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上承戰略.下接賦能:績效管理系統解決方案 版權信息
- ISBN：9787521605457
- 條形碼：9787521605457 ; 978-7-5216-0545-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
上承戰略.下接賦能:績效管理系統解決方案 本書特色
智慧的管理者必須掌握的員工績效激勵之道 ◆ 戰略與業績互存·指標與目標相依 ◆ 文化較真·聚焦關鍵·激勵有招 ◆ 指標·目標·結果與考核激勵同行
上承戰略.下接賦能:績效管理系統解決方案 內容簡介
績效管理被許多企業用來作為塑造文化、制定目標、規范行為以及對價值進行創造的管理工具。它為了促進企業戰略目標達成，通過完整的績效管理體系和激勵體系來促進個人目標融入并承接組織目標，又將組織目標分解落實到個人目標，借助這種機制不斷為企業創造價值、牽引企業快速發展。本書從績效考核管理體系架構設計入手，詳細闡述績效考核激勵體系的管理目標、管理流程和管理工具，詳細分析多種典型崗位全面可量化和精細化的管理解決方案。
上承戰略.下接賦能:績效管理系統解決方案 目錄
**章
績效是賦能不是考核——從價值視角重新審視績效管理
1.1 快速導入績效管理內涵// 002
1.1.1 績效的內涵// 002
1.1.2 績效管理的內涵// 003
1.2 績效管理方法識別甄選// 006
1.2.1 相對評價法// 006
1.2.2 絕對評價法// 007
1.2.3 描述法// 009
1.3 績效管理工具的價值運用// 010
1.4 認識OKR績效管理法// 012
1.4.1 什么是OKR？// 012
1.4.2 OKR與KPI的關系// 014
1.4.3 OKR的關鍵步驟// 014
第二章
如何構建戰略績效藍圖——績效管理助力目標落地
2.1 如何構建企業戰略績效——承接企業戰略的方法路徑//019
2.2 績效管理如何讓目標可視——如何將戰略目標提煉成指標//021
2.2.1 如何建立戰略績效目標// 022
2.2.2 可衡量的指標體系// 022
2.2.3 如何確定績效指標值// 023
2.3
制訂戰略行動的實施方案——目標舉措逐項落實，戰略才能落地//023
第三章
組織管理如何賦能績效——從效能思維來設計組織
3.1 從賦能視角看組織存在的必要// 026
3.1.1 組織管理的概念// 026
3.1.2 組織架構的定義與內涵// 026
3.1.3 組織架構的類型與特點// 027
3.2 組織診斷與設計的關鍵要素——透視筋絡才能設計科學//028
3.2.1 如何開展組織的診斷// 028
3.2.2 組織設計的關鍵要素// 029
3.3 組織設計的績效價值思維——有業務、有目標，才有組織//031
3.3.1 組織設立的先決條件// 031
3.3.2 基于管理幅度的橫向設計// 032
3.3.3 基于深度的縱向設計// 033
3.3.4 復雜業務的矩陣設計// 035
3.4 如何評估組織設計效能——剔除無效組織的*佳辦法//035
3.4.1 組織效能的概念// 035
3.4.2 效能提升六關鍵// 036
3.5 推進高績高效的OD管理——組織績效人才發展共生//037
3.5.1 什么是OD// 037
3.5.2 OD管理的核心// 038
3.6 VUCA時代，組織如何變革——如何提高組織的敏捷度//039
3.6.1 組織變革的*佳時機// 039
3.6.2 組織變革的方法與流程// 040
3.7 如何設計管理無邊界組織——打破傳統做法，以績效為導向// 040
第四章
如何實現流程管理價值——持續優化流程、持續提升績效
4.1 從高速公路視角看流程——只有流速和流量能帶來價值//044
4.1.1 從高速公路視角看流程管理// 044
4.1.2 “6+1”的流程新要素結構// 045
4.1.3 “1+N”的流程新管理組織// 046
4.1.4 流程管理的價值解讀// 047
4.1.5 由流程管理向流程績效轉型// 048
4.2 流程管理的*佳方法論——五種方法詳解流程管理//048
4.2.1 流程生命周期管理的幾個階段// 048
4.2.2 基于戰略分解的流程架構技法// 049
4.2.3 基于業務價值的流程梳理技法// 050
4.2.4 基于能力培育的流程運營技法// 051
4.2.5 基于績效提升的流程優化技法// 052
4.2.6 基于管理變革的流程再造技法// 053
4.3 提升流程績效管理技法——五個關鍵、四個方法全解//054
4.3.1 正確樹立流程績效管理理念// 054
4.3.2 采用科學的流程績效評審方法// 055
4.3.3 合理設置流程績效指標體系// 055
4.3.4 創新推動流程績效項目實施// 056
4.3.5 持續提升流程績效的五個關鍵// 057
4.4 如何創新流程績效管理——構建高效契合的聯動機制//058
4.4.1 流程與組織雙向高效聯動// 058
4.4.2 主流程與輔流程接駁高效匹配// 058
4.4.3 組織與流程績效高效鉚合// 059
4.4.4 創新流程績效的案例應用// 060
4.5
彎道超車，流程績效倍增——如何練內功、抓機遇，實現趕超//061
第五章
優秀績效文化是如何煉就的——知信行改齊抓共建
5.1 企業績效文化的主要特點// 064
5.2 高層引導績效文化了嗎——績效文化建設的主導者//066
5.2.1 高層是企業文化塑造者// 067
