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不懂年輕人 你怎么帶團隊 版權信息
- ISBN：9787559645432
- 條形碼：9787559645432 ; 978-7-5596-4543-2
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
不懂年輕人 你怎么帶團隊 本書特色
★現在的年輕人，到底怎么管？得到金牌講師、企業戰略專家戴愫Z新力作——《不懂年輕人 你怎么帶團隊》，得到CEO脫不花作序推薦。一本書幫你搞定那些“難搞”的年輕人，讓你快速成為帶團隊的高手。你有多厲害，你的團隊就有多強大。 ★隨著90、95甚至00后涌入職場，這些職場年輕人的種種“不靠譜”行徑，在網上引發了廣泛且持續的熱議。他們張揚個性、重視個人意愿，敢于對管理者說“不”，這與以往職場人的表現完全不同。面對這些充滿個性新生代員工，過往的管理經驗統統失效，管理者們也束手無策。那么問題來了，現在的年輕人，到底怎么管？ ★本書包含近100個名企管理案例和世界500強高管的一線管理心得，都是作者遍訪名企考察整理所得，為本書提供了豐富和強有力的詳實內容。因為真實，所以有效。同時，本書再現工作場景，再具體情況下，對應給出解決問題的方法，準確、直接、有效。 ★本書作者戴愫，得到職場類課程金牌講師，企業戰略專家。得到線上課程學員超過470000人，得到大學線下課主要講師之一。受邀參加2020年知識春晚，擔任羅振宇戰隊嘉賓。從事企業管理策略咨詢和HR培訓工作超過10年，服務過包括蘋果、奔馳、騰訊、百度、滴滴等上百家名企。 ★這本書寫給員工越來越年輕的公司管理層，讓你懂得如何管理現在的年輕人；這本書寫給剛剛升職帶隊的新晉領導者，讓你快速成為帶團隊的高手；這本書寫給需要帶新人的老員工，讓職場新人快速成手；這本書寫給每個公司的HR，幫助你在越來越年輕的人群里，迅速找到D尖人才。
不懂年輕人 你怎么帶團隊 內容簡介
本書作者將年輕人在職場中的一些扎心表現作為問題, 通過對年輕一代群體特征、家庭和受教育背景及人格特質進行分析, 分四章描述了具體場景中新人在職場上存在的問題。通過給他身份、給他權力、給他舞臺和給他支持四個章節的敘述給出了對應的管理方法和解決方案。
不懂年輕人 你怎么帶團隊 目錄
推薦序
前言
**章 給他身份
第1節 讓他“做組織承諾”OUT了，我們該“彼此做職業承諾”
第2節 我想帶他一起沖，可他有賽道嗎
第3節 做的是基層工作，卻要新鮮玩法
第4節 不貪玩不是95后，個個想著找樂子
第5節 怎么辦，我招了個佛系青年
第6節 年輕團隊像一團散沙，如何抓攏它
第二章 給他權力
第1節 用“利益”激勵OUT了, 他們要的是“權力”
第2節 我成了一個24小時待命的消防員
第3節 一直為他瘋狂打call, 可他的破壞力實在太大
第4節 燃？油瓶倒了他們也不扶
第5節 喪！他去網上吐槽公司
第三章 給他舞臺
第1節 告訴他“怎么做”OUT了，要告訴他“為什么做”
第2節 他們超級自信，很難協作
第3節 大門敞開著，但沒人過來
第4節 我推他一步，他走一步
第5節 他給我來了個彈幕式離職，好突然
第6節 我給他空間，他卻鉆空子
第四章：給他支持
第1節 “羞辱文化”OUT了，用“內疚文化”激發自我驅動
第2節 游戲中“開黑”高互動，工作中開會低能量
第3節 他著急晚上吃雞，無心加班
第4節 他們的創造力全用在了表情包上嗎
第5節 我要成為一個逗比自黑的領導嗎
結語
展開全部
不懂年輕人 你怎么帶團隊 節選
第1章 給他身份 第 1 節 讓他“做組織承諾”OUT了，我們該“彼此做職業承諾” 新的契約模式，是在預見到雇傭關系變幻無常的基礎上，尋求建立信任、投資關系的方法，但與此前牢固的忠誠紐帶不同的是，此時雙方都在尋求“聯盟”中的共同利益。 ——雷德??霍夫曼[ 雷德??霍夫曼：Grey Lock，LinkedIn聯合創始人，風險投資公司] 一位80后企業高管感慨：“現在領導越來越難當。過去我們進入公司，那是一腔熱忱。現在的年輕人，都是走一步看一步。” 一位90后剛從面試辦公室出來，就決定放棄這家公司：“他們在反復地發出信號：你準備好為我996了嗎？太可怕了。” 一位剛離職的90后抱怨：“我感覺像個奴仆，隨時為領導效力。” 