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創造新需求 版權信息
- ISBN：9787521726749
- 條形碼：9787521726749 ; 978-7-5217-2674-9
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
創造新需求 本書特色
靠定位理論可以找到老需求，用軟價值戰略才能創造新需求。當我們還在原來那片海上用羅盤探索方向時，有人已借助衛星導航奔向了更廣闊的天空！ 創造新需求是人類經濟活動亙古不變的主題，也是當前深化供給側改革和加強需求側管理的重要內容。本書有助于破解當前宏觀政策和微觀企業在“需求側”的困境，指導政府、企業、個人明晰經濟社會新變化和新趨勢，掌握新思維和新方法，抓住新增長機遇。 實戰派新經濟理論專家滕泰，在書中深入剖析新業態發展的方向，提出“軟價值創造新需求的五大法則”（用風投思維搞研發，靠流量轉換干銷售，創新生活方式提升體驗，為商業模式創新找到新空間，為創新轉型提供組織激勵保證），前沿解讀特斯拉、戴森、TikTok、ZOOM、華為、微信、字節跳動、B站、猿輔導等的創新路徑。這本書具有較強的實踐價值，有助于解決企業創新與轉型升級的實際問題。
創造新需求 內容簡介
在追求高品質生活的新時代，吃飯不僅是為了溫飽，好的農產品還要滿足人們健康、綠色、高級感的需求；穿衣不僅是為了擋風遮雨，還要滿足人們社交、文化和品位的需求；商業的價值不僅是“買得到”，還要滿足信任、快捷、便利、點評、社交等需求……當研發、設計、品牌、體驗等“軟價值”成為所有產品的價值主體時，我們用原來的價值創造方法還能滿足人們追求高品質生活的新需求嗎？ 成千上萬的企業都覺得生意越來越難做，解決之道不是在老需求的紅海中掙扎，而在于能否通過“創造新需求”殺出新的藍海。在科技創新引領經濟發展的軟價值時代，如何創造新需求？本書從國內外幾百個案例出發，找到了用風投思維提高產品研發投入有效性、用流量思維擴大認知群體，以及引領生活方式提升體驗價值等可操作性極強的創造新需求的法則，既能讓新產業開新花，也能讓傳統產業老樹發新芽。 此外，作為暢通國內大循環的關鍵，如何擴大內需已成為今后中國經濟轉型和發展的重中之重。在傳統財政赤字創新高、貨幣政策不能大水漫灌的情況下，擴大內需要有新思維。軟價值理論及其在創造新需求方面的戰略性與戰術性兼備的實踐探索，既是新時期企業創新與轉型的利器，也是引領中國經濟暢通大循環的“新需求經濟學”。
創造新需求 目錄
前 言 新需求是創造出來的
**章 轉型的大海與創新的天空
**節 透過時代巨變，尋找價值創造的新方向 003
消費升級還是降級，制造業的方向選擇 003
增長天平失衡，新的增長點在哪里 005
傳統產業的破繭新生 006
奔向新需求的廣闊空間 008
第二節 量子科技與軟價值時代 011
物理學高飛，哲學認識論停留在100年前 011
價值的源泉變了，價值理論能不變嗎 015
軟價值時代：爬行動物進化出翅膀,飛向天空 018
第三節 軟價值創造新需求的五種大法則 021
讓有效研發創意創造新需求 021
引入流量思維，創造新需求 025
引領生活方式，創造新需求 026
創新商業模式，創造新需求 027
深化組織變革，創造新需求 030
第二章 擦亮制造業的招牌
**節 讓有效研發創意創造新需求 035
借鑒IPD思維，走市場化、項目化、集成化的研發道路 036
制造業研發設計需要靈魂人物 038
設計師和工程師同樣重要 040
研發還需要藝術家和心理學家 042
軟資源的創造性使用 043
精準定位，調整賽道 045
不過度依賴市場調查 046
多團隊、多路徑平行開發 047
跨界應用與降維開發 047
交互，情感共鳴 049
投入過程與風險控制 051
第二節??3
不能創造認知群體，新需求就不存在 053
品牌賦能和持續情感發酵 054
內核與產品一起“亮相” 055
創造流量，創造新價值 056
