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SaaS創業路線圖:to B產品、營銷、運營方法論及實戰案例解讀 版權信息
- ISBN：9787121386374
- 條形碼：9787121386374 ; 978-7-121-38637-4
- 裝幀：平裝-膠訂
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
SaaS創業路線圖:to B產品、營銷、運營方法論及實戰案例解讀 本書特色
本書重點對企業服務進行研究，對SaaS的產業背景、行業未來、商業演化、產品構建、營銷推廣、組織發展與團隊激勵等進行了體系化的解讀。本書描寫創業階段的內容包括：產品創意與商業模式選擇、產品打磨和商業模式初步驗證、創造銷售打法和驗證銷售團隊毛利模型、擴張期的組織發展、效率提升等。書中還對創業中的融資、企業經營思路、底層商業邏輯等進行了擴展和剖析。這是一本既有宏觀研究，又有微觀實操的圖書。 作者20年的行業經驗與沉淀顯現于本書之中，全書力求理論聯系實際，易懂易行，文筆風趣幽默、貼近現實，可讀性非常強。
SaaS創業路線圖:to B產品、營銷、運營方法論及實戰案例解讀 內容簡介
本書以SaaS行業為例，對toB（企業服務）創業過程中產品打磨、營銷體系復制及客戶市場運營三大方面給出一套原創方法論，并穿插幾十個實戰案例予以說明。全書涉及SaaS創業5個階段：產品創意與商業模式選擇、產品打磨和商業模式初步驗證、 創造銷售打法和銷售團隊毛利模型的驗證、擴張期的組織發展、效率持續提升。作者對各個階段進行了細致的講解和歸納總結，覆蓋了產品和模式、業務、團隊和文化、融資等方面的內容。
SaaS創業路線圖:to B產品、營銷、運營方法論及實戰案例解讀 目錄
目 錄
引言 國內SaaS領域發展現狀 1
1．SaaS與傳統安裝部署軟件的差異 1
2．國內外SaaS領域的發展狀況對比 2
3．國內SaaS發展的阻力 3
序章 8
第1節 產品的市場定位與商業模式 8
1．目標市場 9
2．波特五力模型 11
3．產品創新的重要性 14
4．SaaS公司的商業模式 15
5．關于商業模式的分歧 19
第2節 SaaS的數據價值 20
1．客戶對云計算的接受程度逐年提高 21
2．SaaS產品利用數據增值的路徑設想 22
第3節 SaaS的本質是續費 23
1．服務模式的影響 24
2．銷售模式的影響 24
3．公司價值的影響 25
4．總結 26
第4節 路線圖：SaaS創業的5個階段和4條主線 27
階段1 產品創意與商業模式選擇 29
第1節 SaaS產品分類及其發展方向 30
1．通用SaaS vs 行業SaaS 30
2．工具SaaS vs 商業SaaS 31
3．關于“商業SaaS”的爭議 33
4．各類型SaaS產品間的轉化路徑 33
5．通用SaaS的PaaS路徑 34
6．行業SaaS從“工具”向“商業”轉變 35
7．通用SaaS增加“場景”價值 35
第2節 SaaS創業是否要做PaaS 36
1．工具SaaS做PaaS的目的 37
2．采用PaaS的三層目的 38
3．小結 42
第3節 商業SaaS的特征 43
1．商業SaaS還是SaaS公司嗎 43
2．再談談數據 44
3．并非“商業SaaS”的模式 45
4．商業SaaS和傳統B2B的區別 45
5．小結 46
第4節 工具SaaS公司轉型商業SaaS的能力模型及發展
路徑 47
1．商業SaaS的創始人 47
2．商業SaaS的組織 48
3．商業SaaS的內外部資源 49
4．行業內工具型SaaS向商業SaaS轉型的路徑 49
5．小結 51
第5節 傳統公司和傳統軟件公司轉型SaaS 52
1．創新者的窘境 52
2．傳統軟件轉型SaaS的挑戰更大 54
