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華為狼性執行力/華為狼性管理叢書 版權信息
- ISBN：9787545466386
- 條形碼：9787545466386 ; 978-7-5454-6638-6
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
華為狼性執行力/華為狼性管理叢書 本書特色
多數企業并不缺乏偉大的戰略和縝密的計劃，但大多數企業并不能將戰略落實到位，將計劃執行到底。而華為在高速成長的過程中，始終強調打造一流的執行力。本書充分挖掘了華為高效執行中的一點一滴，以及任正非的意志傳承，對華為執行力的內在邏輯 、策略和方法進行了系統分析與解讀。
華為狼性執行力/華為狼性管理叢書 內容簡介
在任正非的指導下，華為人的血液里有著狼性執行基因，敏銳的市場嗅覺、奮不顧身的進攻精神、群體奮斗的團結協作意識……本書從“以市場為導向、打造狼性團隊、持續艱苦奮斗、快速響應與行動、集中優勢兵力作戰、細節決定成敗、務實與專注、持續督導與跟進、實現團隊目標”等方面展示了華為提升員工執行力的方法和技巧。
華為狼性執行力/華為狼性管理叢書 目錄
第1章以市場為導向
1. 客戶的要求就是命令
2. 保持敏銳的嗅覺，捕捉市場機會
3. 抓住客戶的痛點進攻，打動客戶
4. 聚焦在少量有價值的客戶和產品上
5. 以客戶為中心，保持市場競爭力
6. 追求商業成功，持續創造價值
第2章打造狼性團隊
1. 狼文化：視野、品格、意志
2. 訓戰結合，培養一大批狼
3. 餓狼逼飽狼，能者上、庸者下
4. 老狼帶新狼,傳授經驗和技能
5. 敢于“刺刀見紅”，敢于對著自己開炮
6. 用規范的管理鑄造一支鐵軍
7. 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救
第3章持續的艱苦奮斗
1. 進了華為就是進了“墳墓”
2. 狼要有肉吃，奮斗要有成果
3. 責任心是做好事情的前提
4. 跳出舒適區，走進“上甘嶺”
5. 完成本職工作也是艱苦奮斗
6為了群體利益犧牲個體利益
7. 保持危機意識，成功了也不能停下來
第4章快速響應與行動
1. 快速出擊，就有機會贏得勝利
2. 沒有借口，**時間解決問題
3. 進攻時不屈不撓，奮不顧身
4. 在實戰中磨礪，隨時能頂上去
5. 沒有條件，要發揮主觀努力
6. 不做無用功，精力集中在提高效率上
7. 預先做好謀劃，伺機而動
第5章集中優勢兵力作戰
1. 采用群狼戰術打垮對手
2. 力出一孔，利出一孔
3. 集中力量沖破一點，形成優勢
4. 分工協作，共同“圍剿”獵物
5. “狼狽組織”：后方支援前方
6. 借力打力，獲取成果
第6章細節決定成敗
1. 工作就是要把細節做到位
2. 發揮匠人精神，做精益求精的產品
3. 客戶再小的事，也是大事
4. 科學細致的管理與認真勤勉做事
5. 小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵
6. 遵守工作的規范化和標準化
7. 追求完美，堅持比別人做得更好
第7章務實與專注
1. 緊盯“目標”，堅定地追逐
2. 保持耐心，專注于眼前的“獵物”
3. 工作要厚積薄發，欲速則不達
4. 把每一件事都做到精彩絕倫
5. 把簡單的事情做出不簡單的結果
6. 在平凡的崗位上默默奉獻自己的力量
第8章持續督導與跟進
1. 共同探討，厘清和明確任務關鍵節點
2. 適時督導，快速調整，實現動態平衡
3. 打造良好的溝通環境，實現開放式溝通
4. 做好匯報和反饋，確保正確地做事
5. 及時激勵，激發“狼群”多打獵物
6. 發現問題，要敢于懲罰
第9章實現團隊目標
1. 團隊的成功才是個人的成功
2工作中善于求助，善于分享機會
3. 敢于犯錯，敢于實踐，才會有收獲
4面對困難，多努力一點，總有回報
5對準團隊目標，在許諾的時間內取得成果
6. 總結經驗教訓，持續改善和成長
參考文獻
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華為狼性執行力/華為狼性管理叢書 節選
