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外貿經理人的MBA 版權信息
- ISBN：9787517503057
- 條形碼：9787517503057 ; 978-7-5175-0305-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
外貿經理人的MBA 本書特色
擺脫西方MBA課程局限 為中國外貿企業“量體裁衣” 直擊外貿企業管理痛點、難點 向管理要效益 助力王牌業務員向優秀管理者成功晉級
外貿經理人的MBA 內容簡介
本書結合世界500強企業優選管理方法和作者多年從事外貿企業管理的經驗進行編寫，讀完這本書你將收獲以下技能： 1. 突破經理人的思維誤區，完成從品牌業務員到很好管理者的角色轉變，做到適度參與、合理放權； 2. 了解薪酬體系與人才架構的設置技巧，讓專業的人干專業的事，擺脫高薪卻留不住人的煩惱； 3. 擺脫國外MBA課程內容難以在中國企業落地的難題，借鑒本土化的管理方法，優化效率、提升業績。
外貿經理人的MBA 目錄
**章 思維悖論與現實難題
**節 王牌業務員≠優秀管理者
第二節 你真的懂營銷嗎？
第三節 “大而強”不是唯一的方向
第四節 或許你一開始就錯了
第五節 無法回避的財務問題
MBA經典案例 松下幸之助的共同利益策略
第二章 薪酬體系與績效考核
**節 KPI的落地難題
第二節 薪酬架構本身就是大學問
第三節 激勵性薪酬福利架構的設置技巧
第四節 游戲規則的關鍵在于執行
MBA經典案例 德國巴斯夫集團的員工激勵五項原則
第三章 團隊架構與標準作業
**節 平臺搭建與團隊管理
第二節 制定標準作業流程的迫切性
第三節 人才架構的動態模式
第四節 讓專業的人做專業的事
第五節 能者上，庸者下
MBA經典案例 美國通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇的末位淘汰制
第四章 角色轉變與戰略規劃
**節 革命——先從自己開始
第二節 Leader與Coordinator
第三節 “堵”不如“疏”
第四節 不讓年終總結成為口號和拍馬屁工具
MBA經典案例 麥肯錫保持競爭優勢的學習型組織架構
第五章 核心管理與適度參與
**節 無影燈式管理的局限性
第二節 “甩手掌柜”的幸福與糾結
第三節 大客戶管理的專業方法
第四節 火候的重要性
第五節 歐美MBA模式難以在中國外貿企業落地
MBA經典案例 美國高盛集團的合伙人制度解析
**節 王牌業務員≠優秀管理者
第二節 你真的懂營銷嗎？
第三節 “大而強”不是唯一的方向
第四節 或許你一開始就錯了
第五節 無法回避的財務問題
MBA經典案例 松下幸之助的共同利益策略
第二章 薪酬體系與績效考核
**節 KPI的落地難題
第二節 薪酬架構本身就是大學問
第三節 激勵性薪酬福利架構的設置技巧
第四節 游戲規則的關鍵在于執行
MBA經典案例 德國巴斯夫集團的員工激勵五項原則
第三章 團隊架構與標準作業
**節 平臺搭建與團隊管理
第二節 制定標準作業流程的迫切性
第三節 人才架構的動態模式
第四節 讓專業的人做專業的事
第五節 能者上，庸者下
MBA經典案例 美國通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇的末位淘汰制
第四章 角色轉變與戰略規劃
**節 革命——先從自己開始
第二節 Leader與Coordinator
第三節 “堵”不如“疏”
第四節 不讓年終總結成為口號和拍馬屁工具
MBA經典案例 麥肯錫保持競爭優勢的學習型組織架構
第五章 核心管理與適度參與
**節 無影燈式管理的局限性
第二節 “甩手掌柜”的幸福與糾結
第三節 大客戶管理的專業方法
第四節 火候的重要性
第五節 歐美MBA模式難以在中國外貿企業落地
MBA經典案例 美國高盛集團的合伙人制度解析
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外貿經理人的MBA 節選