3．應對策略 54
4．小結 55
第6節 SaaS公司的護城河在哪里 55
1．哪些不是護城河 56
2．真正的護城河 57
3．小結 61
階段2 產品打磨和商業模式初步驗證 63
第1節 產品打磨的原則與分工 64
第2節 該不該做定制開發 66
1．明確自己做產品，還是做項目 67
2．初期可以做定制開發，但要明確目的 67
3．從項目轉型產品的時機和方法 68
4．從定制項目到產品的組織轉型 69
第3節 營銷人才畫像和初期核心營銷人才招募 70
1．人才畫像 70
2．人才畫像＋ 71
3．招人的方法 72
4．聊人的方法 72
5．小結 73
第4節 to B產品能不能免費 74
1．客戶太容易放棄，難以搜集深度使用需求 74
2．避免刷單，管理成本太高 74
3．服務壓力大，服務水平下降 75
第5節 如何面對市場競爭 76
1．慘烈的競爭狀況 76
2．國內市場競爭的緣由 77
3．市場競爭的本質 79
4．從更高維度看待競爭問題 79
第6節 創業初期是否應該做BD和會銷 80
1．要不要做BD 80
2．要不要做會銷 82
3．小結：破繭成蝶 83
階段3 創造銷售打法和驗證銷售團隊毛利模型 84
第1節 創造標準銷售打法的必要性 84
1．案例A：6個虧損的分公司 85
2．案例B：一個銷售團隊過百人的公司 85
3．案例C：初期團隊也有缺乏標準化帶來的問題 87
4．標準化的“程度” 88
第2節 如何打造標準銷售打法 89
1．銷售全流程 89
2．首次拜訪KP環節的標準化方法 91
3．解決方案銷售打法的標準化 94
第3節 SaaS產品的定價策略 95
1．傳統定價策略 95
2．SaaS定價實操步驟 96
3．一個產品定價的實操案例 99
第4節 通過退費條款降低成交難度 101
第5節 轉介紹漏斗模型和客戶信任度曲線 103
1．轉介紹效率漏斗 104
2．客戶信任度變化曲線與轉介紹的時機 106
3．轉介紹的一些細節 107
第6節 SaaS產品的銷售模式和營銷組織演進 108
1．明確目標客戶行業和規模 108
2．線上線索為主，還是銷售自開拓為主 109
3．提供簡單的統一價值場景，還是個性化的解決方案 109
4．營銷組織設計 110
5．營銷組織如何發展和演化的原則 111
6．小結 113
第7節 從管理會計看SaaS企業的組織及激勵設計 113
1．決策權的分配和組織設計 113
2．績效考核設計 115
3．考核目標的設定 117
第8節 如何進行行業開拓 119
1．看清行業開拓的目的 119
2．進行行業開拓的思考框架 120
3．SaaS產品如何適配行業開拓 122
第9節 建立銷售團隊毛利模型 122
階段4 擴張期的組織發展 125
第1節 可復制的市場成功 125
1．復制成交 126
2．復制人才 126
3．復制團隊 127
第2節 如何高效擴張團隊 128
1．招聘工作的難點 129
2．招聘工作的大原則 129
3．與眾不同的招聘流程 131
4．招聘是個苦活兒 136
第3節 新員工培訓和高品質的培訓管理 136
1．新員工培訓 137
2．如何做好一次培訓 143
3．講師演練和現場演繹 145
4．長期培訓規劃 147
5．小結 148
第4節 營銷團隊骨干培養 149
1．空降團隊負責人 149
2．提拔銷售冠軍或骨干員工 150
3．專項招募、定向培養 151
4．小結 151
第5節 銷售目標的制定與管理 152
1．銷售目標的來由 152
2．離譜的目標導致營銷團隊崩盤的故事 153
3．制定銷售目標的思考框架 155
4．按月還是按年制定銷售目標 159
5．銷售VP如何管理銷售目標 160
第6節 銷售提成設計 162
1．銷售提成設計的誤區和相應原則 163
2．銷售費用能否換為提成 167
3．小結 172
第7節 渠道的價值 172