第3章 1. 進了華為就是進了“墳墓” 任正非非常認同馬克思曾經說的：“科學的入口處就是地獄的入口處！彼J為要探究科學的真相就要忍受常人所不能忍，獻身于科學。 而華為作為一個以研發為重的科技公司，也需要研發人員有獻身于產品研發的精神。除此之外，一個企業要成為行業巨頭，需要全體員工艱苦奮斗，時刻準備為公司貢獻自己的力量，甚至要犧牲自己的利益來建設公司。華為之所以能夠成為一流企業，離不開千千萬萬華為人的前仆后繼，所以任正非說：“進了華為就是進了墳墓！ 1-1 華為的**堂課就是奮斗 奮斗是華為員工*基本的職業素質，不管是企業高管還是基層員工，都堅持以艱苦奮斗為中心，這得益于華為的企業文化建設及文化落地做得非常到位，幾乎所有人加入華為之后學到的**個關鍵詞就是“奮斗”。 華為的一名員工曾說正式入職之前，他進入華為大學所學的**堂課就是“艱苦奮斗”，而后他感嘆道：“‘奮斗’是華為的主旋律,也將是我在華為工作永遠的‘伴奏’！ 華為在給新員工培訓的時候，會先將任正非所寫的《致新員工書》發放給每一個新員工。《致新員工書》開篇便說道：“華為公司共同的價值體系，就是要建立一個共同為世界、為社會、為祖國做出貢獻的企業文化。這個企業文化黏合全體員工團結合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，您的聰明才智方能很好發揮，并有所成就。沒有責任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會，那樣您會空耗了寶貴的光陰！ 可以看出，華為對這些新加入的員工*基本的要求就是“奮斗”，通過奮斗為華為、為社會做出貢獻，同時實現自己的事業價值。 華為開創華為大學，不僅是為了給加入華為的員工提供入職培訓，讓新員工能夠了解自己的工作內容和企業的規章制度，更重要的是為了通過華為大學讓“奮斗”二字深深烙印在華為人的心中。 《致新員工書》中說：“實踐改造了，也造就了一代華為人！胱鰧＜覇？一律從基層做起’，已經在公司深入人心。一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您的貢獻度。在華為，您給公司添上一塊磚，公司給您提供走向成功的階梯。希望您接受命運的挑戰，不屈不撓地前進，您也許會碰得頭破血流，但不經磨難，何以成才！在華為改變自己命運的方法，只有兩個：一、努力奮斗；二、做出良好的貢獻！ 從這也可以看出，華為歡迎想要通過華為邁向成功之路的有志青年，但*終的勝利要靠這些青年自己努力和奮斗。 1-2 成為華為奮斗者 管理大師湯姆·彼得斯說：“硅谷的1315平方英里可能是世界上生產力*旺盛的土地！碑數啬彻镜亩麻L補充道：“如果每當一年美國總統要花你十年的心血，那么在硅谷創業每年要花費你五年的生命！边@意味著在硅谷繁榮的景象之下，埋藏的是無數創業者的精力。這些創業者時刻保持著奮斗狀態，因為他們意識到成功不容易，所以才不斷拼搏。 這與華為的企業經營理念是非常符合的。任正非認為唯有奮斗，華為才有可能成功，事實也如同他所想，華為走向成功的道路之下，埋藏著無數華為奮斗者的汗水。華為為了一直向成功的方向前進，時刻提醒華為人保持艱苦奮斗的工作狀態。 1-3 華為干部都是從海外及一線磨礪出來的 華為有一個優先提拔艱苦地區優秀員工成為干部的政策，詳細內容如下：“優先選拔責任結果好、在一線及海外艱苦地區工作的員工，進入干部后備隊伍重點培養！比A為鼓勵員工主動前往海外及一線，并給予這些員工*優質的資源和*大幅度的物質獎勵：“鼓勵干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作。獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜。” 華為擔憂員工成為領導后就安于享受，不再奮斗，為了讓中高級干部堅持艱苦奮斗，華為明確表示優先從能吃苦耐勞的奮斗者中選拔干部，以此激勵華為人去海外、去一線戰斗。 葛立臣（化名）自2005年入職華為以來，連續10年堅持奮戰在海外一線，為華為的海外事業做出了不可忽視的貢獻。 