掃一掃
關注中圖網
官方微博
稻盛和夫阿米巴經營實踐:全員參與經營.主動創造收益 版權信息
- ISBN：9787520202824
- 條形碼：9787520202824 ; 978-7-5202-0282-4
- 裝幀：簡裝本
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
稻盛和夫阿米巴經營實踐:全員參與經營.主動創造收益 本書特色
日本經營之圣稻盛和夫全新力作，將秘不外傳的阿米巴經營實踐要領首次全公開！京瓷阿美巴指定參考“教材”。 ◎稻盛和夫繼《阿米巴經營》暢銷700000冊后全新力作！ ◎86歲“經營之圣”的智慧結晶，詳解阿米巴經營實踐要領，日本航空從破產到重建成功的奇跡。 ◎稻盛和夫獨創的經營管理體系——阿米巴經營，拯救了一家世界500強，成就了兩家世界500強企業。阿米巴經營主張全員參與經營，分部門獨立核算，企業創造高收益。無論是大型企業集團還是中小創業公司，無論是制造業還是服務業，都適合采用阿米巴經營，創造驚人的效益。 ◎本書是京瓷阿美巴管理顧問(上海)有限公司(KCCS在華全資子公司)阿米巴經營指定參考用書。 我確信，不論對于老讀者，還是對于那些真心想學習和實踐阿米巴經營的新讀者來說，此書都可以滿足大家的期待。 阿米巴經營是一個讓每位員工與經營者想法一致、朝著共同目標前進的經營體系。 單純由管理層來經營企業是遠遠不夠的。為了企業的持續發展，必須讓全體員工參與經營，形成強大的合力。這是阿米巴經營的要諦。 ——稻盛和夫如果沒有稻盛先生“敬天愛人”的思想和阿米巴經營方式，就沒有軟銀的今天。從這點上講，就是拿幾百億日元來，也報答不了稻盛先生的教誨。 —— 孫正義(日本軟銀集團總裁)到了今天，企業家*關心的問題是有關人本身的問題。人為什么活著？企業存在的意義何在？我們應該對社會做出怎樣的貢獻？我從稻盛經營哲學中學到了很多。 ——馬云(阿里巴巴首席執行官)我對稻盛先生的阿米巴經營和“敬天愛人”的哲學很感興趣。如果我早一天認識稻盛，海爾會發展得更好。 ——張瑞敏(海爾集團首席執行官)
稻盛和夫阿米巴經營實踐:全員參與經營.主動創造收益 內容簡介
阿米巴經營是稻盛和夫的經營手法。稻盛和夫創辦京瓷集團和KDDI兩家世界500強企業，并在日本航空公司深陷經營危機的時刻，力挽狂瀾，重建日航，使其成為高收益企業，阿米巴經營功不可沒！兜臼⒑头虬⒚装徒洜I實踐》是稻盛和夫繼《阿米巴經營》暢銷10年后,再次動筆，詳細解說阿米巴經營實踐要領的全新力作。書中的靠前、二章，由稻盛和夫解說阿米巴經營的概要和經營哲學在其中發揮的作用。第三、四、五章，由專門從事阿米巴經營咨詢、導入工作的京瓷通信系統公司（KCCS）解說阿米巴經營的具體推進方法。本書通過講解日本航空公司從破產到重建成功的經典案例以及制造業、服務業企業導入阿米巴經營的案例，對阿米巴經營的實操方法進行了詳細說明，是學習阿米巴經營手法的很好“教材”之一。
稻盛和夫阿米巴經營實踐:全員參與經營.主動創造收益稻盛和夫阿米巴經營實踐:全員參與經營.主動創造收益 前言
前言
日本經濟在泡沫經濟崩潰后，遲遲無法走出長期低迷的泥潭。不僅是大企業，還有很多中小企業，都無法再現昔日輝煌的發展勢頭。原因很多，比如說無法改善經濟通縮的狀況、快速演進的少子老齡化，以及更為嚴峻的全球競爭環境，等等。但是，我深刻地感覺到，除了這些外在的原因之外，還有更為根本性的、內在的原因。
第二次世界大戰結束后，很多日本企業依靠員工高漲的士氣和刻苦的精神，調動全體員工的力量，實現了廢墟上的重建。這些優秀的員工對公司充滿熱忱，將公司的發展視為自身的發展，與公司共同成長。
