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人才戰略:人才戰略規劃、梯隊、盤點及激活之道 版權信息
- ISBN：9787521610567
- 條形碼：9787521610567 ; 978-7-5216-1056-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
人才戰略:人才戰略規劃、梯隊、盤點及激活之道 本書特色
多家世界500強經歷實操總結，“戰略、業務、人才”三維度有效關聯 涵蓋30+人才管理場景，30+企業案例分析，30+實操工具和邏輯圖 強力打造企業人才戰略設計及落地完整價值鏈
人才戰略:人才戰略規劃、梯隊、盤點及激活之道 內容簡介
本書是一本從管理者角度思考并實施人才戰略的經典實踐工具, 書籍中所有觀點、案例均為作者本人在多家世界500強的經歷實操總結, 對“戰略、業務、人才”三個維度進行了有效關聯。內容涵蓋超過20個以上業務場景、3個以上大型案例分析、20個以上實操工具和講師本人親身總結的邏輯圖, 圍繞“道、法、術、例”的邏輯展開, 從頂層思考到工具落地, 強力打造企業人才戰略設計及落地完整價值鏈。這是一本寫給所有企業管理者看的人才戰略書, 作者的筆鋒兼具戰略高度與操盤落地的工具, 融合職場溫度和人文思考的深度。對于公司管理團隊及創業者而言, 提供了企業人才戰略的布局與管理的整體思路, 拓寬了頂層設計的視野 ; 對于各級業務管理者來說, 可以從“市場、戰略、人才”三個角度全方位了解人才管理, 是一本“非人”的管理類圖書。對于職能管理者來說, 既有規劃設計, 又有實操落地, 是一本戰略性的人才管理圖書。除此之外, 得益于作者近20年極為豐富的企業高管、跨行業交流、國內外商學院訪學經歷, 本書也為理論研究者提供了大量的原創工具與詳實的寶貴案例。
人才戰略:人才戰略規劃、梯隊、盤點及激活之道 目錄
**章??頂層思考：破解人才戰略的基本內涵??
以終為始：所有對人的管理，必須基于一種戰略性思考??007
從整體到細節：破解人才戰略內涵的五大問題??015
管理者的兩項基本工作：業務戰略+組織能力??024
國家級人才戰略：讓人才領航國家未來??029
第二章??TTSC：規劃由業務戰略到人才戰略的基本價值鏈??
由業務到人才：人才戰略實施的基本過程解讀??038
全景羅盤：人才戰略關鍵技能羅盤2.0（由外到內地全盤思考）??046
資源分配系統：對人才戰略中專業導向與動機導向的思考??058
第三章??人才供應鏈：圍繞“招培借留”打造組織的人才供應鏈??
數量與質量：人才編制的“動態失衡”及應對策略??066
4B模型：人才供應鏈建設的四維渠道??073
第四章??人才標準：為組織人才畫像，規避組織評價的風險??
價值方向的選擇：實踐角度判斷人才價值的四種方向??090
通用素質標準：從戰略、文化到對員工、管理者的要求??096
能崗匹配：從要做什么到需要具備什么??100
人才畫像：從“量化”到“生動化”地看待人才??104
三大典型風險：規避組織對人才評價的典型風險??110
第五章??人才盤點（IEA）：人才戰略中的大數據思維及應用??
綜觀全局：人才盤點的基本流程及保障要素??122
信息庫建設（I）：收集關鍵崗位人才的基礎數據??130
人才評估（E）：對關鍵崗位人才的能力與潛力進行評估??132
人才應用（A）——關鍵崗位人才盤點后的多維應用??136
第六章??群賢畢至：人才引進的渠道開拓與方法創新??
業務視角：理解人才引進行為的四個本質問題??148
整體布局：對常見人才引進渠道及有效性的思考??152
定點爆破：中高端、低端人才引進的思路及建議??157
渠道創新：還有哪些新興的招聘渠道??167
延伸視角：整個公司建立起“全過程招聘”的理念??172
第七章??組織賦能：全方位提升組織的作戰能力??
組織賦能方向一：激發團隊作戰意愿??181
組織賦能方向二：強化團隊作戰工具??183
組織賦能方向三：提升團隊作戰能力（員工能力提升的鐵三角）??190
組織賦能方向四：增強團隊作戰力量（向內向外借力）??202
第八章??人才梯隊：人才梯隊建設的入庫、在庫與出庫??
人才梯隊建設：入庫的人才標準建設??210
人才梯隊建設：在庫中的人才培養建設??215
人才梯隊建設：出庫中的人才評估與任用??224
第九章??培養基地：人才戰略中企業大學的定位與作用??