【文摘】 第二章 **節 KPI的落地難題 我相信，大量的外貿企業的管理者、經理人，一定希望借助KPI 來考核自己的員工和團隊，從而執行真正意義上的激勵制度，員工做得好就發獎金，做得不好就扣獎金。 KPI的五個量化步驟 **步，決定如何去量化工作情況（Decide what to measure）。說白了，就是要根據公司和團隊的具體情況，來制定考核標準，也就是游戲規則。 第二步，收集數據（Collect the data）。這一步是關鍵中的關鍵。需要哪些數據、如何整理等問題需要在這一步做好，這一步指的是在執行的過程中如何統計數據。 第三步，分析數據（Analyze the data）。這個好理解，數據統計完成，匯總之后，就需要對手中的數據進行分析，從而用數據說話，掌握員工真實的工作情況。 第四步，匯報結果（Report the results）。等數據統計完，可以量化之后，把通過分析得到的結論上報，以此作為激勵制度的依據，同時也便于了解員工的實際表現情況。此外，公司未來的工作方向、目標的制定，都需要根據KPI 考核的結果進行調整。 第五步，正式采取行動（Take action）。采取什么行動？當然是根據統計結果來對員工給予激勵、處罰或崗位調整。一切都要以結果為導向。有了結果，才可以掌握員工的真實工作情況，激勵制度也才能名正言順地執行起來。 KPI制度難以在中國外貿企業落地的現實情況 在實際操作中，大家會逐漸發現，不是獎懲制度不能執行，不是績效考核不能開展，而是在大部分外貿企業里，KPI是很難量化的。比如以下幾項。 問題一：跟單員平時兢兢業業工作，她的工作表現如何通過數據統計？ 問題二：有些跟單員一個月跟一個訂單，有些跟單員一個月跟100 個訂單，如果單純用出錯率來統計KPI，合適嗎？ 問題三：業務助理的工作表現如何量化？ 問題四：采購部門的KPI 該如何計算？ 問題五：新員工的離職率不低，是不是說明人事部門人員的KPI 都不合格？ 問題六：公司資源很好，老客戶一直返單，難道這意味著業務員的表現足夠出色？ 我們把問題一和問題二結合起來看。有些公司可能以出錯率為考核標準，老板為此還揚揚得意，考驗跟單員的是工作的認真和仔細程度，這個崗位需要細致地處理各種問題，包括協調工廠、貨代、第三方機構、客戶有關人員和訂單生產環節，錯誤越少、出錯率越低，就說明跟單員的表現越好。 對于這個考核思路，我是嗤之以鼻的。我可以舉一個很簡單的反例。假設一個跟單員一個月就跟了一個中型客戶的訂單，沒出問題，她的出錯率是0。但是另一個跟單員，一個月內，手里有兩個大客戶，6 個小客戶，3 個中型客戶，同時跟進和處理20 多張訂單，沒有出大錯，但的確有兩三個訂單有些疏忽和小意外。這種情況下，她的出錯率接近10%。如果按照出錯率來統計，**個跟單員的表現要好于第二個跟單員，應該拿更多的績效獎金。 很顯然，這是大錯特錯的。因為大前提不同，所以根本就沒有可比性。我們既要鼓勵員工承擔更多工作和責任，又需要對他們的工作表現和工作內容給予獎勵。錯誤的確需要糾正，需要給予相應處罰，但是不能因為有錯誤，而影響因其他工作取得的成績而應獲得的獎勵，這顯然是不公平的。 問題三也是同樣的道理。業務助理做的事情很雜，而且很瑣碎，比如協助主管處理業務、跟單、采購、與相應部門的同事合作。這個崗位有的時候工作量很大，有的時候可能很清閑。那具體如何量化工作表現？如何考核才合理？ 再看問題六，有些公司資源不錯，產品不錯，價格也還行，公司對業務員開發客戶的支持力度很大，對于客戶的要求也一直都滿足得不錯。在這樣的公司里，業務員的工作壓力其實很小，他們不需要艱難地與客戶談判，客戶就會下單、返單，業務員只需要接單，做做跟單的工作，把訂單安排下去就行。在這種情況下，如果按照客戶的返單率來進行考核，那業務員的分數會非常高。然而，這能說明這個業務員工作很努力、很出色嗎？其實不然。因為這是公司的優勢，是產品的優勢，是價格的優勢，跟業務員關系不大。所以，設計這樣的KPI同樣有失偏頗，無法讓經理人掌握真實情況。 除此之外，還會出現問題四、問題五，甚至其他更多問題。經理人會逐漸發現，制定大量的非直接業務部門的相關人員的KPI，本身就是一個大難題。尤其對中國的外貿企業而言，其企業管理制度跟西方企業截然不同。所以，外來的和尚未必就會念經。很多在國外商學院和企業被驗證過，看起來行之有效的一些方案，在中國的外貿企業卻未必能順利落地，甚至可能會產生一些更嚴重的問題。 毅冰的解決思路和方案 一個企業的KPI 制度，從*初設想到*后落地，可能要嘗試無數次，失敗無數次，修改無數次，才能正式投入使用。