2010年，葛立臣結束了在烏克蘭的項目，往摩洛哥*北端的海邊城市Tanger的方向走，隔著直布羅陀海峽眺望對岸的西班牙。結束了西班牙的工作，葛立臣又奔赴西班牙*南端的Cadiz。 2011年8月，葛立臣成為西班牙Orange無線項目的負責人。這個項目的技術難度非常高，客戶要求華為能夠依據合同負責整個電信網絡的設計，并實現端到端的實施，完成技術全Turnkey性質的交付。 葛立臣此前負責的項目都是只交付產品本身，或者在一張白紙上做Turnkey新建站點，這個項目不僅要求華為負責整個電信網絡的設計以及無線搬遷的工作，還包括從基站一直到核心網的端到端連接。 一開始葛立臣組織項目組全員搜集各種相關信息，整理出傳輸拓撲。但在與客戶交涉的過程中，葛立臣發現對方的網絡信息經由多年的各廠家工程交付和各種代維早已失準，所以華為只能安排員工到站點現場厘清網絡信息。葛立臣進入客戶機房，當即被各種紛繁復雜的連線嚇到了——客戶的網絡由多個廠家的傳輸設備構成，其中還有很多繁雜的歷史設備，機房內更是遍布各種光纖、E1線、網線。 為了徹底梳理客戶的網絡傳輸，葛立臣決定采用*原始的插拔端口的方式進行網絡排查。但網絡排查只能在深夜進行，于是葛立臣帶著本地員工在機房旁邊安營扎寨，每天凌晨開始進行測試。 經歷整整一個月的不眠夜之后，葛立臣終于帶領項目組全員梳理出了**個傳輸匯聚機房的E2E傳輸拓撲圖。由于葛立臣出色的工作成績，華為獲得了客戶的嘉獎，葛立臣的團隊獲得了華為的金牌項目獎，而葛立臣也因此升職，并獲得了豐厚的物質獎勵。 葛立臣多年來在海外奔波攻下了多個山頭項目，除了世界各地的風土人情，更多的時候他體驗到的是各個項目的“酸甜苦辣”，但好在十幾年的海外一線的工作經歷，讓他收獲了個人成長，也成了華為GTS方案架構五級專家。 葛立臣十多年都在海外奔波，*終成為華為的專家級領導，可以看出華為對于企業干部的要求非常嚴格。華為需要能夠堅持奮斗、創造價值的人才來主導華為未來的方向，所以，華為選拔干部歷來都是以那些愿意奔赴艱苦的“上甘嶺”，經受磨礪的華為人為首選。 2. 狼要有肉吃，奮斗要有成果 狼群出擊就必須捕獲獵物，否則沒有食物，狼群的每一匹狼都將面臨餓死的危機，更不用說還要防范天敵的威脅了。同樣，企業就像自然界中的狼群，企業只有實現目標，才能有機會存活下來。 任正非說：“華為是一個功利集團，它的一切都是為了實現目標而努力的，企業文化是圍繞一種目標來實現的，這種目標就是要具有商業的價值和利益。”企業要想存活下來，就要保證營收，這樣才能留住一大批員工，企業也才能發展。 2-1 艱苦奮斗不等于加班 任正非說：“對員工的評價，看貢獻，而不是看加班加點。有些干部以加班多少來評價人，以加班多少來評勞動態度，我認為這樣的評價有問題。有些人很快把活干完，質量還很高，貢獻也很大，但就是不加班。這說明他可能是一個潛力很大的人，可以給他換一個崗位，多一些事兒，看是否可以提拔一下發揮更大的價值！ 華為的“加班文化”廣為流傳，在外界看來，華為人都很能吃苦，黃雨研（化名）入職華為之前，對華為的印象之一就是“無休止地加班”，但她認為年輕就是要能吃苦，于是堅定地加入了華為。 由于*初的印象，她認定華為就是加班文化和奮斗者精神盛行，她甚至將加班和“艱苦奮斗”畫上了等號。于是，*開始的那段時間，她常常加班到深夜，周末也不休息，每天都過著“兩點一線”的生活。她并沒有刻意加班磨洋工，而是實實在在地做事。作為一個職場新人，她也愿意多付出一些精力去學習更多技能和知識，更好地完成交付。努力總會得到回報，她的部門主管很快就發現了這個勤勞肯干的新員工并多次肯定她的工作成果，這些都堅定了黃雨研繼續加班的決心。 基于這樣的想法，黃雨研在成為PL之后的**次集體評議上，就反復強調項目組的某某加班到很晚，并向上級申請更好的考評結果。她當時的主管立即阻止了她，并勸解道：“評價一個人不是看他辛不辛苦、累不累，而是看他*終在工作中交付的成果！秉S雨研啞口無言，主管簡短的一句話“顛覆”了她對“艱苦奮斗”的認識。她意識到“艱苦奮斗≠加班”，艱苦奮斗是要結合績效來考慮的，不管加班到幾點，如果*后的交付結果不好，按照華為的考核制度，是不會因為這個人工作時間特別長而改變他的考評成績的。 