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你所做即你所是:打造企業文化的策略和技巧 版權信息
- ISBN：9787521719567
- 條形碼：9787521719567 ; 978-7-5217-1956-7
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
你所做即你所是:打造企業文化的策略和技巧 本書特色
√席卷《出版人周刊》《紐約時報》《華盛頓郵報》各大榜單，《時代》《財富》《華爾街日報》競相報道，暢銷美、英、德、法、日、韓等10國！ √本書熱評：Goodreads上千人評分4.5分（滿分5分），英文原版書籍豆瓣評分7.5，評論上百人。 √匯聚Skype，Facebook，Instagram，Twitter，Foursquare，Pinterest，Airbnb，Fab，Groupon眾多知名互聯網企業打造文化方法。 √馬克·扎克伯格說，BenHorowitz的經驗和專業知識使他不僅是硅谷，而且是全球知識經濟中重要的管理者之一。 √本書寫作真實，沒有上帝視角的云淡風清，沒有決策過程的英明遠見，本書提出領導者塑造文化的方式如：保留固有文化優勢、為了成功，注重著裝、引入外部人才、做決策時要分清主次、文化會改變人、將文化規則付諸實踐、文化具有普適性、使文化成為武器、隨時改變自己、增進聯系等，依靠自身經驗和專業視角，讓文化落地不再依靠制度而是自覺執行。 √本書解決以下問題： a.領導者如何塑造自己的文化。聚焦領導者在塑造并鞏固文化的過程中采用的那些技巧，以及那些技巧如何發揮出各自的威力，想取得更高的成就，需要凝聚更多的人來幫助你。 b.讓不同的人尊崇同一種文化。每個人在加入你的公司時，都帶來了一種不一樣的、原生的文化特質。要讓所有人遵從同一套標準，并且還能心甘情愿地遵從，這無疑是個大難題。 c.了解你的員工。為了讓他們成為你心儀的員工，你首先得看清楚他們的本質。
你所做即你所是:打造企業文化的策略和技巧 內容簡介
企業就像一個團體，一支隊伍，一個國家，公司的成敗在于文化，還是產品。這是一個復雜的問題，沒有正確答案。在本書中作者主要通過還原歷史事件來構建情境，然后找出其中的組織文化模型進行拆解，之后再通過當前的公司案例來描述如何在現代企業中應用這些文化模型。這個模型包括：杜桑·盧維內爾的文化策略是如何被，或者說應該以何種方式Netflix的里德·哈斯廷斯、Uber的特拉維斯·卡蘭尼克，還有希拉里·克林頓所使用；成吉思汗在文化上的兼容并包視野是如何在麥當勞公司的少有CEO唐·湯普森、Frontier通訊公司CEO瑪吉·維爾德·羅德身上得以體現的。統治日本700年并塑造了現代日本文化的武士; 還有沙卡·森格爾(Shaka Senghor)，一個被判謀殺罪的人，他在監獄里管理著強大的犯罪團伙，并改變了監獄文化。這是一次從古代到現代的文化之旅。在這個過程中，它回答了一個對任何組織都至關重要的問題:文化并不是你掛在墻上的價值觀，不是你在公司會議上說的話，不是你的營銷活動，它甚至不是你所相信的，而是取決于你做什么，并且知道哪些東西是一直需要堅持的。
你所做即你所是:打造企業文化的策略和技巧 目錄
推薦序一 從文化到實戰
推薦序二 遠見卓識
序 言 以身作則
01 文化與革命:杜桑·盧維都爾的傳奇
杜桑 · 盧維都爾何許人也
盧維都爾的崛起
重塑奴隸文化
遺憾的結局
歷史影響
02 杜桑·盧維都爾的商業啟示
保留固有文化優勢
確立出人意料的規則