用不同的方法導入流量 057
追隨公眾流量變化，打造私域流量 060
第三節 引領生活方式，創造新需求 062
每件產品背后都是一種文化和生活方式 062
注重個性化與專享性 065
打造高級感 066
帶來驚喜感 068
彰顯身份感 068
參與互動的體驗 069
第四節 創新商業模式，創造新需求 071
硬件引流，軟件或內容賺錢 071
買櫝還珠的“小費模式” 073
“以客戶為中心賣服務” 074
硬件生態鏈：物聯網時代的多元盈利模式 075
第五節 深化組織變革，創造新需求 078
培育軟價值創造基因是個長期任務 078
“創客團隊+中后臺”的模式 079
營銷部門：線上找流量，線下送體驗 081
售后服務向客戶體驗部門轉型 083
以價值創造為核心，重塑激勵機制 084
第三章 信息產業的新需求創造魔方
**節 信息產業的新業態和新需求 089
新零售和移動支付平臺改變消費方式 089
新平臺激活社交新需求 090
移動互聯創新娛樂方式 090
信息平臺促進本地生活服務需求 091
在線教育與在線醫療的新生態 092
新技術平臺激發共享經濟新需求 092
云計算引領的企業信息化服務新需求 093
第二節 讓有效研發創意創造新需求 095
用風投思維、項目思維搞研發 095
打造創新平臺，匯聚前沿特質精英 096
數據、算法等軟資源的積累和應用??097
激發有效研創的軟環境??099
選擇賽道、調整參數 100
找準共振群體，引發用戶共鳴 102
多維產品矩陣提高研發創意有效性 102
好產品不是設計出來的，而是改出來的 103
研發創意的賽馬機制 104
利用技術變革提高研發有效性 104
第三節 引入流量思維，創造新需求 106
流量夠大就會產生價值 106
提供優質內容和免費服務，爭當流量入口 107
拼團或裂變模式，基于社交關系的流量導入 108
第四節 引領生活方式，創造新需求 110
縮短時空，把萬里之外變成近在眼前的體驗價值 110
連接無限資源的新體驗和新需求 115
聯結無數人、相知遍天下的體驗價值 113
“無所不知”的新體驗創造新需求 113
信息賦能帶來“超人”體驗 114
第五節??16
傳統流量變現，廣告的投放模式 116
流量帶貨與直播電商模式 116
平臺傭金模式創造新需求 117
“導流收費”模式創造新需求 118
體驗變現：基礎功能免費，高階服務收費 119
“技術生態+投資+金融”模式 120
第六節??深化組織變革，創造新需求??123
創造性人才矩陣 124
組織變革：“小前臺+大中臺”模式 125
組織創新：隨業務模式靈活快速調整 126
引領激勵機制創新：從OKR到“六脈神劍”價值觀 128
第四章 引爆文化娛樂業指數化增長潛力
**節??3
市場化、項目化選擇創意，集成化推進研發 133
搭建平臺聚集天才創作者 134
挖掘文化軟資源，培養精品IP資源 136
從創作氛圍與激情，到引發情感共鳴 138
提高投入有效性的過程控制和技術支持 141
洛倫茲轉換：跨文化的娛樂價值創造 143
達摩克利斯之劍：文化娛樂產品創作的風險 144
第二節??46
滾雪球：價值在參與群體的擴大過程中越滾越大 146
從媒體廣告到互聯網：在哪里找到娛樂業流量 148
從傳統“宣發”到流量引爆 149
平臺提升娛樂產品流量價值 149
明星和賽事的力量：娛樂業的流量導入 151
流量交換：IP間的夢幻聯動 152
第三節??54
文化體驗的軟價值與新需求創造 155
體驗增值：從口碑到權威背書 156
構建虛擬世界，另類人生體驗 157
鏡像關系：被看到和被理解的體驗 158
減壓與反抗，“爽”的需求 161
深度開發才能帶來美的體驗 162
打撈過去、尋求歸屬的體驗 163
互動提升體驗價值 164
第四節??65
無痕化的廣告與免廣告會員費 165
娛樂產品IP變現，從玩具、游戲到主題公園 167
形象授權：IP的專利化變現 168
流量變現和體驗收費 169
第五節??深化組織變革，創造新需求??172