你可能已經發現，整個社會在從嚴格的層級制度向流動的去中心化發展，不僅終身雇傭制的企業幾近消失，員工和同一家公司綁在一起的時間也越來越短。加入公司的誓詞不是婚禮誓詞。哪怕是工作了十年的老員工，也不要高估他的組織忠誠度。在一家公司里度過一個人的整個職業生涯，這已經成為童話。 企業也越來越趨向靈活用工。人才沒有辦法像水池一樣被儲存，企業開始構建人才河流，利用人才流動的根本動機，影響人才流動的方向。我們已經進入自由職業經濟、零工經濟時代。 “擁有”已經逐漸消退，“使用”正在興起 《必然》這本書里記錄了很有意思的現象：優步作為世界上*大的出租車公司，卻不擁有任何出租車輛；阿里巴巴作為*有價值的零售公司，卻沒有任何庫存；Airbnb作為世界上*大的短租住宿供應商，卻并不擁有任何房產。為了寫這本書，我需要查閱大量的書籍資料，在得到、kindle、掌閱上，我也不需要購買大量書籍，我只需要用會員資格來借閱。 終身雇傭制的企業幾近消失，還在努力建立“家”文化的企業異常艱難。公司對人力資源的占有不再像以前那樣重要，而對人才的使用則比以往更加重要。 你使用他，他也使用你，這樣才能保持健康的、靈活的雙向選擇。 在聯盟關系中互相“使用” 年輕人從學校畢業，被連根拔起，他和這個新環境建立關系時，需要明晰的身份感來指引航向。你把招致麾下的年輕人當成的 “雇員” “下屬”？不，他不是工具或資源，他要的身份是“盟友”。你和他是自愿、互惠的“盟友”。你們彼此管理自己的職業發展，你們都持續進化。 這是一種有時間期限的聯盟，公司和他簽訂合同的期限。華為的承諾方式，只要是在承諾期內，哪怕降薪也盡量不裁員。《華為基本法》第70條這樣寫：“公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司度過難關。”這種盟友關系，在華為的“三年+三年，重新入職”的制度中體現。 同時，這也是一種沒有時間期限的聯盟，你們是這個行業里永遠的盟友。 于是，措辭變了，迪士尼稱自己的員工為“演員” cast memeber, 騰訊將自己的員工叫作“內部客戶”，星巴克認為“沒有員工，只有合伙人”。海爾內部把“企業付薪”叫作“用戶付薪”。 情感變了。麥當勞有一個全國招聘日，就是5月20日。 做事情的方式變了，家長制的遠古遺風慢慢絕跡，比如差遣下屬去打盒飯、買咖啡等。得到的CEO脫不花，看見下屬給羅胖倒茶，很不高興地制止：“你有更重要的事，羅胖自己有手。” 有公司開始逆向評估Reverse review, 員工對主管的評價，會納入主管的獎金體系。 更重要的改變，是他解決問題的思路，規劃未來的視野。盟友的身份讓他成為一個負責任的成年人，一個工作自主、自我專精和自我激勵的成年人。 中通的聯邦制，董事長賴梅松提出的“中通不是一個人的中通，是所有人的中通”。員工以合作伙伴的身份加入，賴梅松幫助員工從就業走向創業，同建共享的理念。30萬人的企業，辛苦低端的行業，照樣干得熱火朝天。在2018年第三季度的中國市場包裹量中排名首位，也是**家在紐交所上市的中國快遞公司。 有了身份，就有了尊嚴，有了歸宿。這是騰飛的起跳板。 在“使用”中為彼此增值 在新的聯盟關系中，你們不求無條件的忠誠，但求彼此為對方增值，讓彼此持續地高度匹配。這樣，哪怕有一天他主動離職或被離職，也只是因為不匹配了，不是失敗，不需要有負疚感或罪惡感。 在和他共事過程中，你要持續地和他溝通這三個問題： **個問題：你這段時間收獲的成長是什么？ 用貝恩公司的前任CEO湯姆??蒂爾尼（Tom Tierney）的話：“我們將會令你在人才市場上更搶手。”甚至有管理者在年終的時候，對優秀員工說：“你從我們團隊出去的話，在就業市場上，議價能力明顯提高了。恭喜你，我要給你加薪。加到市場上的*高水平。” 在你提供的不斷專精的進階之路上，他和優秀人才共事，不斷調整自己的職業發展計劃，為自己的職業生涯負責。就像寶潔內部流行的那句話：“沒有人比你自己更關心你自己的職業發展。” 第二個問題：你發現什么機遇了？ 通過這個問題，你在鼓勵他向上管理，引導他從“聽話的執行角色”，轉變為“聰明的自主人才”。 與此同時，你也不是控制信息的獨裁者，而是分享信息，促成合作的協調者。 比如，他知道企業的戰略嗎？企業的戰略就是公司的行事邏輯。有的企業戰略一直在變，有的企業靠大家悟，從公司“做什么，不做什么”中去悟，有的企業把它寫在墻上，有的企業寫在年報里。