黃雨研改變固有觀念之后對公司的加班情況觀察了一段時間，發現很多時候即使任務并不繁重，但由于員工默認“加班＝艱苦奮斗”，他們都會說自己“忙”，并且加班到深夜，否則就會成為公司里的“非主流”。但實際上很多時候有些人借著一些沒什么意義的事情，整天忙來忙去，真正交付的卻都是些沒什么價值的內容。 黃雨研之所以產生理解上的偏差，是因為她沒有真正領會華為的奮斗者精神，沒有意識到沒有創造出實際價值的加班是毫無意義的，這樣的“加班加點”也絕不意味著艱苦奮斗。要區分出真正的奮斗者，就要拋開艱苦奮斗等于加班這種固有觀念，建立起以實際成果為導向的員工工作評價體系。 2-2 創造價值才是奮斗的意義 任正非說：“我們把煤炭洗得白白的，但對客戶沒產生價值，也不叫辛苦奮斗！比握窃啻伪硎緵]有創造價值的努力不值得認同，也不叫作奮斗。華為只認可“功勞”，不認可所謂的“苦勞”，因為耗時耗力的“苦勞”對于企業發展來說是毫無意義的，只有每個人的付出都有“功勞”，才能真正對華為的建設有益。 2014年8月，華為與埃塞俄比亞的運營商E簽訂了N&E區域搬遷和新建項目，這個項目*大的難度就在于要完成約1500個土建站點的交付，并且以華為對于北非地區和這個國家的了解，要完成這個項目的交付所需工期至少是三年。但為了給客戶創造更大的價值，華為項目組在跟客戶進行工期對標的時候，給出了一個“兩年內完成項目交付”的工期計劃書。 但是因為埃塞俄比亞將在2015年6月份舉行新的一輪大選，所以客戶方要求華為在2015年5月份之前就必須完工，實際上客戶方也知道這樣的工期是強人所難，但由于政治上的壓力，所以必須在規定時間內完成項目。于是客戶方找到華為說：“如果這是我們必須接受的任務，那我們就一起想辦法如何達成，討論如何將項目PIP延期對目標的達成是毫無意義的！比A為也認可了這個說法，并與客戶多次對標，討論應該如何完成項目。 項目正式開啟之后，從2014年9月到2015年2月，項目處于大規模安裝期間，項目組的全體成員幾乎每天都要熬夜到凌晨，這還只是例行的工作節奏造成的身體上的勞累，更不用說心理壓力造成的身體負擔了。 2015年3月到6月期間，雙方將全部資源準備完畢，項目進入海量交付海量產出的實施階段。華為項目組全員更是進入了忘我的工作階段，當時項目組單月*高能完成350個站點的交付。項目順利開展到6月份，出乎所有人意料地完成了90%站點的施工，打破了埃塞俄比亞項目交付的歷史，客戶方逢人就夸這次土建交付創造了歷史。 項目接近尾聲，但剩下10%的站點屬于非常困難的站點，政府高層已經發布了項目關閉的通知，華為在客戶的不斷催促下想盡一切辦法應對各種特殊條件下的設備運輸工作。為了安撫客戶情緒，華為項目負責人每天都會匯報工程的詳細信息，以前匯報完成了多少個站點，后來匯報每天每個站點搬運了多少米，還剩多少米，預計什么時候能搬完等。 收尾階段，只剩下*難的幾個站點，華為埃塞俄比亞的區域經理親自到現場督戰。為了順利解決站點交付問題，客戶方組織了上千人的隊伍去搬運設備，*后幾天華為項目組的成員幾乎是在站點風餐露宿中度過的。 *后華為項目組成功實現了項目計劃，客戶方說：“我知道你們面臨很多挑戰和困難，但你們達成了目標！” 實際上，華為這個埃塞俄比亞的項目不管前面歷經了多少挫折和磨難，如果沒有完成項目目標，就意味著那些苦都是白受的，付出的時間和精力也將統統打水漂，毫無意義。企業不是慈善機構，也絕不會因為誰比較辛苦就認可他的價值，在企業這種利益集團之中，只有創造出實際價值的員工才是符合企業要求的員工。
華為狼性執行力/華為狼性管理叢書 作者簡介
郭楚凡：清華大學工學學士,西南交大MBA。資深華為人,多年華為中高層工作經歷,曾任華為公司市場部經理、片區總經理、人力資源部經理等職位。現為職業培訓師,資深管理顧問。郭老師在汲取和傳承華為管理智慧的基礎上,不斷深入研究營銷管理、人力資源管理等課題,為企業提供涵蓋華為狼性團隊管理、狼性營銷、績效量化、員工激勵、項目管理等專業化課程。
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