1．傳統軟件代理商的價值 172
2．常規SaaS代理商的價值 173
3．SaaS代理商的價值設計 175
4．如何建立成功的SaaS渠道代理體系 176
5．小結 177
第8節 全國營銷布局策略 177
1．關于直銷與渠道關系的思考 177
2．全國布局如何打開 179
3．全國銷售運營 180
第9節 線索客戶流轉及市場部SDR管理 181
1．線索—客戶流轉的過程 181
2．是否需要設置SDR小組 183
3．SDR工作的關鍵：部門協作 187
4．目前國內SaaS公司SDR部門配置狀況調查結果 189
第10節 客戶成功管理 191
1．客戶成功部的職責 192
2．考核指標（KPI） 195
3．人才畫像和招人途徑 196
4．客戶成功的工作方式 198
第11節 SaaS售前及實施崗位的新特點 200
1．銷售與售前職責的融合 201
2．國內售前崗位的實際情況 202
3．售前與實施部門的配合 203
4．小結 203
第12節 SaaS公司典型組織架構及職責劃分 203
1．業務部門與職能部門 204
2．各業務部門在客戶價值鏈條上的位置 205
3．小結 208
階段5 效率提升 209
第1節 管理會計與公司經營 209
1．固定成本與變動成本的取舍 210
2．價格的威力 213
3．小結 215
第2節 建立指標體系評估公司經營狀況 215
1．評價公司整體經營 216
2．評價產品 216
3．評價市場能力 217
4．評價銷售體系 218
5．評價服務 220
6．指標設置的原則 222
7．建設公司指標體系 223
8．匯總表 224
第3節 公司組織能力自評框架 226
1．公司整體 226
2．研發策略 227
3．產品及產品的市場定位 228
4．市場運營 229
5．銷售業務管理 230
6．服務方面（CSM客戶成功部或客服部） 231
7．小結 232
第4節 通過一個指標提高銷售管理效率 232
1．找到關鍵指標 233
2．定義關鍵指標 235
3．征集意見及宣傳 236
4．數據的獲取 236
5．指標的使用 236
6．小結 238
融 資 239
第1節 內部視角的經營模型vs外部視角的財務模型 240
1．美國SaaS公司的財務模型 241
2．建立經營模型的前提假設 243
3．幾個關鍵經營指標對投資回報率的影響 248
4．小結 252
第2節 公司融資過程中的坑 252
第3節 如何講好自己的商業計劃書 255
終章 升華企業經營思路 257
第1節 國內對SaaS公司關鍵選擇的共識 257
1．共識一：to B產品不應該免費 258
2．共識二：關于定制開發的選擇 258
3．共識三：在市場部下設立SDR團隊 259
4．共識四：重視構建銷售團隊自開拓能力 259
5．共識五：CSM是續費率的責任主體 260
6．共識六：工具SaaS做小微企業市場難以有毛利 260
7．共識七：盡量不收多年單 261
8．小結 262
第2節 SaaS圈的一些爭議 262
1．爭議一：工具SaaS該不該向商業SaaS發展 262
2．爭議二：是否要做PaaS 264
3．小結 264
第3節 “正心誠意”的頂層設計 264
1．正心誠意乃商業之本 264
2．如何做“正心誠意”的頂層設計 265
3．小結 267
第4節 哲學思維與底層商業邏輯 267
1．優秀產品經理的三個特性 267
2．具體說說軟件/SaaS行業的產品哲學 268
3．哲學思維與底層商業邏輯的重要性 269
4．小結 269
致謝 270
引言 國內SaaS領域發展現狀 1
1．SaaS與傳統安裝部署軟件的差異 1
2．國內外SaaS領域的發展狀況對比 2
3．國內SaaS發展的阻力 3
序章 8
第1節 產品的市場定位與商業模式 8
1．目標市場 9
2．波特五力模型 11
3．產品創新的重要性 14