為了成功，注重著裝
引入外部人才
做決策時要分清主次
言行一致
讓道德標準清晰起來
03 武士之道
文化是行動
死亡的意義
8 種德行
融入實踐
日日踐行
故事
04 另一種武士:沙卡·森格爾的故事
文化環境
森格爾的崛起
檢視與完善
增進聯系
森格爾的現狀
05沙卡·森格爾的商業啟示
文化會改變人
將文化規則付諸實踐
文化具有普適性
使文化成為武器
隨時改變自己
增進聯系，改變文化
06 成吉思汗:兼容并包的大師
文化如何影響軍事戰略
精英化管理
忠誠
包容
07 商業世界的兼容并包
從貧民窟小子到首席執行官
現代社會的忠誠與精英式管理
包容的要訣:看見他們
08 你做了什么決定你是誰
做自己
CEO 如何調整自己
落在實處
文化與戰略:誰說戰略是文化的早餐
次生文化
你想要哪種員工
強大的文化之共同點:你所做的一切必須有意義
讓文化標準行之有效
09 文化規則潰不成軍的案例
當客戶從依賴轉向厭棄
打破你自己定下的規則
當文化規則與董事會意見相左時
文化走向歧途的警示信號
引以為戒的實例
如何應對文化破壞者
關于決策的文化
10 結語
信任
忠誠
你的文化清單
文獻來源
致謝
展開全部
你所做即你所是:打造企業文化的策略和技巧 節選
序言 以身作則 淪陷于被拋棄的境地，徒勞消耗所有能量； 只有經歷過艱難的人，才堪當大任。 從未犯過錯的武士永遠不會知道犯錯的代價。 ——《葉隱》 LoudCloud是我創立的**家公司，當時，我曾向一些公司的CEO（首席執行官）和行業領導者取經，他們無一例外地告誡我，“多在企業文化上花點心思，文化是重頭戲”。 可當我追問這些領導者，究竟何為文化，如何才能打造屬于我的企業文化時，他們卻開始含糊其詞。在其后的18年里，我一直在嘗試找出答案。文化是不是意味著在工作間隙招貓逗狗，在休息室里練習瑜伽？肯定不是。這些只是工作之余的調劑。文化是不是等同于企業價值觀？也不是，價值觀反映的是你的雄心壯志。文化是不是公司老板人格特質和個人喜好的體現？同樣不是。它有助于塑造文化，但絕非文化本身。 在 LoudCloud 擔任 CEO 期間，我意識到，公司文化就像一面鏡子， 能夠映射出我的價值觀、我的一言一行，以及我的人格特質。正因為 如此，我全力以赴地朝著“以身作則”的目標奮進。令我困惑且擔憂的 是，隨著公司的發展壯大，我深感力不從心。公司文化演變成一個大雜燴， 在不同經理人的帶領下，五花八門的文化應運而生，其中相當一部分都 是隨心所欲之舉。有些經理善用咆哮威懾員工，有些從不給出反饋意見， 還有些甚至懶得回復郵件？偠灾，一團亂麻。 公司有一個中層管理人員，我叫他索森，表現尚佳。他就職于營銷部， 能言善道(營銷人員的核心技能)，可無意中聽來的消息卻讓我大跌眼鏡， 原來他把能言善道還用在了滿嘴跑火車上，口中沒一句實話。沒過多久， 我就請他另謀高就了，但我清楚還有一個更棘手的問題等著我處理，那 就是，我用了幾年的時間才發現他是一個撒謊成性的人，并且在這幾年 間還提拔了他，這說明 LoudCloud 的企業文化是謊言的溫床；钌慕 訓就擺在眼前。關鍵不在于這個撒謊精是不是卷鋪蓋滾蛋了，關鍵在于 我該如何消解此類不良影響，重建我的企業文化。我毫無頭緒。 為了洞悉企業文化的內核，我思量再三。我問自己，以下哪些問題 可以通過訴諸企業目標或使命宣言來解決。 1. 那個電話是不是很重要，非得今天回復，還是說可以推到明天? 2. 年終考核前我可不可以提出加薪請求? 3. 這份文稿是否已足夠完善，還是說該繼續對它精雕細琢? 4. 是否非得準時參加那個會議? 5. 外出公干時該住在哪兒?