文化娛樂業的創意基因 172
“創意表演團隊+資源中臺”的半固定組織模式 173
宣發部門重視流量，運營部門重視體驗 175
更靈活地激勵創作者、明星和投資人 176
第五章 知識產業價值創造的新思維
**節??81
教育培訓產業，等待新的頭部企業 182
獨立科研公司大發展 183
咨詢智庫產業的潛力 185
淺學習，會議論壇經濟無時不在 187
深度學習，知識付費產業的崛起 190
出版傳媒業的重構 192
第二節??4
市場化立項與集成化研發 194
為失敗買單，為成功頒獎??195
積累有形資源和隱形知識??196
營造激發“思維躍遷”的軟環境??197
研發方向：在熱帶雨林中尋找出路??199
精準定位參照系 201
分段投入與多線布局 202
像制造精品一樣打磨一件知識產品 204
第三節??06
體驗培養認知群體，實現從0到1的引爆 206
利用文化“勢能差”創造流量 208
搭建精準的流量入口 209
靠靈魂人物、軟資源、明星產品導入流量 209
第四節??3
獲得感是*重要的體驗價值 213
“專業勢能差”提升知識接受體驗 215
如沐春風的溝通與交流體驗 216
深度參與的快樂和高級感 219
第五節??1
服務費與專利、品牌收入 221
標準化知識產品的收入 222
流量變現與體驗變現 223
通過裂變模式，彎曲地實現價值 225
知識產業的資本市場兌現 226
第六節??深化組織變革，創造新需求??227
多樣性“學習型動物”的團隊搭配 227
管理+強引導”的組織管理方式 229
大后臺支持小團隊作戰的組織模式 230
項目投資化的知識產品開發體系 231
以OKR激發內在動機，重視關鍵結果突破 232
第六章 升級引領消費升級
**節??39
新零售：超越電商，直擊體驗 239
餐飲業：亙古不變VS.脫胎換骨 240
酒店旅游：從“賓至如歸”到別樣體驗 241
醫療保健：對生活質量的不懈追求 242
客運行業的經歷、體驗和享受 243
第二節??46
市場化產品創意與項目化、系統化開發 246
尋找行業大師、情商高手和技術天才 247
在創造中找到開發好的軟資源 248
為高端服務業創新提供寬松的環境 249
從消費者體驗出發，老老實實當一回顧客 250
針對不同人群和賽道，精準調整服務“參數” 252
在碎片化的人群中找到共振，創新消費場景 254
善用新技術升級高端服務業產品 256
第三節??57
高端服務的認知群體和流量變現 257
打通線上與線下，創造有黏性的認知群體 258
平臺導入流量 259
熱點事件的流量導入 261
會員制聚集流量，提高認知群體黏性 262
第四節??64
體驗和生活方式可以重新定義一個行業的價值 264
承載歸屬感或異質生活方式的體驗 265
生活方式選擇：感受如何被更好地對待 267
讓消費者參與創造的體驗價值 268
從值得信賴體驗到消費者獲得點評的權利 269
時尚、精致、尊貴、社交等新生活方式體驗 270
第五節??1
從服務費到會員費 272
授權經營和委托管理的收入 272
更彎曲的價值實現路徑 273
服務業的資本市場價值實現 274
第六節??深化組織變革，創造新需求??276
打造并擁有自己的專家和大師隊伍 276
培訓高技能和創意性人才 277
資源平臺+專家團隊 278
激勵產品創新和高端服務人員 280
以客戶體驗為重點考核一線服務人員 283
第七章 軟價值提升新金融大發展
**節??85
傳統金融的價值創造 285
信用價值：貨幣是支付承諾，大家都能創造 287
信用擴張促進價值創造，信用收縮毀滅價值 288
金融不是實體經濟的映像，而是實體經濟的“波” 290
如果傳統金融的價值創造能力減少，“揩油”能力就會增加 291
第二節??2
第三方支付的信用創造 292
互聯網現金管理開啟理財新需求 293
線上信貸擴大金融普惠性 294
互聯網銀行、互聯網券商與互聯網保險??296
第三節??298
新金融產品開發：科技基因與金融基因密切結合??298