4．SaaS公司的商業模式 15
5．關于商業模式的分歧 19
第2節 SaaS的數據價值 20
1．客戶對云計算的接受程度逐年提高 21
2．SaaS產品利用數據增值的路徑設想 22
第3節 SaaS的本質是續費 23
1．服務模式的影響 24
2．銷售模式的影響 24
3．公司價值的影響 25
4．總結 26
第4節 路線圖：SaaS創業的5個階段和4條主線 27
階段1 產品創意與商業模式選擇 29
第1節 SaaS產品分類及其發展方向 30
1．通用SaaS vs 行業SaaS 30
2．工具SaaS vs 商業SaaS 31
3．關于“商業SaaS”的爭議 33
4．各類型SaaS產品間的轉化路徑 33
5．通用SaaS的PaaS路徑 34
6．行業SaaS從“工具”向“商業”轉變 35
7．通用SaaS增加“場景”價值 35
第2節 SaaS創業是否要做PaaS 36
1．工具SaaS做PaaS的目的 37
2．采用PaaS的三層目的 38
3．小結 42
第3節 商業SaaS的特征 43
1．商業SaaS還是SaaS公司嗎 43
2．再談談數據 44
3．并非“商業SaaS”的模式 45
4．商業SaaS和傳統B2B的區別 45
5．小結 46
第4節 工具SaaS公司轉型商業SaaS的能力模型及發展
路徑 47
1．商業SaaS的創始人 47
2．商業SaaS的組織 48
3．商業SaaS的內外部資源 49
4．行業內工具型SaaS向商業SaaS轉型的路徑 49
5．小結 51
第5節 傳統公司和傳統軟件公司轉型SaaS 52
1．創新者的窘境 52
2．傳統軟件轉型SaaS的挑戰更大 54
3．應對策略 54
4．小結 55
第6節 SaaS公司的護城河在哪里 55
1．哪些不是護城河 56
2．真正的護城河 57
3．小結 61
階段2 產品打磨和商業模式初步驗證 63
第1節 產品打磨的原則與分工 64
第2節 該不該做定制開發 66
1．明確自己做產品，還是做項目 67
2．初期可以做定制開發，但要明確目的 67
3．從項目轉型產品的時機和方法 68
4．從定制項目到產品的組織轉型 69
第3節 營銷人才畫像和初期核心營銷人才招募 70
1．人才畫像 70
2．人才畫像＋ 71
3．招人的方法 72
4．聊人的方法 72
5．小結 73
第4節 to B產品能不能免費 74
1．客戶太容易放棄，難以搜集深度使用需求 74
2．避免刷單，管理成本太高 74
3．服務壓力大，服務水平下降 75
第5節 如何面對市場競爭 76
1．慘烈的競爭狀況 76
2．國內市場競爭的緣由 77
3．市場競爭的本質 79
4．從更高維度看待競爭問題 79
第6節 創業初期是否應該做BD和會銷 80
1．要不要做BD 80
2．要不要做會銷 82
3．小結：破繭成蝶 83
階段3 創造銷售打法和驗證銷售團隊毛利模型 84
第1節 創造標準銷售打法的必要性 84
1．案例A：6個虧損的分公司 85
2．案例B：一個銷售團隊過百人的公司 85
3．案例C：初期團隊也有缺乏標準化帶來的問題 87
4．標準化的“程度” 88
第2節 如何打造標準銷售打法 89
1．銷售全流程 89
2．首次拜訪KP環節的標準化方法 91
3．解決方案銷售打法的標準化 94
第3節 SaaS產品的定價策略 95
1．傳統定價策略 95
2．SaaS定價實操步驟 96
3．一個產品定價的實操案例 99
第4節 通過退費條款降低成交難度 101
第5節 轉介紹漏斗模型和客戶信任度曲線 103
1．轉介紹效率漏斗 104
2．客戶信任度變化曲線與轉介紹的時機 106
3．轉介紹的一些細節 107
第6節 SaaS產品的銷售模式和營銷組織演進 108
1．明確目標客戶行業和規模 108
2．線上線索為主，還是銷售自開拓為主 109