但是，從日本經濟到達頂峰后的泡沫經濟時期開始，公司和員工的關系逐步發生了變化。我認為，員工的能力和員工對于公司的熱情未能得到充分的發揮，這就是日本經濟長期低迷的根本原因之一。
僅僅依靠經營者和一部分干部或精英來經營企業，成果是有限的。讓所有員工都參與經營，凝結全體員工的力量，這是事業持續發展所必不可缺的因素。
我本人一貫珍視“人心”，一貫注重“全員參與的經營”。不論是在京瓷，還是在KDDI和日本航空，我都是這么做的。
以心為本的經營
我之所以重視“人心”，與我創辦京瓷的起因有關。京瓷是在周圍熱心人士的支持下誕生的企業。1959年，我從京都一家生產絕緣瓷瓶的公司辭職，看好我的朋友和前輩決定出資，“創建一家公司，讓稻盛的技術發揚光大”。其中甚至有人將自己的房產作抵押，為公司提供資金，原因據說是“一個男子漢迷戀上了另一個男子漢”。
因為這些朋友和前輩認可我以技術入股，我才走上了持股經營，也就是所謂做“老板”的道路。為了報答他們對我的信任和期待，我拼命努力，全身心投入經營。
我之前工作過的公司里有7位伙伴愿意追隨我。他們甚至說：“如果稻盛獨立創業，我們一定要追隨他。如果以后企業經營遇到困難，我們大家哪怕出去打零工為公司賺錢，也要讓稻盛專注于他的研究。”這些伙伴們是與我心連心的同志，支持我不斷前進。
雖說人心易變，可一旦心心相連，世上就沒有比人心更為牢固的東西。當初沒有資金、沒有信用、沒有實績的京瓷之所以能夠成長發展，正是因為有了這樣的“人心”作為基礎。
經營的目的是什么
對于我來說，企業經營的目的是追求全體員工的幸福，這是我不可動搖的信念。在創業第三年，我將其作為京瓷公司的經營理念，銘記如下：
追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻。
其實，制定這一經營理念的契機，源自創業第二年時錄用的高中畢業生們強硬地提出改善待遇的要求。
他們逼迫我保證給他們漲薪和發獎金，但當時我對于企業經營還缺乏自信。我認為，不能靠違心的承諾來挽留他們，所以我明確表示“無法保證”。同時，我懇切地說，雖然無法對將來做出保證，但我一定會拼命努力，打造一個優秀的公司，讓大家覺得在這里工作真好，請大家一定要相信我。
經過三天三夜推心置腹的交談，他們終于被我說服，留在公司繼續工作。
本來，京瓷是一家為了“讓稻盛的技術發揚光大”而創辦的公司，但即便是這樣一家微不足道的小企業，年輕的員工們也是抱著托付終生的愿望而來的。當知道這一點后，我非常后悔，甚至覺得創辦京瓷是一大失敗。我連自己的家人都沒照顧好，卻要保障萍水相逢的員工們一輩子的生活，我覺得實在是太難實現了。
但是，經過深入的思考，我得出了結論，企業存在的目的并不是為了實現經營者個人的夢想，而是為了守護全體員工及其家人的生活，是為了實現大家的幸福。
所以我決定，放棄自己作為技術人員的個人夢想，轉而為實現全體員工的幸福而經營企業。
這個決定對我后來的企業經營意義重大。由于企業經營的目的變成了“追求全體員工物質與精神兩方面的幸福”，所以作為經營者的我和全體員工都把京瓷當成了“自己的公司”。為了讓自己的公司更為卓越，大家都拼命工作。
我和員工之間的關系，也由經營者和勞動者、支配者和被支配者這一僵硬的關系，變成了為了共同目標團結奮斗的“同志”關系，在員工和員工之間也產生了強烈的伙伴意識。
實踐阿米巴經營
為了實現“以心為本”的經營，為了實現上述經營理念，我創造出來的經營手法，就是本書所講述的阿米巴經營。