戰略視角：從戰略角度看企業大學成功的原因??236
企業視角：通過一個國內企業大學定位的案例來反求諸己??241
從企業到國家：人才戰略中知名學府與國家之間的關系??245
第十章??組織激活：七大引擎與留人的奧秘（激勵與保留）??
引擎1.總報酬模型：員工激勵的多樣性設計??255
引擎2.希望系統：Hope System??265
引擎3.四維通道：使人才發展的高速公路不再堵車??271
引擎4.人才綁定：從機制角度鎖定關鍵人才??277
引擎5.事業合伙人：職業經理人的奔跑動機問題??283
引擎6.員工體驗感建設：強化員工被組織期望的行為??289
引擎7.“多種樹”：留人的終極奧秘??291
第十一章??風險規避：中國企業人才戰略十二大典型問題??
典型問題1.人才渠道來源問題??297
典型問題2.減員增效問題??299
典型問題3.人浮于事問題??301
典型問題4.德不配位問題??304
典型問題5.空降兵陣亡率高問題??307
典型問題6.文化稀釋問題??308
典型問題7.激勵創新問題??309
典型問題8.人才梯隊建設問題??311
典型問題9.薪酬的公平與平衡問題??312
典型問題10.短期績效與長期發展問題??317
典型問題11.知識與經驗的流失問題??319
典型問題12.人才評價問題??321
后記??327
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人才戰略:人才戰略規劃、梯隊、盤點及激活之道 節選
**章 頂層思考：破解人才戰略的基本內涵 2018年3月22日，美國總統特朗普在白宮簽署對中國輸美產品征收關稅的總統備忘錄，中美貿易戰的大幕徐徐拉開，硝煙四起。當年年底，“貿易戰”一詞當選為2018年度經濟類十大流行語。在一次朋友聚會中，我跟一位中南大學嶺南學院的EMBA（高級管理人員工商管理碩士）同學、某手機屏幕生產企業合伙人聊起貿易戰。他說，他們公司的制造基地發生了一次戰略轉移，很多工廠搬到了海外勞動力更為廉價的地區，除了派一些老師傅進行技術支援之外，大量工人實施本地化招聘，這樣國內的工人就富余了。自年中開始，在他的授意下，公司人力資源部組織裁員，他們把員工的工資表拿出來，從工資高的員工開始裁起。因為他認為“不能轉化為利潤的就是成本”，工資高則意味著人工成本高，降低人工成本自然能省出利潤。 我問他，那要是剩下一堆能力不強的員工，怎么辦？ 他說，在公司效益不好的時候，人工成本是一筆很大的開支，將工資高的員工裁掉，可以達到“一石三鳥”的效果，即： 1.增長與存活：將省下的人工成本用于對公司增長性項目的投資，為公司獲得寶貴的喘息時間。 2.推廣師帶徒：剩下能力不強的人，可以交由能力強的人去帶，帶出來之后不僅又出現一堆“強人”，而且還節約了人工成本。 3.引入“鲇魚”：借機從外部招聘幾個有活力的新人進來，攪一攪過于平靜的組織氛圍，讓團隊更有戰斗力。 我問他現在效果怎么樣，他回答了一句話：我十分痛恨公司人力資源部。 問及原因，他說，因為他們現在又開始招人了。能干的人大部分被裁掉了，剩下的人看似工資低，但能力也弱。公司業務還在發展，也不能混日子，只能花錢再招一些強人過來；而外面同級別的強人，往往要價比內部的人還要高，反倒又推高了組織成本。聽他這么一說，我開玩笑式地回了一句：我也痛恨你們公司人力資源部，但我更痛恨你。 從價值的本質而言，人才和商品有一定的類似性。在市場經濟環境下，一個商品的價格越貴，往往代表兩種情形：一是商品本身價值很高（含稀缺性），二是商品能夠滿足人們的炫耀性消費需要。人才這種商品也遵循市場法則——他的工資越高，大概率來說，對應的能力（稀缺性）或品牌效應往往越強。如果單純按照工資的高低去裁員，那么很有可能會把能干的人也一并裁掉，并不能達到提高人工效能的目的，“殺敵一千，自損八百”，等想要做事的時候，就會發現人還是不夠。人是真的不夠嗎？不，是人才不夠。 2018年5月，我去英國劍橋大學游學，順路參訪了著名的MINI Cooper汽車制造廠。