3．提供簡單的統一價值場景，還是個性化的解決方案 109
4．營銷組織設計 110
5．營銷組織如何發展和演化的原則 111
6．小結 113
第7節 從管理會計看SaaS企業的組織及激勵設計 113
1．決策權的分配和組織設計 113
2．績效考核設計 115
3．考核目標的設定 117
第8節 如何進行行業開拓 119
1．看清行業開拓的目的 119
2．進行行業開拓的思考框架 120
3．SaaS產品如何適配行業開拓 122
第9節 建立銷售團隊毛利模型 122
階段4 擴張期的組織發展 125
第1節 可復制的市場成功 125
1．復制成交 126
2．復制人才 126
3．復制團隊 127
第2節 如何高效擴張團隊 128
1．招聘工作的難點 129
2．招聘工作的大原則 129
3．與眾不同的招聘流程 131
4．招聘是個苦活兒 136
第3節 新員工培訓和高品質的培訓管理 136
1．新員工培訓 137
2．如何做好一次培訓 143
3．講師演練和現場演繹 145
4．長期培訓規劃 147
5．小結 148
第4節 營銷團隊骨干培養 149
1．空降團隊負責人 149
2．提拔銷售冠軍或骨干員工 150
3．專項招募、定向培養 151
4．小結 151
第5節 銷售目標的制定與管理 152
1．銷售目標的來由 152
2．離譜的目標導致營銷團隊崩盤的故事 153
3．制定銷售目標的思考框架 155
4．按月還是按年制定銷售目標 159
5．銷售VP如何管理銷售目標 160
第6節 銷售提成設計 162
1．銷售提成設計的誤區和相應原則 163
2．銷售費用能否換為提成 167
3．小結 172
第7節 渠道的價值 172
1．傳統軟件代理商的價值 172
2．常規SaaS代理商的價值 173
3．SaaS代理商的價值設計 175
4．如何建立成功的SaaS渠道代理體系 176
5．小結 177
第8節 全國營銷布局策略 177
1．關于直銷與渠道關系的思考 177
2．全國布局如何打開 179
3．全國銷售運營 180
第9節 線索客戶流轉及市場部SDR管理 181
1．線索—客戶流轉的過程 181
2．是否需要設置SDR小組 183
3．SDR工作的關鍵：部門協作 187
4．目前國內SaaS公司SDR部門配置狀況調查結果 189
第10節 客戶成功管理 191
1．客戶成功部的職責 192
2．考核指標（KPI） 195
3．人才畫像和招人途徑 196
4．客戶成功的工作方式 198
第11節 SaaS售前及實施崗位的新特點 200
1．銷售與售前職責的融合 201
2．國內售前崗位的實際情況 202
3．售前與實施部門的配合 203
4．小結 203
第12節 SaaS公司典型組織架構及職責劃分 203
1．業務部門與職能部門 204
2．各業務部門在客戶價值鏈條上的位置 205
3．小結 208
階段5 效率提升 209
第1節 管理會計與公司經營 209
1．固定成本與變動成本的取舍 210
2．價格的威力 213
3．小結 215
第2節 建立指標體系評估公司經營狀況 215
1．評價公司整體經營 216
2．評價產品 216
3．評價市場能力 217
4．評價銷售體系 218
5．評價服務 220
6．指標設置的原則 222
7．建設公司指標體系 223
8．匯總表 224
第3節 公司組織能力自評框架 226
1．公司整體 226
2．研發策略 227
3．產品及產品的市場定位 228
4．市場運營 229
5．銷售業務管理 230
6．服務方面（CSM客戶成功部或客服部） 231
7．小結 232
第4節 通過一個指標提高銷售管理效率 232
1．找到關鍵指標 233
2．定義關鍵指標 235
3．征集意見及宣傳 236
4．數據的獲取 236
5．指標的使用 236
6．小結 238
融 資 239