在阿米巴經營中，要將公司劃分成多個被稱為“阿米巴”的獨立核算的小組織。每個阿米巴的全體成員都努力實踐“銷售*大化，費用*小化”這一經營的原理原則。阿米巴長和阿米巴成員一起設定本部門的目標，并努力達成。阿米巴成員從各自的崗位和立場出發，*大限度地發揮個人能力，努力達成目標。其結果就是，員工們能切身感受到自身在工作中不斷成長，能品嘗到與伙伴們一起達成目標的喜悅感。通過這種全員參與的經營，踐行“追求全體員工物質與精神兩方面的幸！钡慕洜I理念。
因為京瓷實行了阿米巴經營，所以自創業以來從未虧損，持續發展壯大。同樣，由我創辦并導入了阿米巴經營的第二電電（現KDDI），以及我參與重建，也導入了阿米巴經營的日本航空公司，都實現了高收益。
我當初認為，阿米巴經營作為京瓷的獨家經營秘籍，不能公之于眾，但后來我意識到，阿米巴經營應該被更多的人了解和應用，從而為社會的進步發展做出貢獻。于是我在2006年出版了《阿米巴經營》一書。此書得到了廣泛好評，現在還有很多人在閱讀。
同時，也有很多人希望有一本進一步詳細解說阿米巴經營的書籍。此外，就像開篇所敘述的那樣，我認為日本經濟低迷的原因之一，就是員工們的熱情和能力沒有得到充分發揮，而阿米巴經營可以解決這一問題。所以我意識到，能讓更多的人理解阿米巴經營的價值，是一件非常有意義的事情。
因此，我和專門從事阿米巴經營咨詢業務的KCCS（京瓷通信系統株式會社）合著了本書。
本書的**、二章，由我解說阿米巴經營的概要和經營哲學在其中發揮的作用。第三、四、五章，由KCCS解說阿米巴經營的具體推進方法，其中包括導入阿米巴經營后成為高收益企業的日本航空公司的案例。
阿米巴經營是一個讓每位員工與經營者想法一致、朝著共同目標前進的經營體系。不僅經營者個人，而且包括經營者在內的全體員工，都能借助這個體系追求自己物質、精神兩方面的幸福。要讓阿米巴經營正常發揮功效，不僅要有縝密的管理會計體制，而且要構筑與之相適應的公司內部制度。而壓倒一切的是經營哲學，也就是“philosophy”的滲透，這是必不可缺的。為了讓阿米巴經營切實地發揮功效，“具體需要做些什么？”本書進行了通俗易懂的闡述。
我確信，不管什么企業，只要能夠導入阿米巴經營并讓其正確地發揮功效，就能讓每一位員工都作為主角參與經營，就能像日本航空公司一樣，迅速地提升經營業績。
本書闡述了實現上述經營目的所需要的內容。我希望，包括經營者在內的更多的商務人士能閱讀本書，并對各自所在組織的發展發揮更大的作用。我由衷祈愿，本書能為日本經濟的再度輝煌助上一臂之力。
稻盛和夫
2017年7月
稻盛和夫阿米巴經營實踐:全員參與經營.主動創造收益 目錄
中文版序——寫給中國讀者 / 1
推薦序——中國企業如何導入阿米巴經營 / 3
前言 / 9
**章 哲學共有必不可缺 / 001
一、經營中的頭等大事 / 003
二、構筑家庭般的關系 / 006
三、培養具備經營者意識的領導人 / 008
四、將公司劃分成獨立核算的小組織 / 012
五、消除部門間的利害對立 / 014
六、全員參與公司經營 / 018
第二章 全員參與經營，重建日本航空公司 / 023
一、三條大義——為什么接受重建邀請 / 025
二、五大原因——為什么日航變身為高收益企業 / 028
1. 確立全新的經營理念 / 030
2. 以哲學為基礎的意識改革 / 031
3. 阿米巴經營的導入 / 036
4. 共有“為世人、為社會”的思想 / 039
5. 領導人無私的姿態 / 040
三、全員參與的經營保證了重建成功 / 041
第三章 首先要考慮職能——組織構建的要諦 / 045