在他們的裝配廠區，映入我眼簾的不是大群忙碌的工人，而是大面積出現的以ABB、KUKA（庫卡）為代表的機械臂。在裝配廠區，每100平方米左右的區域，大概只有1—2個工人。我問廠區的華人工程師，是從幾年前開始大批量使用機械臂的？對方說，應該是5年前，原先每100平方米有8個工人左右，投入機械臂之后，只需要1—2個工人。出于職業敏感，我下意識地問，那么這5年內企業裁員裁掉了多少人？ 如果按照純理論推算，他們的裁員數量應該在50%—70%，這應該是一次大面積裁員。不料這位工程師告訴我，迫于歐洲強大的工會力量，他們想盡了一切辦法，將*近3年的員工流動率控制在了15%之內。我很好奇：富余的員工去了哪里？對方告訴我三句話： 1.前后轉崗：我們決定引入機械臂的當年，就暫停了所有職能板塊（人力、財務、客服等）的人員招聘，即“只出不進”，將業務線多余的人員轉崗至職能線，在提供必要培訓的基礎上，讓他們從事支持性崗位工作。 2.“混編軍團”：將約20%的工人轉移到了控股的新興業務單元，和原有團隊組成一支新的業務團隊，“混編軍團”式地開始新的業務工作。 3.新增崗位：引入機械臂之后，出現了一些新增技術及支持性崗位，如機械臂的調試、維修，后臺中控、調度等，我們將部分原有技術能手組織起來，在參加機械臂廠家培訓的基礎上，轉崗至新增崗位工作。 面對企業業務的暫時性下行、科技進步等原因帶來的人員冗余，必要的減員手段有助于短期降低企業壓力。但從長遠來看，開源與節流，應該是將開源放在首位：錢是賺回來的，不是省出來的。減員在適度層面上可以降低企業成本，讓企業短期內獲得喘息時間，但實際增效的原因卻是由強大的業務戰略和組織能力的協同帶來的。再好的市場環境也有倒閉的企業；再不好的市場環境也有生存得很好的公司。所謂賺錢，也可以叫“賺前”，只有把錢賺回來以后才能規劃向前一步的操作——這很像網上的一個“段子”：要先吃飽才有力氣減肥。 企業中人才的存在永遠是一種“相對過剩”，減員也可以看作減少某一個崗位上的員工：如果企業是在向前發展的，那么看似多余的人才可以通過轉崗、再培訓、儲備、拓展新業務等手段進行橫向消化，這是從結構上來說的。而從時間上來說，如果現有人才的能力不足以應對未來的需求，也會帶來“相對過剩”——這和過去在經濟領域里我們遇到的“鋼產量過剩”問題的本質極為接近，都是一種“結構性過剩”。解決一個國家鋼產量過剩的問題，既可以從提高鋼本身的品質角度、打造細分市場角度進行消化，也可以從房地產、基建、造船、造島等相關領域多元化解決，單純地實施淘汰、扼殺性行為不能從本質上解決問題。 以小窺大，這就是一個典型的人才戰略中的“減員增效”問題。 什么是人才？《未來人才學》中有這么一句話：“人才，是能夠產生良好社會效應的、以知識信息活動的載體為基本形態的知識信息組合增強動力源，或者說，人才是一個具有專業智能并能自覺地為促進社會進步而從事創造性勞動的人。” 對于國家，胡錦濤關于加快建設人力資源強國的戰略目標曾說：“必須堅定不移地實施科教興國戰略和人才強國戰略，切實把教育擺在優先發展的戰略地位，推動我國教育事業全面協調可持續發展，努力把我國建設成為人力資源強國，為全面建設小康社會、實現中華民族的偉大復興提供強有力的人才和人力資源保證。” 對于企業來說，什么是“人才戰略”呢？簡單來說，人才戰略就是：企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時機可持續地提供適當的人才，以滿足企業短期及長期的商業目標。 人才戰略和業務戰略在本質特征上是一致的，在速度上是“同頻”的（圖1-1）。很多人才問題的產生，都是因為脫離了業務戰略而去談人才，造成兩者節奏脫節。在互聯網行業有個詞叫“算法”，雙方的算法不一致，就很難達成“協同作戰”的關系。管理者在人才戰略上產生多少風險，在業務戰略上就會遇到多少危險。 以終為始：所有對人的管理，必須基于一種戰略性思考 關鍵詞：戰略導向、“糧倉”、價值時效性、人力資源池 請大家思考一個問題： 你所在的公司有兩個區域，一個是上海區域，另一個是烏魯木齊區域。