新金融的產品開發：面向新經濟??300
新金融的產品開發：充分利用數據軟資源 301
流量與新金融價值創造 301
新金融的體驗價值 303
第四節??05
金融資產的測不準原理 305
金融價值的系統參數與運動方向 307
群體性認知與供求關系的趨勢逆轉 308
金融能量耗散定律：超漲超跌vs回歸均衡 310
展開全部
創造新需求 節選
前言 新需求是創造出來的 在一個行業領袖閉門會議上，很多企業家都在討論為什么生意越來越難做，有強調資金鏈和供應鏈問題的，有說管理、產品創新和商業模式的。我一邊聽分享，一邊想象了一個場景：假設明朝的某一年，來自洛陽、長安等地的商業領袖也聚在一起開會，討論為什么生意越來越難做，他們是否也會找到與上述相同的原因？他們能想到真正讓生意越來越難做的其實是萬里之外海洋上大船的運輸效率遠遠超過馬匹和駱駝嗎？如今這個時代的企業家也覺得生意難做，他們能看到這個時代正在發生的深刻變革嗎？ 根據這些年做研究和做股權投資的經驗，加之與各行各業企業家的切磋交流，我深深感覺到大部分企業遇到的創新與轉型難題，歸根到底，是因為沒有深刻認識到這個特定階段的經濟背景的重大變化，所以跳不出固有的思維模式和商業模式。 這個歷史階段有很多經濟背景的重大變化，而所有變化對企業*直觀的影響都體現在市場上——傳統制造業和服務業的供給過剩且不可逆轉，只有創造新需求才能帶來新的成長機遇。基于對新供給、老供給不同的需求創造能力的認識，我在2012年發表了《新供給主義宣言》，提出：在喬布斯創造蘋果手機之前，世界對它的需求是零——新供給創造新需求，并帶來新的經濟增長。在此基礎上，我提出了“新供給經濟學”的宏觀分析框架，并*早呼吁市場化的供給側改革，如今“新供給創造新需求”的理念已經廣為傳播。 與前幾年的“新供給經濟學”著眼于經濟增長、經濟周期等宏觀視角，并力求從宏觀政策上推動市場化的供給側改革不同，本書的落腳點在于，從微觀上幫助企業找到新需求的方向，以及助力企業將新供給創造新需求的方略付諸實施。 通過近三年對幾百家創新和轉型企業的案例分析，我們發現——無論是創新的方向突破還是成功的轉型方法，都不是從管理上“練內功”，而是必須以發現或創造新需求為前提。 在走過快速工業化階段之后，新需求方向不再是重復滿足基本物質需要，而是追求高品質生活的精神需要：農產品不僅要滿足溫飽的生理需要，還要滿足綠色、環保等精神需要；在傳統消費品領域，除了消費品的高質量物質價值，通常還有其背后的歷史、文化、品牌故事所帶來的社交滿足感，以及追求美和時尚的需要；對于智能手機、電腦等電子消費品來說，通常消費者購買的80%以上都是軟件的價值，硬件價值則不足20%……這些制造業中的研發、設計、品牌等“軟價值”的創造，與知識、信息、文化娛樂、高端服務業的軟價值創造遵循著同樣的規律，而與其物質部分的價值創造規律則完全不同。 事實上，很多傳統農業、傳統制造業和傳統服務業的轉型難題，本質原因都在于盯著飽和的老需求，在不斷萎縮的老市場里進行競爭，結果越是掙扎就陷得越深。那么，“軟價值創造新需求”是不是這個時代每個行業都適用的方向和方法呢？ 從財富創造的本質來看，所謂“農業”，就是利用動物和植物的繁殖和生長規律來創造財富；所謂“工業”，主要是在對物質運動規律的認知基礎上，用各種物理、化學方法加工自然資源。如今，無論是農產品還是工業產品，其中越來越多的價值都是“研發、設計、創意品牌、流量、體驗”等軟價值，在知識產業、信息產業、文化娛樂產業、高端服務業等軟產業，其價值主體更是軟價值——用創造性思維的非物質價值滿足人們的精神需要。 在一次國務院總理主持召開的國務院常務會議專家咨詢會上，我曾用兩個案例說明軟價值創新方向和轉型方法的重要性：奔馳汽車的前總設計師曾說，他們銷售的不是汽車而是藝術品，只是碰巧它會跑——按照這樣的軟價值理念造汽車，奔馳公司才能長久不衰；特斯拉銷售的也不是“跑得快”，而是環保、時尚和智能化等軟價值。會后總理說：“以前我們創造財富主要靠自然資源，今后主要靠人的資源；以前創造財富主要靠勞動，今后主要靠智慧。” 