這不是一個靜態的標準，而是根據企業的變化、形勢的變化、同行的變化，不斷調整的一套動態的方案。 案例2-2 采購部門的KPI設置 在外企，采購部門的考核指標往往是公司的成本控制情況。換言之，在采購環節給公司節約的成本、提升的效率、增加的利潤，就是采購部門績效考核的重要指標。 比如，老產品的采購單價下降了1%，銷售價格上漲了3%，公司多獲得了4% 的收益，那么采購部門在這方面就功不可沒。他們維護好了現有供應商，減少了瑕疵和訂單出錯概率，同時開發了新供應商，降低了成本。這就是KPI 考核在采購部門的應用。 那KPI 具體該如何設置呢？我個人認為，針對中國的外貿企業，采購部門的KPI，要通過以下幾個方面來設定： **，老產品采購單價的談判與維護； 第二，新供應商的替代準備； 第三，供應商出錯比例統計； 第四，收受供應商賄賂事件（Bribery Case）零容忍； 第五，整體的成本控制。 這里面的每個環節都要事先想清楚、想透徹，把游戲規則制定好，盡可能減少漏洞，掌握采購部門的真實情況。否則，讓老實人吃虧，讓庸人獲利，就不好了，也是管理者的嚴重失職。 案例2-3 跟單員的KPI 量化統計和案例模擬 與采購員一樣，跟單員的工作情況，單純用業績來評定也是十分困難的。因為很多工作不一定會有立竿見影的效果，但是需要花很多時間、精力和心思去做。所以，我們要把考核標準制定得更加細致，很多加分項要考慮進去，才不至于難以掌握具體的工作情況。我個人建議從以下五個模塊，來制定跟單員的KPI 考核標準。 模塊一：跟進訂單的數量統計（大客戶訂單或者大訂單記10分，中等訂單計5 分，小訂單記3 分）。 模塊二：出錯的數據統計（小失誤扣3 分，中失誤扣5 分，大失誤扣20~50 分）。 模塊三：工作負荷情況（超負荷工作加10 分，中等強度工作加5 分，輕量級工作加3 分，清閑工作不加分、不扣分）。 模塊四：是否執行標準作業流程（是，加5 分；否，每次扣3分；否，且造成失誤，每次額外扣5 分）。 模塊五：與業務、采購、助理等相關同事的溝通是否順暢（十分順暢且無問題，加10 分；有小問題，但不影響具體工作，不加分、不扣分；有問題，部分影響工作，扣5~10 分；跟同事之間無法合作，嚴重影響工作，扣20~50 分）。每一分對應的獎金是100 元人民幣。我們可以模擬一下實際操作的情況。 假設一個跟單員，第四季度很忙，手里跟進的訂單有38 個，其中大訂單3 個，中等訂單11 個，小訂單24 個。根據模塊一，他跟進訂單的總分是：3×10+11×5+24×3=157 分。對應模塊二的出錯統計，他大的失誤沒有，中等失誤有1 次，是驗貨申請提交晚了，導致第三方排期延遲，推遲了一個船期。客戶沒說什么，但是這個失誤需要扣5 分。小的失誤，比如快件寄出后，沒有**時間把單號和詳情通知業務員；打包樣品時忘記在紙箱上下墊紙板；制作invoice（發票）和packing list（裝箱單）時，有日期沒改過來，有內容填錯等，總計7 個失誤，需要扣7×3=21 分。算上中等失誤的5 分，總計需要扣除26 分。接下來，看模塊三。這個季度工作強度很大，往往是一年里*忙的，所以屬于超負荷工作，需要加10 分。 再對應模塊四。這個跟單員平時基本嚴格按照標準作業流程執行，沒有出過嚴重問題，但是有兩次自作主張，違反公司規定，需要扣除4×3=12 分。 *后是模塊五。這個跟單員跟其他員工的溝通十分順暢，可以通力合作，團隊之間的協作十分緊密，值得鼓勵，可以加10 分。這樣一來，五個模塊的總分是157-26+10-12+10=139 分。再按照每分對應100 元人民幣計算，這個跟單員第四季度的績效獎金，就是13 900 元人民幣。 一旦把這些內容量化，我們就可以知道跟單員的真實表現，從而通過KPI來計算具體的數字。主管一方面可以掌握員工工作的具體情況，看接下來是需要調整、增加人手，還是需要重新分配和安排工作；另一方面則可以根據KPI 考核的結果來發放績效獎金，避免獎金隨意發放所造成的誤會或不滿，一切有理有據，可以通過數據說話。 ……
外貿經理人的MBA 作者簡介
毅冰，資深外貿人士，毅冰—米課項目聯合創始人，外派美國、澳大利亞和中國香港多年。著有《外貿高手客戶成交技巧》等多本暢銷書。
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