四季酒店還是紅頂屋小舍? 6. 談判時該把什么放在**位，價格還是交情? 7. 是否該指出同伴們做錯或做對的地方？ 8. 我該幾點回家，17點還是20 點？ 9. 在應對本輪競爭時，我該付出多大努力？ 10. 對于新產品的顏色問題，我們該討論多久，5 分鐘還是30 個小時？ 11. 假如意識到公司出現了嚴重的問題，我是否該說點什么，該對誰說？ 12. 輸贏是否比道德倫理更重要？ 沒有答案。 這些問題得不到任何所謂的“正確答案”。對于你的公司而言，所有答案都取決于公司本身，公司的性質、主營業務，以及發展目標。實際上，你的員工對上述問題的答案恰恰就是企業文化的體現。因為，企業文化會使你的公司在你缺席的情況下做出決斷。你的員工會憑借此番文化應對日常工作中的一切問題。文化會使你的員工自覺自愿、無須監督地去做事。假如你不將企業文化體系化，那它們當中的2/3 將會成為流星一閃而過，而另外的1/3 則會成為錯誤，貽害經年。 該如何設計并塑造文化，才能讓它潛移默化地影響人們的行為？我曾問過沙卡·森格爾這個問題。在20 世紀90 年代至21 世紀初的近20年間，他一直在密歇根監獄服刑，是獄中一個團伙的頭目，手腕老辣。沙卡認為，團體內部的文化決定著團隊成員的性命安危。他告訴我：“這是個復雜的問題。舉例來說，假如有人偷了你手下的牙刷，你會怎么辦？” 我說：“好像沒什么大不了的，也許小偷就是想找個東西來刷牙。” 他糾正了我的看法！皼]人會為了刷牙冒這個險。這是個信號。假如你不做回應，那對方會認為他能從你的手下那里拿走更多的東西，能強暴你的手下或干掉你的手下，然后奪走他的一切。所以，如果我不回應，那就等于置手下人于險境。你可以通過干掉對方來樹立威信，但這又會讓團隊文化顯得過于暴力！彼麛傞_雙手無奈地說，“所以我說，這是個復雜的問題！ 打造你心儀的文化并不容易：你不僅得清楚公司將要向何處去，而且得知道哪條路能帶公司通向那個目的地。對很多新創建的公司而言，勤儉持家是企業文化的根本，因此，有必要要求員工在外出公干時選擇紅頂屋小舍過夜。但是，假如谷歌公司用50 萬美元年薪聘請了某位銷售才俊，并且希望對方能長期效力，那也許會愿意讓他在參加寶潔公司的重大會議前住進四季酒店，因為這能讓他睡個好覺。 同樣，在新創建的公司里，加班加點也是常態，因為你在和時間賽跑。但是Slack 公司的CEO 斯圖爾特·巴特菲爾德的信條卻是，假如你在工作時真的全力以赴，那效率定會成倍增長。他總是到點就下班，而且還倡導自己的員工也這樣做。 文化因公司而異。適合蘋果公司的文化絕對不適用于亞馬遜公司。蘋果公司以設計全世界**產品為至高使命。為凸顯這一理念，公司斥50 億美元巨資建造了其時尚華麗的新總部。而在亞馬遜，杰夫·貝索斯的名言是，“你們豐厚的利潤就是我的機會”。他在公司各項開支上厲行節約，包括員工專用的10 美元的辦公桌。以上兩種文化都能各得其所，蘋果公司的產品在精美程度上遠超亞馬遜公司，但亞馬遜公司在產品售價上要大大低于蘋果公司。 文化并不是某種使命宣言，不可能一經確立就永不改變。軍隊中流傳著這樣一句話：假如你看到了不達標的東西但卻不予回應，那就等于在重新確立標準。這句話同樣適用于文化。假如你看到了與文化相悖的東西但卻未置可否，那就等于在創立一套新的文化。此外，當公司狀況發生變化，你的經營策略因之發生調整時，文化也得隨之改變，因為你的目標始終在變。 文化是*強大的生產力 在商界，假如你的公司文化很強勢，而產品很弱勢，那沒人愿意為之買單，再強有力的文化也毫無意義。因此，文化可能看上去更像是產品的陪襯。