一、 阿米巴經營的三個目的 / 047
1. 實現全員參與的經營 / 048
2. 培養具備經營者意識的人才 / 049
3. 確立與市場直接掛購的分部門核算制度 / 050
二、 明確職能和責任 / 052
1. 四項職能和責任 / 052
2. 是否盡到了應盡的職責 / 054
3. 有無缺失的職能 / 057
4. 是核算部門還是非核算部門 / 058
三、組織細分的三個條件 / 062
1. 能夠成為獨立核算的單位嗎 / 063
2. 能夠獨立完成一項業務嗎 / 066
3. 有利于貫徹公司整體的目的和方針嗎 / 067
四、實踐案例：日航的組織重組 / 069
1. 日航本質上屬于徹頭徹尾的服務行業 / 069
2. 日航沒有對利潤負責的部門 / 070
3. 新設“航線統括本部” / 073
五、構建能隨時戰斗的組織 / 076
1. 靈活改編組織 / 076
2. 看清領導人的實力 / 077
3. 支撐阿米巴經營的經營管理部門 / 078
4. 承擔管理職能的采購部門 / 081
第四章 通過核算管理激發員工干勁——制定運用規則 / 083
一、追究本質的稻盛會計學 / 085
1. 提高使命感，防止差錯 / 085
2. 從實際經驗中產生的“會計七原則” / 087
二、明確收入 / 095
1. 計算阿米巴收入的三種形式和公司內部協作報酬 / 095
2. 如何分配收入——醫療服務業的案例 / 127
3. 實踐案例：日航導入的公司內部協作報酬 / 131
三、明確費用 / 135
1. 受益者負擔的原則 / 135
2. 做到讓現場員工能夠把握費用 / 136
3. 購入即費用 / 137
4. 非核算部門的費用應該如何分攤 / 139
5. E 公司計算費用的案例 / 140
四、明確時間 / 142
1. 提高生產效率和核算效益 / 142
2. 如何計算時間 / 144
3. 轉移時間和分攤時間 / 145
4. E 公司如何進行時間計算和時間轉移 / 146
五、制作單位時間核算表 / 148
1. 像家庭記賬本一樣簡單的核算表 / 148
2. 單位時間核算表的格式 / 150
六、 實績管理和余額管理 / 156
1. 訂單生產方式中實績和余額的對應關系 / 157
2. 庫存銷售方式中實績和余額的對應關系 / 160
3. 公司內部買賣中實績和余額的對應關系 / 163
4. 采購流程中實績和余額的對應關系 / 163
七、 活用信息系統 / 165
第五章 全體員工靠自身意志創造核算收益 / 167
一、調動員工積極性的七個關鍵——經營者的作用 / 169
1. 經營者的熱情必不可缺 / 169
2. 調動每個人的積極性 / 171
二、制定年度計劃——靠自身意志創造核算收益① / 178
1. 領導者在達成目標過程中的作用 / 178
2. 兩種經營計劃 / 181
3. 融合自上而下和自下而上 / 182
4. 設立“非達成不可”的目標 / 184
5. E 公司的年度計劃制定案例 / 186
三、月度核算管理——靠自身意志創造核算收益② / 192
1. 注入 100% 達成目標的意志 / 193
2. 落實到每一個人的行動上 / 194
3. 每天核算 / 195
4. 通過業績討論會培養人才 / 197
5. E 公司的會議運作案例 / 199
6. 實踐案例：日航如何做好機內銷售 / 201
四、每個員工都是主角 / 203
1. 在懇親會上真誠對話，構筑信賴關系 / 204