上海區域當年營收8000萬元，烏魯木齊區域當年營收600萬元，哪個地區的總經理應得的薪酬高呢？ 顯而易見，籠統地認為上海區域營收高，因此上海區域總經理薪酬高，或烏魯木齊城市物價低，因此烏魯木齊區域總經理薪酬低等單一的觀點，屬于“管中窺豹”。這個問題我也問過不少管理人員，整理了很多人的觀點，主要有如下五個角度： 1.從指標完成比例角度。假如上海區域年度指標為1億元，完成8000萬元；而烏魯木齊區域年度指標為400萬元，完成600萬元，則烏魯木齊區域總經理應得的薪酬高。 2.從凈利潤收益角度。假如上海區域營收8000萬元，成本7800萬元；而烏魯木齊區域營收600萬元，成本320萬元，則烏魯木齊區域總經理應得的薪酬高，因為他保持了健康的增長。 3.從任務完成難度角度。假如上海區域屬于公司的強勢區域，而烏魯木齊區域屬于新弱區域，那么從人、財、物的資源整合、任務目標的達成上看，烏魯木齊區域面對的難度要大于上海區域，則烏魯木齊區域總經理應得的薪酬高。 4.從平衡計分卡角度（財務、運營、客戶、學習成長）綜合判斷。哪一區域綜合得分高，則能證明其保持了高質量的增長，該區域的總經理管理水平更高，則對應薪酬就應該更多。 前四個角度其實都屬于常態化分析，是一種以靜態化的績效考核為軸心的思考路徑。值得我們注意的，是第五種思考角度。 5.從公司戰略導向角度。若公司原有項目在上海區域，未來打算業務下沉，往二線以下城市走，那么類似于烏魯木齊區域這樣的項目就是公司未來的“糧倉”——如果成功則會提供源源不斷的現金流，而若失敗則會造成公司重大的戰略調整和業務萎縮（若上海區域屬于成熟的待退出區域則更為明顯）。那么不管當下怎么樣，都需要從薪酬、激勵，甚至扶持角度重點關注烏魯木齊區域。換句話來說，如果從戰略的“立足現在、放眼未來”來看，烏魯木齊區域總經理的薪酬并不是依據短期的烏魯木齊區域營收而定的，他承載了更多的未來的戰略意義。在烏魯木齊區域初期營收低、遇到困難的時候，更需要給“拓荒牛”一定的保護機制。 從總體上說，“糧倉”型項目打造的思路，是“先種糧、再養糧、再收割”。讓我們從一個農民打造糧倉的基本過程，來類比企業對應的業務動作。 因此，在“糧倉”型項目打造的初期階段，為了能夠充分地搶占市場，營銷成本、人工成本等必要的費用是很難省下來的。成本越高、利潤越低，如果只考慮利潤的話，那么顯然烏魯木齊區域總經理的薪酬就應該低；但如果考慮戰略導向的話，烏魯木齊區域總經理的薪酬不僅不會低，而且還會視其市場開拓的情況給予獎勵，還需要新增一筆異地津貼。這就是對于“拓荒牛”必要的保障與激勵，不然“拓荒牛”是很容易被“一刀切”的績效考核“考死”的。 ……
人才戰略:人才戰略規劃、梯隊、盤點及激活之道 作者簡介
何欣 工作實踐：18年世界500強從業經歷，連續工作5家世界五百強企業，負責多家企業人才戰略管理及組織運營工作，并擔任500強企業的事業合伙人、業務區域副總經理、職能部門總經理。一切以業務出發解決問題，致力于組織的客戶化經營、專業化生存、項目化運作。目前擔任多所商學院、總裁班客座教授，并受聘于多家地產、文化企業擔任董事長特別顧問。 專業研究：中山大學嶺南學院EMBA，英國劍橋大學、日本北九州市立大學等多所國際院校訪學經歷。國內等多所商學院CHO班、總裁班客座教授，深圳大學管理學院MBA創業導師、中興通訊頂*創客導師、深圳市國資培訓中心特聘教授、深圳市中小企業最佳雇主評選專家評委。“2018年人力資源金牌作者”（中國人民大學書報資料中心統計數據）、《人力資源》雜志領銜專家團隊成員、《培訓》及《人力資源》雜志專欄作家（發表專題文章逾50余篇）。《在組織中高效學習：如何把學習成果轉化為工作績效》聯合譯者，已出版《重新定義培訓：讓培訓體系與人才戰略共舞》《人才戰略：人才戰略規劃、梯隊、盤點及激活之道》，即將出版《價值裂變：人力資本增值創新之道》《變動時代的人才管理與組織動能建設》等書籍。
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