但假如你深入思考，會發現時間一旦拉長，文化會戰勝某個時期那些看似不可戰勝的結構性桎梏，并*終轉變整個行業乃至整個社會的行為模式。從這個廣義的視角來看，文化是全宇宙*強大的生產力。 20 世紀70 年代，一群生活在布朗克斯的窮小子創立了一個全新的藝術門派——嘻哈音樂。短短二三十年的光景里，他們頂住了貧困、種族歧視，以及來自音樂界強烈的反對聲，開創了全世界*受歡迎的音樂類別。他們發明了一種以率直和無所謂心態為前提的文化，由此改變了全球文化。 我們可以從嘻哈音樂DJ（音樂騎師）們如何對待碎拍——嘻哈*基本的形式——中感受到無所謂的心態。碎拍是一首歌中點燃所有人激情的部分，通常以鼓、貝斯，或者僅以鼓為載體。*原始的碎拍，那些人們從未聽過的碎拍，往往被收錄于一些不知名的唱片。這些唱片并不知名，一旦售罄，唱片公司也不會補貨，這就導致供應鏈出了問題。嘻哈音樂型企業文化在這一過程中起到了很好的作用。拉爾夫·麥克·丹尼爾是讓嘻哈音樂登上電視屏幕的**人，提出了“致敬”這一嘻哈用語。他對我說： 提供唱片貨源給商店的是一個叫蘭尼·羅伯特的小子，他很清楚哪些唱片會火，因為他就來自嘻哈音樂的發源地布朗克斯。他將這些碎拍音樂推銷給非洲班巴拉和閃耀大師（著名DJ）。當閃耀大師打出這段曲調時，其他DJ就會跟風，“我要得到那張唱片”，于是這些唱片一售而空。因此，蘭尼的唱片收錄的全是碎拍：碎拍**輯，碎拍第二輯，等等。當然他無權這么干，只是當時沒人關注這一點。 人們常問我為什么在寫作時總愛引用嘻哈音樂中的歌詞作為題記。在某種程度上，這是我那以失敗告終的說唱生涯的后遺癥。這是真事兒。但主要原因是，我對于創業以及公司文化的大多數靈感都是在嘻哈音樂的陪伴下迸發的，因此也算是我為它的功勞所做的一番回報。我常常覺得，早期的嘻哈音樂，比如Eric·B 和Rakim 的那首《跟著領頭羊》以及Run-DMC 的《搖滾之王》，唱的就好像是我的創業故事。我正是在這樣一種文化的影響下打點著自己的事業。 盡管無所謂心態是嘻哈文化的標志性特征，但真正吸引粉絲的卻是它所體現的誠實態度。杰出的說唱藝人納斯曾對我講起他兒時的感受： 讓我心馳神往的恰恰是它的那種不加修飾。人們常常以為世界就該是個完美仙境，就像《脫線家族》里描寫的那樣。人人都想做好人布雷迪，但內心深處其實是流氓拉卡爾。說唱音樂反映了生活中真實的一面——罪行、貧困、貪污腐敗的警察。它摒棄了低俗音樂、福音音樂、Funk重金屬音樂以及嬉皮士音樂等元素，由內而外地煥發出一種原汁原味的東西，一種真誠的東西。 在與布朗克斯相隔千里的加利福尼亞，一群工程技術人員在企業文化領域的創新也幾乎改變了整個商業的運營方式。20 世紀50 年代，集成電路微芯片的發明者之一羅伯特·諾伊斯與人創立了飛兆（又譯仙童）半導體公司，那是飛兆攝影器材及儀器公司的一家子公司。 飛兆總公司設在紐約，一直以來，公司都在以東海岸特有的方式開展工作，而這種方式也已成為全美各大公司奉行不悖的標準。公司老板叫謝爾曼·費爾柴爾德，住在曼哈頓一座有著玻璃屋頂和大理石地板的房子里。他的高管們配有專車和司機，并都享有專屬車位。正如湯姆·沃爾夫在1983 年刊登于《時尚先生》雜志的文章“羅伯特·諾伊斯的變革”中所言，“東海岸的公司采取的是封建社會的管理模式，盡管它們毫不自知。公司內部有些人是國王，是地主，是諸侯，也有些人是士兵，是耕農，是奴隸”。 諾伊斯不吃這一套。他手下的工程師——耕農們，可以在研發產品的同時兼做公司的主人。因此，飛兆半導體公司可謂獨樹一幟。上班時間定在早晨8 點，誰先到誰就能優先選擇*佳車位。