總理能夠用如此通俗的語言精準地闡明軟價值創造的內涵，讓我感到十分驚詫！因為這些年在很多場合談到“軟價值”時，人們容易把它混同于“軟實力”——其實這是兩個完全不同的概念，“軟實力”是美國政治學教授約瑟夫·奈提出的政治學概念，具體是指一個國家的外交、文化上的吸引力；而“軟價值”則是個經濟學概念，指一個產品或服務中所包含的研發、設計、創意、品牌、流量、體驗等非物質價值，這是我在2006年的《新財富論》、2009年的《財富的覺醒》、2014年的《軟財富》、2017年的《軟價值：量子時代的財富創造新范式》等拙作中提出并逐步完善的一個經濟學概念。 為了研究軟價值的運動和創造規律，過去幾年我花了很多時間學習量子理論，因為人的創造性思維本身就是量子運動。不過與前面著作重點闡述量子思維、軟價值定價原理、軟價值方程等哲學原理不同，本書的重點在于這些原理的實踐應用，即如何用軟價值戰略找到創新方向和轉型方法，用軟價值創造新需求。新時期創造新需求的本質是“用人類的創造性思維滿足人們的精神需要”，這就是本書提出的軟價值創新方向與轉型方法。 那么，新時期“軟價值創造新需求”的理論如何在新經濟企業和轉型企業中付諸實施，進而收獲豐碩成果呢？本書從幾十個行業、國內外幾百家企業的案例中，找出軟價值制造業、信息產業、文化娛樂產業、知識產業、高端服務業、新金融業的創新與轉型方向，并從這六大方向中分別提煉歸納出五個方面的創新與轉型方法。 **，所有的研發投入都是風險投資，如何提高研發創意的有效性來創造新需求，即軟價值的“有效研創”原理。與傳統農業和傳統制造業的物質財富創造不同，軟價值創造過程中研發創意的大部分投入注定都是無效投入，這也是讓很多企業家無法接受，從而不能下決心從“硬價值制造”轉向“軟價值創造”的主要原因。如果所有的研發投入都是風險投資，那么創新和轉型的問題首先就是怎么愉快地接受研發創意的無效投入，并找到提高有效投入的方法。其實，在軟價值制造、信息、知識、文化娛樂、高端服務等不同產業，提高“有效研創”的原理既有差異，也有很多共同規律，只要研發創意的有效性提高了，新需求就會源源不斷地被創造出來。 第二，所有的銷售問題都是流量轉換，如何通過經營流量創造新需求？對老產品而言，所有的營銷都是流量轉換——人們選擇在大街上開店，就是要轉換大街上的人流；選擇在機場或購物中心開店，就是要轉換機場或購物中心的流量；選擇到商超陳列商品，就是要轉換商超的流量；選擇到中央電視臺做廣告，就是要轉換央視的觀眾流量；選擇到互聯網做廣告、做電商或做直播，就是要轉換互聯網的流量。對新產品而言，既要找到流量入口，還要提高流量轉換效率——如果不能創造相應的認知群體，新需求就是零。與傳統產業用來滿足衣、食、住、行的物質產品的市場相對穩定不同，軟價值產品其實都是可選消費，對應著可有可無的精神需要。換句話說，如果有了需要這個產品的消費者群體，那也是企業創造了這個產品的“認知群體”。因此不能把軟價值的“認知群體創造”等同于傳統物質產品的營銷。那么，就“認知群體創造”和“流量轉換”而言，軟價值制造業產品、知識產品、信息產品、文化娛樂產品、高端服務產品各自有哪些相同與不同之處呢？ 第三，每一次購買其實都是生活方式的選擇，如何創新生活方式，提升體驗，創造新需求？——有人認為喝可口可樂、喝咖啡是一種生活方式，其實喝豆漿、吃油條也一樣。如果所有的購買行為背后都對應著生活方式的選擇，那么對這種生活方式的體驗就無比重要。如何改善客戶體驗，適應或創新引領生活方式，讓新的體驗價值創造新需求呢？比如，傳統零售業的體驗價值主要在于商品的可獲得性、價格和質量，而新零售業的“體驗價值”除了這些，還包括快捷送貨、便利選擇、可點評、可互動、有社交功能等；又如，在知識產業，一個權威人物對一本書或一幅畫的點評、推薦和解讀，并不是僅僅讓消費者了解這本書或這幅畫，點評、推薦和解讀本身就是讀者的消費對象，有時候這種點評、推薦和解讀的消費體驗價值甚至遠遠超過了原來作品的價值。