你應當將戰略掛在嘴邊，讓它成為你做決定真正的風向標，讓大家都知道。 當公司的戰略是追求規模化優勢，人力資源部專員的視野就不再是“將人才招聘區域定制化”，而是“將全國招聘流程標準化”。 當公司的戰略是建立品牌形象，市場部專員就不會建議“降低產品價格，加大促銷”，而會建議“提高產品價格，把與競品的差異擴大到客戶可體驗的范圍”。 當公司的戰略是迅速用新品占領市場，研發部門專員就不會再花大精力“擴大研發團隊、加強培訓”，而會考慮“將應用研發外包”。 第三個問題：我怎樣幫你更成功？ 從“別人給”，到“自己要”。 有管理者對每一位新入職的員工都會說這段話：“在這段就職中，你的任務是發現自己的長處和弱點。告訴我怎樣可以*好地發揮你的長處，怎樣可以提供資源幫你彌補弱點。這是一段理想結合現實的嘗試。” 具體來說，你可以提供的是：從小到大的挑戰，配送的技能包，高密度的人才隊伍，總之，這是一個“透明度”高的工作環境——團隊協作方式的透明，上下級匯報關系透明，培訓資料透明，公司內部的各類報告、方案透明，有透明的平臺讓他尋找常見問題的答案。《清醒的企業》Conscious Business作者Fred Kofman弗雷德??科夫曼的建議，領導應該經常這樣發問：“有沒有我需要或不需要做的事，能讓你們感到和我一起工作更簡單？” 這樣一來，員工不是和管理者博弈，而是員工和自己的能力博弈。 這三個問題始終將他的需求置于你的需求之前，圍繞的是“組織成就個人”的價值觀，也就是個人主義的價值觀。現在很多企業，還是保留集體主義的文化，但招來的年輕人都是個人主義，這是當今職場上一對突出的矛盾。如果想創造出整體優于部分之和，合作文化優于強者文化，首先企業需要尊重年輕員工的個人主義價值觀，這樣，團隊才能達成同頻協作，團隊所做出的成就將超越一群有野心的競爭個體。 你一次次和他探討這三個問題，會慢慢出現累積優勢，這個累積優勢就是他對你的信賴。哪怕另一家公司有顛覆性優勢——比如薪資更高，員工也不會輕易跳槽。你在用*簡單、*便宜、*巧妙的方式，形成大家對組織的忠誠度。 他不是龐大機器中的齒輪，而是一個全職自我雇傭者。秉持這個信念，心理契約。哪怕他離開了本公司，也會成為一個代言人，感激公司，為公司背書。 分別時，創造回流的可能 離職的時候，為優秀員工創造回流的可能，讓公司真正對人才產生虹吸效應。怎樣創造這個可能性呢？有兩種方法。 **種，將固定的雇傭關系，變成零工關系。有家公司是這么做的。員工離職去自己開花店，開花店有風險。這位員工擅長文案寫作，原來是公司里的文案主力。于是領導和他商量，將文案工作部分外包給他。每月兩篇。他不需要來上班。雙贏。 第二種，為他留住這個坑。有員工要去香港讀MBA, 一年時間。公司大度地為他辦理停薪留職。 騰訊有著名的南極圈，由離去的企鵝，也就是離職員工組成的社群。南極圈覆蓋了兩萬多名騰訊離職員工，它聯結著騰訊系創業企業及一線投資機構。大家只要在這個行業里，就沒有真正的離去。 90后無須用工作來養家糊口，他們對身份感的意識非常強。只要你給了他“盟友”的身份，彼此做出“職業承諾”，哪怕是10人內的小公司，也會讓員工找到很大的職業發展空間。如果身份給錯了，哪怕是一個幾千人的大平臺，員工也看不到發展空間，只會覺得自己被角色化、工具化。
不懂年輕人 你怎么帶團隊 作者簡介
戴愫。企業戰略專家、得到APP金牌主講人、知名跨文化溝通專家。 國內將霍夫斯泰德文化維度理論進行更新迭代，并完成本土化應用的實戰家之一，有十多年海外工作和管理經驗，被客戶譽為“真正了解中國經理人特點”的跨文化培訓師。她服務過騰訊、阿里巴巴、蘋果、歐萊雅等數十家世界名企，每年幫助上百家企業打造數千名國際化人才。 受邀在得到APP上開設3門金牌職場課程《有效提升與陌生人的社交能力》《有效提升你的職場寫作能力》《怎樣成為人脈管理的高手》，線上學員超過47萬人。 在美國工作期間，曾出版有關文化沖突的暢銷書《一顆移植芒果眼中的中國》，并多次被邀請到蘋果、百事、索尼等企業做以跨文化交流為主題的培訓，同時還擔任美國雜志《職業教育通訊報》的總編輯。 已出版作品： 《微交談：如何提升和陌生人的社交力》 《不會寫，怎敢拼外企》
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