公司設在圣何塞，辦公樓就是一個大倉庫，里面是格子間，員工著裝隨意，西裝不是**之物。 諾伊斯也沒有聘請職業經理。他說，“在當下，領導素養中*核心的一點是協助，而非領導。掃清一切障礙，讓員工各展其才”。一種全新的、賦權的文化應運而生：每個人都責無旁貸，而諾伊斯僅僅是從旁協助的人。假如研究人員有了新想法，那他完全可以花上一整年的時間完善這個想法，無須擔心別人追問結果。 一些員工在感受了諾伊斯那種強調獨立精神的企業文化之后，選擇自立門戶開辦公司，其中誕生了雷聲半導體公司、西格尼蒂克半導體公司、通用微電子公司、英特希爾半導體公司、超微設備公司（AMD）以及Qualidyne 公司？梢哉f，諾伊斯無意之間為整個硅谷奠定了文化基礎。 1968 年，諾伊斯在飛兆總公司升遷總裁無望之后，又創立了一家公司。他和同事戈登·摩爾（摩爾定律的鼻祖，據此定律，集成電器上可容納的晶體管數目約每兩年會翻一番），以及年輕的物理學家安迪·格魯夫共同創辦了英特爾公司，以迎接數據存儲新時代的到來。 在英特爾，諾伊斯進一步推行平等至上理念。所有人都在同一間大屋子里工作，彼此以薄板相隔。諾伊斯本人使用的還是一張二手辦公桌。午餐全部是三明治和汽水。公司不設副總裁，由諾伊斯和摩爾對運營情況進行全面督導，具體執行人員是中層經理，他們擁有相當大的決策權。公司總裁在開會時會布置任務，安排進度，但所有人都是平等的。 更關鍵的是，諾伊斯給工程技術人員和大多數行政人員提供高額的優先認股權。他堅信，在一個以研發和產品為驅動的企業里，當工程技術人員真正享受主宰權時，更有可能把公司當成家。沃爾夫在文中指出，“在英特爾，所有人，包括諾伊斯在內，都被誠 邀參與‘英特爾’文化研討會”。安迪·格魯夫（日后擔任公司總裁，并且成了知名的文化革新家）負責對新員工進行企業文化培訓。他會問大家：“如何用一句話總結英特爾的運營理念？”有人可能會說，“在英特爾，你不必等別人來發球，球就在你自己手中，你有發球權”。格魯夫會糾正他：“錯。在英特爾，你可以放掉手中的球內部的空氣，先把它折起來放進口袋里，然后用另一個球進攻，當你越過球門線時，再把口袋里 的那個球拿出來并充上氣。這樣一來，你原本只得6 分，現在能得12 分！ 在這種氛圍里，員工們創意頻出。如果說硅谷文化無所不包，那么英特爾的文化就是將創意擺在首位。推陳出新歷來過程坎坷，原因有二： 其一，成功的少，失敗的多；其二，即便成功，在成功之前也常淪為爭議的焦點。假如某個創意能夠被別人迅速領會，那它就算不上推陳出新。 試想一下，假如公司推行嚴格的問責制，對失敗者施以重罰，那結果會如何？在東海岸，這是常見現象，管理人員的心思都放在保住現有職位上，為了避免失敗，他們不計代價。一個創意擺在面前，假設90% 的可能性是它行不通，可一旦成功，它會帶來千倍的回報，就算這是個值得一搏的買賣，以避免失敗為己任的公司也是絕不會為之投資的。公司中管理人員的層級架構有助于剔除那些明顯不靠譜的點子。當某個創意沖過層層關卡*終呈現在決策者面前時，它應該已經和其他有著相同經歷的創意一同接受了評判，其中*優者自然排名靠前。這個道理似乎人人都清楚？蓡栴}在于，那些一眼看上去就很出色的點子往往算不上真正的創新，而真正稱得上創新的點子往往在一開始顯得很不靠譜。眾所周知，西聯匯款公司曾經錯失良機，未從亞歷山大·格雷厄姆·貝爾手中買下電話技術的專利權，因為在當時，電話噪聲大，容易串線，而且實現不了長距離通信。西聯根據以往從事電報業務的經驗，認為通信必須做到信號準確、覆蓋面廣。當維基百科問世時，外界都等著看它的笑話。一群普通人書寫的東西怎么可能取代**學者們的論著？