客戶運維，強化客戶的黏性，實現老客戶的多次裂變，目前該店在運維三個有500人的微信群，而且新客戶的數量還在不斷增長。互聯網可以讓商品直達終端客戶，訂單基本都是線上預約。精細化訂單管理和前置管理采購可以讓該店做到零庫存、食材新鮮不過夜。另一方面，通過后臺大數據的精準分析，在產品研發上，這家烘焙店精準匹配客戶需求，減少單品數量，提高銷售頻次，減少客戶挑選時間。生意慢慢好了之后，該店擴大經營面積，選用了年輕人喜歡的ins裝修風格，店鋪溫馨浪漫。還設置了線下蛋糕DIY（DO It Yourself，自己動手做）和培訓課程，在各大生活服務類平臺上發布照片，進行大量傳播，打造出線上網紅店、線下打卡點。
上述“新經濟模式”改變了人們對傳統地段和門面的認知，讓野百合也有了春天。另一個商業新大陸——公寓也是這樣。后疫情時代，很多商鋪關門，但以“空中商鋪”為代表的新型公寓卻火了起來，成了年輕人的創業新寵。這些商鋪面積雖小，卻極具個性，間間都是網紅店。過去常講“酒香也怕巷子深”，你能想象各類商業項目會開在一棟40層的公寓樓內嗎？互聯網改變了這一切。重慶市觀音橋商圈的紅鼎國際，一棟48層的高樓，竟然生龍活虎地開著貓咖、即時美容、私人影院、私房菜館、茶室、買手店、手辦潮玩店、密室逃脫店、桌游店、角色扮演店、漢服店、旗袍店、和服體驗店、攝影棚、VR體驗店等近300家不同業態的商鋪，幾乎囊括了現在年輕人的所有喜好。游客們不遠萬里趕來，只要一部手機就能找到自己心儀的商家，有人竟在里面玩了6 天5夜。在那里，排隊兩小時等電梯“逛樓”成了一道獨特的風景。
重慶市紅鼎國際公寓是一個十年前的項目，其中雖然有“新零售”模式，但基本是“野蠻”生長，有人甚至將其稱為“商業城中村”，缺乏基于大數據反饋的精準定位，也基本沒有統一的運營管理和平臺支撐，因此其銷售的產品與服務不可能獲得硬折扣模式的三大紅利，與真正的新經濟模式相差甚遠。從這方面看，作為“空中商鋪”的公寓業態還有很長的路要走，這也意味著它還有很大的發展空間。
當下，“與輝同行”等直播帶貨賬號之所以生意火爆，其經營邏輯就是硬折扣模式，用三大紅利給用戶帶來極致“品價比”。如果一棟公寓樓作為一個統一的經營平臺，將一座城市的直播“網紅”集中在這里帶貨，線上賦能線下，將數據驅動、平臺支撐和網絡協同三要素做到位，那么這一定會成為非住領域新質生產力的標桿。
這就是新經濟給非住帶來的認知升級和商業模式的改變。所有的難題都是視角問題，我們過去在商鋪、公寓、辦公樓和車位等各種非住業態營銷中遇到的困境、痛點，其本質都是視角問題。今天，我們換一個視角看，很多問題都可以迎刃而解。因此，我們探討非住營銷，首先就是要“變”，轉變思維，升級認知，用新商業模式、新質生產力來重新審視非住，重新界定和解構問題，從而找到解題之道。如果仍然抱殘守缺，不知有漢，無論魏晉，那就沒有出路。
非住營銷的一號法則：先人后事
數字化帶來的是非住的“變”：認知與商業模式的變革。我們一方面要順應變革，不能穿新鞋走老路，另一方面要把握非住營銷的“不變”，正如北宋著名理學家程顥所云：“萬物皆有理，順之則易，逆之則難。”非住營銷的“理”就是其背后有著一整套“不變”的底層規律和算法，是萬變不離其宗的“宗”，只有把它們找出來、理順了，我們才能以不變順應萬變，讓操盤變得容易。
從營銷實踐來看，非住營銷主要有兩大不變的法則：先人后事與“相信>算賬”。
“先人后事”是管理大師吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出的觀點，意思是把合適的人請上車，讓大家都各就各位，讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。簡單來說，企業要先招聘和留住合適的人選，然后再決定發展方向和戰略。對于非住營銷來說，“先人后事”是最重要的法則，沒有之一。很多看似很難的項目，其最主要的癥結并不是事情本身有多難，而是沒有找到合適的人，沒有合適的規則讓團隊各就各位。營銷實踐中最常見的情形是，一個小型綜合體項目，有住宅、公寓和底商，由同一個營銷團隊操盤，結果
住宅賣完了，大部隊撤了，非住成了滯重，最后折價甩賣，項目虧損。問題出在哪里？團隊！讓一個不合適的團隊來決定車開向哪里，這本身就是一個錯誤。
為什么強調“先人后事”？道理很簡單，這在于人性。
就拿上述小型綜合體項目來說，其有住宅、公寓和商業三種業態，住宅相對容易，非住較難，如果同一個營銷團隊操盤，那么在銷售指標的壓迫下，加上人類趨利避害的本能使然，團隊的力量肯定會優先用在住宅上，住宅可以讓團隊輕松地沖規模、出業績，那為什么還要去啃公寓和商業這種硬骨頭？這就是《孫子兵法》里講的：“兵形象水，水之形，避高而趨下。”相反，如果另有一支團隊不能接觸住宅，只能做公寓和商業項目，獨立費用、獨立指標，那這支團隊就會全力去突破非住。拋開專業不談，只要做到這一條，非住業績至少可以提升20%。這就是“先人后事”的威力。既然團隊是打贏非住營銷戰的第一保障，那我們就從團隊視角對非住業態進行分類（見圖1-1），從此作為針對性施策的起點。