正因為如此，按照軟價值創造方程V=C×Nm（其中，V為軟價值，C為產品有效投入因子，N為傳播群體廣度，m為軟價值乘數），體驗m在軟價值創造中處于指數位置，其影響自然是指數級別的。那么如何創造不同的體驗價值，進而創造新需求呢？ 第四，兌現價值的道路不止一條，如何創新商業模式創造新需求？傳統農業、傳統制造業、傳統服務業都是靠直接出售產品或服務來獲取收益，而軟價值的實現路徑通常是彎曲的——除了服務費、會員費、專利費這些多元價值實現方法，無論是“硬件引流、靠軟件和內容賺錢”“先有公眾價值，后有盈利模式”，還是“羊毛出在豬身上，向狗收費”，這類出其不意的方式在軟價值制造業、知識產業、文化娛樂產業、信息產業都是可能不斷推陳出新的。所謂商業模式創新，都離不開價值實現路徑的創新。那么，如何通過彎曲的軟價值實現路徑來創新商業模式，創造新需求呢？ 第五，以“軟價值創造新需求”為核心的組織變革。“條條大路通羅馬”，一方面，實踐探索總是走在理論前面；另一方面，好的實踐探索也需要上升到理論高度才能在社會上大范圍推廣。在軟價值原理提出前，很多先進企業早就從實踐中發現了軟價值創造與管理的新方法。比如，華為公司20年前就從IBM（美國國際商用機器公司）引進了可以極大提高“有效研創”的IPD（集成產品研發）戰略；海爾集團的張瑞敏先生多年前提出了與軟價值原理高度吻合的“人單合一”“創客模式”等量子管理組織模式；產生于英特爾、1999年在谷歌全面落地的OKR（目標與關鍵成果法）很快在硅谷流行開來，2015年以來風靡全球和中國的高科技公司……所有這些先進管理方法，其背后都具備同樣的原理和邏輯：軟價值的源泉不是自然資源，而是人們的創造性思維！因此，圍繞管理創造性思維的軟價值創造方法所需要的不再是普通的管理提升，而是徹底的人才、組織和激勵機制的變革。一旦企業家跳出固有的思維框架，就一定能引起更系統、更深刻、更廣泛的創新和轉型思考，并引出更有價值的實踐探索！ 為了更清晰地展現“軟價值創造新需求”的五大法則，我們把它代入“六大創新與轉型方向”中分別闡述。但是，來自先進制造業的軟價值創造方法和商業模式創新對其他五大產業也同樣適用；來自信息產業的研發創意方法、流量創造方法、生活方式創新方法對知識產業、文化娛樂產業也一樣會有啟發；來自知識產業和高端服務業的體驗價值創造、商業模式創新和組織模式創新，自然也可以為其他產業所參考……不同的應用場景雖然表現形式有差異，但是其“軟價值創造新需求”的方法和原理是相同的。 2020年是遭受新冠肺炎疫情沖擊的特殊年份。但展望未來10年、20年，提振消費、擴大內需仍將是暢通國內大循環的關鍵問題。在這樣的背景下，我們提出“軟價值創造新需求”理念，它既是新時期企業創新與轉型的利器，也是引領中國經濟走出產能過剩與需求不足的“新需求經濟學”。 從結構上看，中國經濟過去40年的高速增長總體上是比較普惠的增長，各個行業、各個地區、不同層次的企業都搭上了中國經濟這輛高速列車，而下一個40年的增長，恐怕是更不平衡的增長。只有那些掌握“軟價值創造新需求”原理和方法的企業，才能搭上未來新時期增長的快車。 希望軟價值理論和創新轉型戰略能夠為新時期擴大內需、推動中國經濟的轉型升級提供新的視角，也能為中國企業的創新和轉型做出貢獻！
創造新需求 作者簡介
滕泰 博士，經濟學家，萬博資產管理公司董事長，萬博新經濟研究院院長，新供給經濟學和軟價值理論提出者，復旦大學、中國人民大學、中央財經大學兼職教授，中華全國工商聯智庫委員，中國民營經濟研究會常務理事。 曾任中國銀河證券研究所所長、民生證券副總裁兼首席經濟學家等職務。著有《新財富論》《民富論》《新供給經濟學》《軟財富》《軟價值》《新紅利》《新供給經濟學：用改革的辦法推動結構轉型》等圖書。 曾于2010年及2015年受邀參加總理主持的國務院常務會議，并做經濟形勢匯報。 張海冰 萬博新經濟研究院副院長，曾任《信息早報》副總編。 在新經濟理論與產業轉型方面有深入研究，主持或參與多個地方政府產業發展課題，參著《新紅利》一書。
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