而時至今日，維基百科涉獵的內容在全面性上已經超出了此前所有同類平臺，成了百科全書界獨領風騷的一支力量。 英特爾的企業文化為員工提供了上升空間，為創意提供了存活的土壤，從而開創了一種更富成效的經營方式。我的商業合作伙伴馬克·安德森曾在幾年前寫過一篇文章，題為“軟件正在吞噬全世界”。在文中，他描述了技術的觸角是如何從技術領域伸向其他傳統行業的，比如圖書業、出租車業以及酒店業。那些行業的公司不得不借鑒諾伊斯的某些做法，否則就極有可能將自己置于風雨飄搖的危險境地。眾所周知，通用汽車在收購自動駕駛初創公司Cruise Automation 時，曾以優先認股權為籌碼。沃爾瑪在并購Jet. com 時，也采用了相同的策略。 自從技術開始主宰消費者市場，數以千計的技術門外漢已在技術的輔助下提出了無數個偉大的創意。但是，他們的新公司外包給他人的項目，無一例外會被搞砸。為什么？事實證明，開發一個能夠體現你創意的App（應用程序）或網站并不難，難的是如何讓創意不斷深化、完善，并能讓它在一些極端案例中依然游刃有余。只有當這些出色的工程技術人員享有對公司的所有權，或者說對公司心懷主人翁精神時，他們才會竭盡時間和精力推動項目發展。諾伊斯深知這一點，因此，他打造了與之匹配的企業文化，并由此改變了世界。士視其行為準則為“德行”，而非“道德”。“德行”關乎你的一言一行，而“道德”僅能說明你信奉什么。正如我們即將談到的，一言一行*重要（在下文中，我將以“德行”一詞指代完美范例，用“道德”一詞指代大多數公司奉行的東西）。武士究竟是如何通過行動彰顯文化的？成吉思汗是如何創立世界上*大的帝國的？他來自大漠邊塞，年輕時曾被自己所在的游牧部落俘獲并入獄。他想要打破身邊的層層壓制，這不難理解。但他究竟是如何積聚力量，創建了一套革故鼎新、兼容并蓄的精英管理體制，使得他在敵人止步不前時還能持續擴張？ 沙卡·森格爾因謀殺罪被判在密歇根監獄服刑19 年，他是如何讓獄中的同伙成為那里面*厲害、*狠辣的角色的？他是因何種文化變成一個殺人犯，又是如何挺身而出成為文化的主宰者的？他是如何將一群社會的棄兒凝聚成一個團體的？還有，在意識到體制中令他厭惡的那些成分之后，他是如何通過改變自己，*終改變了整個監獄的文化的？ 企業就像一個團體、一支隊伍、一個國家，它的興衰榮辱與內部每個人的一言一行都脫不了關系。公司的成敗是源于
你所做即你所是:打造企業文化的策略和技巧 作者簡介
本·霍洛維茨（Ben Horowitz）硅谷早一批的互聯網先驅人物，被馬克·扎克伯格稱為“我們這些硅谷年輕企業家的管理導師”。 霍洛維茨與網景之父馬克·安德森拍檔18年，帶領公司在互聯網泡沫中存活下來，并以16億美元天價賣給了惠普，震驚業界；2009年本再次與馬克·安德森聯手創立了風險投資公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年時間里，便融資27億美元，讓世界驚呼“瘋子”，投資了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupon在內的眾多知名互聯網企業。本因此他也被外媒譽為“硅谷知名的50個天使投資人”之一。 本·霍洛維茨不僅是一位風險投資家、現代管理專家，也是《紐約時報》的暢銷書《創業維艱》作者。在本書《你所做即你所是》中他將歷史和現代組織實踐中的經驗與實用的建議結合起來，幫助高管們建立一種能夠經受住好的市場環境和壞的市場環境的文化。
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