2. 通過公司活動讓全員擰成一股繩 / 205
3. 通過哲學教育，共有判斷基準和行動規范 / 206
4. 基于實力主義的人事制度 / 207
5. 實踐案例：日航的哲學滲透 / 209
6. 包含鐘點工和臨時工在內的全員參與的經營 / 211
7. 持續不懈地努力 / 214
后記 / 217
推薦序——中國企業如何導入阿米巴經營 / 3
前言 / 9
**章 哲學共有必不可缺 / 001
一、經營中的頭等大事 / 003
二、構筑家庭般的關系 / 006
三、培養具備經營者意識的領導人 / 008
四、將公司劃分成獨立核算的小組織 / 012
五、消除部門間的利害對立 / 014
六、全員參與公司經營 / 018
第二章 全員參與經營，重建日本航空公司 / 023
一、三條大義——為什么接受重建邀請 / 025
二、五大原因——為什么日航變身為高收益企業 / 028
1. 確立全新的經營理念 / 030
2. 以哲學為基礎的意識改革 / 031
3. 阿米巴經營的導入 / 036
4. 共有“為世人、為社會”的思想 / 039
5. 領導人無私的姿態 / 040
三、全員參與的經營保證了重建成功 / 041
第三章 首先要考慮職能——組織構建的要諦 / 045
一、 阿米巴經營的三個目的 / 047
1. 實現全員參與的經營 / 048
2. 培養具備經營者意識的人才 / 049
3. 確立與市場直接掛購的分部門核算制度 / 050
二、 明確職能和責任 / 052
1. 四項職能和責任 / 052
2. 是否盡到了應盡的職責 / 054
3. 有無缺失的職能 / 057
4. 是核算部門還是非核算部門 / 058
三、組織細分的三個條件 / 062
1. 能夠成為獨立核算的單位嗎 / 063
2. 能夠獨立完成一項業務嗎 / 066
3. 有利于貫徹公司整體的目的和方針嗎 / 067
四、實踐案例：日航的組織重組 / 069
1. 日航本質上屬于徹頭徹尾的服務行業 / 069
2. 日航沒有對利潤負責的部門 / 070
3. 新設“航線統括本部” / 073
五、構建能隨時戰斗的組織 / 076
1. 靈活改編組織 / 076
2. 看清領導人的實力 / 077
3. 支撐阿米巴經營的經營管理部門 / 078
4. 承擔管理職能的采購部門 / 081
第四章 通過核算管理激發員工干勁——制定運用規則 / 083
一、追究本質的稻盛會計學 / 085
1. 提高使命感，防止差錯 / 085
2. 從實際經驗中產生的“會計七原則” / 087
二、明確收入 / 095
1. 計算阿米巴收入的三種形式和公司內部協作報酬 / 095
2. 如何分配收入——醫療服務業的案例 / 127
3. 實踐案例：日航導入的公司內部協作報酬 / 131
三、明確費用 / 135
1. 受益者負擔的原則 / 135
2. 做到讓現場員工能夠把握費用 / 136
3. 購入即費用 / 137
4. 非核算部門的費用應該如何分攤 / 139
5. E 公司計算費用的案例 / 140
四、明確時間 / 142
1. 提高生產效率和核算效益 / 142
2. 如何計算時間 / 144
3. 轉移時間和分攤時間 / 145
4. E 公司如何進行時間計算和時間轉移 / 146
五、制作單位時間核算表 / 148
1. 像家庭記賬本一樣簡單的核算表 / 148
2. 單位時間核算表的格式 / 150
六、 實績管理和余額管理 / 156
1. 訂單生產方式中實績和余額的對應關系 / 157