從銷售團隊的維度看，我們可以把非住業態分成三類。第一類是“綜合體型”，具體包括金街、寫字樓和公寓，其銷售人員的人才畫像是大客戶經理，這三種業態破局的關鍵是大宗銷售，銷售人員必須“帶資進組”，有非住類的大客戶資源，有挖掘和經營大客戶的能力；第二類是“類住型”，類似于住宅，或者住宅小區的附屬品類，具體包括社區商鋪、車位和儲藏室這三種業態，這里要強調的是，這三種業態在項目旺銷期的性質屬于類住型，因為這時候其最佳的銷售人選就是住宅置業顧問。第三類是“滯重型”，具體業態和第二類一樣，只是到了尾盤期，項目甚至已經交付，原來的營銷大部隊已經撤走，剩余賣不掉的業態無疑就是滯重。這個時候銷售人員的人才畫像是“游擊隊員”。
關于“綜合體型”業態，我們的定義是：至少包含兩種以上的可售商業業態，并且商業體量超過2萬平方米。這類項目必須配置專門的銷售團隊。從業內頭部房企的典型畫像來看，這類團隊主要有以下四個特點：
（1）高量級、深耕型：負責人最好來自發達地區，銷售人員最好是本地銷冠，有商辦銷售經驗并且深耕本地，必須自帶客戶資源。
（2）榮譽感、歸屬感：“談笑有鴻儒，往來無白丁”，所有銷售人員的頭銜都是大客戶經理，重視大客戶；很多綜合體項目和住宅部分是同一個操盤手，銷冠都在賣住宅，業績不好的被發配去賣非住，非住團隊的自我認同感很低，這樣是不可能出好業績的。
（3）高底薪、高傭金：通常來說，商業銷售人員的底薪是住宅的1.5倍，傭金也是住宅的1.5～2.0倍，這里說的是傭金金額而不是點位。?
穩定性、重過程。非住銷售尤其是大宗非住銷售，同住宅銷售規律不一樣，甚至可以說“三年不開張，開張吃三年”，因此，非住團隊銷售指標的下發和考核也有其獨特性，不像住宅指標那樣具有短期性和剛性，而是更注重過程中的里程碑管理。同時，非住的銷售周期一般比較長，所以團隊要保持相對穩定，這一點很重要。
關于“類住型”業態的人才畫像不用贅述，我們這里需要專門說一說“滯重型”業態的人才畫像。
舉一個真實的案例：某大型房企年中盤點非住尾盤，發現若干個老項目的營銷團隊都已經撤了，但還剩余一些車位和零星的商鋪，貨值在300萬～5 000萬元不等。銷售指標催得急，營銷總決策是成立非住突擊隊，從各項目抽調住宅銷冠，組成精銳部隊，但最后的結果卻不理想。問題出在哪里？團隊！
以軍隊來比喻，住宅銷冠屬于“正規軍”，作戰方式是“陣地戰”。他們賣車位的方式往往是“守住陣地”，即電話訪客、降價收割,但收割完一小撮客戶之后，降價只會引起客戶更長時間的觀望。另外，這群銷冠突擊隊的心態就像《亮劍》中李云龍說孔捷的：“你在我這兒不過是打短工的麥客，說不定哪天就調走扶正了。”所以他們立功心切，心態浮躁，往往電話打一通，割了一小把韭菜就想走。在這種情況下，非住業態肯定是賣不好的。
但實際上，對于尾盤期的滯重型非住，最適合的銷售團隊畫像是“游擊隊員”：他們銷售能力較強、賺錢欲望強烈、吃苦耐勞、善于溝通，能適應機動作戰，但可能學歷不高，對個人職業發展預期不高。從非住營銷實踐來看，一些二手房經紀人出身的銷售人員往往更符合“游擊隊員”的畫像。
第一，滯重型尾盤靠“陣地戰”無法解題，必須打靈活的“運動戰”、“游擊戰”，銷售人員不但需要陣地訪客，還需要外圍擠壓、外部資源聯動、上門拜訪、業主聯誼等很多苦活、臟活、累活，需要更多的靈活性、主動性和進攻性，技術要求更全面，工作強度更高，工作環境更艱苦，這一點是住宅正規軍無法承受的。
第二，共產黨當年領導的游擊戰爭不是一種簡單的戰術，其本質是人民戰爭，即依托于人民群眾，以人民為基礎，獲得廣泛的民眾支持，而這又來自長期的基層工作。滯重型非住的破局也必須走“人民戰爭”的路線，把加強與業主的黏性當成戰略來抓，經營“堡壘戶”，團結小區里一切可以團結的力量。要想打贏一場人民戰爭，若心態不放平，不接地氣，不深入敵后，我們是不可能成功的。
第三，“游擊戰”不是逃跑主義，“游擊隊員”必須是專職的，賣車位的人員就專職賣車位，不能從賣住宅的銷售人員中短期抽調或讓其兼職。
這就是“先人后事”，強調各就各位，讓合適的人上車，讓不合適的人下車，讓上車的人安下心來專門攻克非住。這是非住營銷的一號法則，也是走向勝利的第一步。
非住營銷:人貨場的重構和升級 作者簡介
陳利文，南京大學哲學碩士，資深房地產營銷專家、上海翊哲潤管理咨詢公司總經理。2019-2023年任職旭輝集團營銷中心資深研究總監、非住職能負責人，先后被評為集團“杰出專家”“鉆石培訓師”。
2010年4月出版《房地產營銷19講》，迄今重印23次，陪伴了房地產業內幾代營銷人的成長；2020年5月出版《地產銷售4.0》，旭輝董事長林中先生傾情做序，獲得廣泛好評。
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