第1節 內部視角的經營模型vs外部視角的財務模型 240
1．美國SaaS公司的財務模型 241
2．建立經營模型的前提假設 243
3．幾個關鍵經營指標對投資回報率的影響 248
4．小結 252
第2節 公司融資過程中的坑 252
第3節 如何講好自己的商業計劃書 255
終章 升華企業經營思路 257
第1節 國內對SaaS公司關鍵選擇的共識 257
1．共識一：to B產品不應該免費 258
2．共識二：關于定制開發的選擇 258
3．共識三：在市場部下設立SDR團隊 259
4．共識四：重視構建銷售團隊自開拓能力 259
5．共識五：CSM是續費率的責任主體 260
6．共識六：工具SaaS做小微企業市場難以有毛利 260
7．共識七：盡量不收多年單 261
8．小結 262
第2節 SaaS圈的一些爭議 262
1．爭議一：工具SaaS該不該向商業SaaS發展 262
2．爭議二：是否要做PaaS 264
3．小結 264
第3節 “正心誠意”的頂層設計 264
1．正心誠意乃商業之本 264
2．如何做“正心誠意”的頂層設計 265
3．小結 267
第4節 哲學思維與底層商業邏輯 267
1．優秀產品經理的三個特性 267
2．具體說說軟件/SaaS行業的產品哲學 268
3．哲學思維與底層商業邏輯的重要性 269
4．小結 269
致謝 270
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SaaS創業路線圖:to B產品、營銷、運營方法論及實戰案例解讀 相關資料
《SaaS創業路線圖》是一本目錄式的創業者手冊，對SaaS的產業背景、行業未來、商業演化、產品構建、營銷推廣、組織發展與團隊激勵等進行了翔實而實戰化的描述。非常榮幸為本書作序推薦，期待吳昊更多高質量的知識產出。我們在商業實戰與商業研究領域相守相望、攜手努力，共同為中國企業數字化發展貢獻綿薄之力。 ——羅旭，紛享銷客創始人兼CEO 吳昊老師“SaaS白夜行”公眾號的文字已經梳理成冊，知識更加系統，數據更加翔實，案例更加豐富，對于讀者朋友們來說無疑是幸福的。無論是正投身于SaaS的朋友，還是即將開始SaaS創業的朋友，都建議你們閱讀本書。 ——阮良，網易智慧企業部CEO 吳昊老師一直是我們高管團隊的深度顧問。我們的銷售業績快速增長和團隊迅速成熟，*離不開他的專業指導和盡心付出！吳昊老師的著作即將面世，我和團隊都非常高興，相信會有更多的人和團隊因此受益！ ——鮑春健，小鵝通CEO 與其臨淵羨魚，不如退而結網；與其做等風口的豬，不如好好建魚池；與其埋頭苦苦創業，不如抬頭看看《SaaS創業路線圖》。 ——何潤，致趣百川CEO 作為騰訊SaaS加速器的導師，吳昊老師把自己的積累和所見所得給騰訊SaaS生態伙伴提效賦能，得到了騰訊SaaS生態圈的整體認可。吳昊老師的新書是SaaS探索道路上的一盞明燈，照亮每個創業者前行的道路，也希望更多的業界認知相互疊加、聚沙成塔。 ——穆亦飛，騰訊云副總裁
SaaS創業路線圖:to B產品、營銷、運營方法論及實戰案例解讀 作者簡介
吳昊，SaaS創業顧問，《SaaS創業路線圖》系列文章主創作者，騰訊首期SaaS加速器授課導師。“紛享銷客”天使投資人、前執行總裁，從0到N構建了紛享銷客千人營銷體系。華為技術公司業務與軟件綜合領域前BMT委員、軟件采購專家團前成員。 作者在企業信息化領域沉淀20年，擁有10年SaaS戰略及營銷管理經驗。近幾年，作者與近200家SaaS公司創始團隊深度交流，并作為常年顧問輔導幾家處于不同階段的SaaS企業。作者結合實戰提出了“SaaS的本質是續費”“SaaS公司的商業模式升級”，以及B端企業“可復制的市場成功”等方法體系。
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