2. 庫存銷售方式中實績和余額的對應關系 / 160
3. 公司內部買賣中實績和余額的對應關系 / 163
4. 采購流程中實績和余額的對應關系 / 163
七、 活用信息系統 / 165
第五章 全體員工靠自身意志創造核算收益 / 167
一、調動員工積極性的七個關鍵——經營者的作用 / 169
1. 經營者的熱情必不可缺 / 169
2. 調動每個人的積極性 / 171
二、制定年度計劃——靠自身意志創造核算收益① / 178
1. 領導者在達成目標過程中的作用 / 178
2. 兩種經營計劃 / 181
3. 融合自上而下和自下而上 / 182
4. 設立“非達成不可”的目標 / 184
5. E 公司的年度計劃制定案例 / 186
三、月度核算管理——靠自身意志創造核算收益② / 192
1. 注入 100% 達成目標的意志 / 193
2. 落實到每一個人的行動上 / 194
3. 每天核算 / 195
4. 通過業績討論會培養人才 / 197
5. E 公司的會議運作案例 / 199
6. 實踐案例：日航如何做好機內銷售 / 201
四、每個員工都是主角 / 203
1. 在懇親會上真誠對話，構筑信賴關系 / 204
2. 通過公司活動讓全員擰成一股繩 / 205
3. 通過哲學教育，共有判斷基準和行動規范 / 206
4. 基于實力主義的人事制度 / 207
5. 實踐案例：日航的哲學滲透 / 209
6. 包含鐘點工和臨時工在內的全員參與的經營 / 211
7. 持續不懈地努力 / 214
后記 / 217
展開全部
稻盛和夫阿米巴經營實踐:全員參與經營.主動創造收益 相關資料
如果沒有稻盛先生“敬天愛人”的思想和阿米巴經營方式，就沒有軟銀的今天。從這點上講，就是拿幾百億日元來，也報答不了稻盛先生的教誨。
—— 孫正義（日本軟銀集團總裁）
到了今天，企業家特別關心的問題是有關人本身的問題。人為什么活著？企業存在的意義何在？我們應該對社會做出怎樣的貢獻？我從稻盛經營哲學中學到了很多。
——馬云（阿里巴巴首席執行官）
我對稻盛先生的阿米巴經營和“敬天愛人”的哲學很感興趣。如果我早一天認識稻盛，海爾會發展得更好。
——張瑞敏（海爾集團首席執行官）
稻盛和夫阿米巴經營實踐:全員參與經營.主動創造收益 作者簡介
稻盛和夫，日本著名企業家，被譽為日本“經營之圣”。1932年出生于日本鹿兒島市，畢業于鹿兒島大學工學部。1959年創辦京都陶瓷株式會社（現日本京瓷株式會社）。1984年創辦第二電電株式會社（現名KDDI，目前在日本是僅次于NTT的第二大通信公司）。這兩家企業都進入世界500強。2010年出任日本航空會長，在日本航空導入阿米巴經營，當年就讓破產重建的日本航空大幅度扭虧為盈，并創造了該公司歷史上首高的利潤。這個利潤也是當年全世界航空企業中的首高利潤，F任京瓷名譽會長、日本航空名譽顧問、KDDI高級顧問。1983年創辦盛和塾，向企業家塾生義務傳授經營哲學，F在全世界的盛和塾塾生已超過10 000人。1984年創立稻盛財團，同年創設“京都獎”，被譽為“日本諾貝爾獎”。
稻盛和夫曾出版過10多本介紹企業經營理念和人生哲學的圖書，其中《阿米巴經營》《稻盛和夫阿米巴經營實踐》是他探究經營本質、切中管理要害的代表作。
書友推薦
- >
我與地壇
- >
伊索寓言-世界文學名著典藏-全譯本
- >
山海經
- >
唐代進士錄
- >
羅曼·羅蘭讀書隨筆-精裝
- >
伯納黛特,你要去哪(2021新版)
- >
推拿
- >
巴金－再思錄
本類暢銷