5.2.2 高層如何引領績效文化// 067
5.3 中層推動績效文化了嗎——績效文化建設的推動者//068
5.4 基層踐行績效文化了嗎——績效文化建設的踐行者//069
5.4.1 引導員工對職位績效的認知// 070
5.4.2 繪制清晰的目標地圖// 070
5.4.3 抓取各個職位的關鍵KPI指標// 070
5.4.4 建立雙贏的績效機制// 071
5.5 HR如何推進文化建設——知信行改//071
5.5.1 HR承擔著文化建設職能// 071
5.5.2 “知信行改”讓企業文化落地// 072
5.5.3 建立端到端、面向業務、全流程的人力資源機制// 073
5.5.4 在員工文化落地中人力資源部門要做的重點工作// 073
第六章
績效點燃激情、提績增效——企業用好績效的真諦
6.1 績效如何點燃員工激情——優秀企業的績效管理//076
6.1.1 以價值為綱、以客戶為尊的績效管理// 076
6.1.2 價值觀與業績并重的績效管理// 078
6.2 績效冰冷，人走企散——績效良藥，用壞了就是毒藥//081
6.2.1 沒有績效，何談管理// 081
6.2.2 企業把績效當成管理// 081
6.3 突破困擾績效管理的難題——如何讓績效發揮*大作用//084
6.3.1 提取績效指標難// 084
6.3.2 確定績效目標難// 084
6.3.3 績效評價如何公平// 085
6.3.4 績效結果運用中的強制分布問題// 085
第七章
HR如何促進績效價值提升——人力資源的價值新主張
7.1 績效文化體現價值主張——績效好的員工才合格//089
7.2 因為有績效，職位才存在——如何識別低價值職位//090
7.3 只有創造的價值代表能力——無價和低價員工應剔除//091
7.4 績效價值決定*終收入——按績分錢是*佳手段//091
7.5 培訓讓績效價值倍增——培訓的*終目標是提升績效//092
7.6 雙“高”的才是*有價值的——評判員工的*佳準則//092
7.7 人力資源戰略績效地圖——如何構建HR績效體系//093
第八章
如何牽引業務目標實現——構建業務導向的績效體系
8.1 如何構造經營業務績效// 098
8.1.1 什么是業務績效體系// 098
8.1.2 業務績效體系的建立原則// 098
8.1.3 業務績效的指標設計體系// 099
8.1.4 業務績效指標、目標的設計原則// 099
8.2 如何構建職能業務績效// 100
8.2.1 什么是業務績效體系// 100
8.2.2 職能業務績效體系的建立// 100
8.3 如何構建員工崗位績效// 101
8.3.1 什么是崗位績效// 101
8.3.2 崗位績效分類// 101
第九章
如何構建科學績效體系——績效COSO管理體系
9.1 績效管理的文化體系——績效管理之靈魂//105
9.2 績效管理的組織體系——績效管理之根本//105
9.3 績效管理的制度體系——績效管理之利器//106
9.4 績效管理的指標體系——戰略行進之路徑//108
9.5 績效管理的目標體系——引領方向之燈塔//108
9.6 績效管理的實施體系——操作規則之技法//109
9.7 績效評估的管理體系——考評衡量之標準//110
9.8 績效應用的管理體系——管理能量之體現//111
9.9 績效反饋的管理體系——能力改進的支點//112
9.10 績效運行的管理體系——績效管理的生態//113
第十章
如何構建績效指標體系——績效指標提取*佳方法
10.1 如何分類設計績效指標// 116
10.1.1 按指標性質分類// 116
10.1.2 按承接主體分類// 117
10.1.3 按評價內容分類// 117
10.1.4 按財務結果分類// 118
10.2 如何建立績效指標體系// 119
10.2.1 績效指標體系建立的原則// 119
10.2.2 績效指標體系提取方法// 120
10.2.3 提取績效指標的步驟// 122
第十一章
如何挖掘關鍵績效指標——抓住績效管理的牛鼻子
11.1 如何選擇關鍵績效指標// 126
11.2 關鍵績效指標的權重設計// 133
11.3 關鍵績效指標的標準設計// 134
第十二章
如何確定績效管理目標——量化績效管理的*佳方法
12.1 有價目標才是績效目標// 140
12.2 如何識別定性和定量目標// 140
12.3 對比兩種定性指標方法// 141
12.3.1 QQCT法// 141
12.3.2 PDCA法// 142
12.4 定量指標設計的六大步驟// 143
12.4.1 明確目標的方向// 143
12.4.2 符合SMART原則// 144
12.4.3 確定目標設置結構// 144
12.4.4 選取合適的分解方法// 145
12.4.5 完善激勵聯動機制// 146
12.4.6 定期回檢，復盤管理// 147
12.5 績效指標優化設計技巧// 148
第十三章
績效目標如何承上啟下——業務、組織、個人三位一體
13.1 業務目標要承接戰略目標// 151
13.2 組織目標要承接業務目標// 152
13.3 個人目標要承接組織目標// 153
13.3.1 有職位存在就必有指標// 153
13.3.2 有指標目標應量化可達// 155
13.4 業務與業務的目標要相互承接// 155
第十四章
績效溝通反饋三部曲——聚焦問題，提升效用
14.1 事前溝通的內容及技法// 158
14.1.1 溝通文化—全面認同績效管理// 158
14.1.2 溝通制度—管理規則全員熟知// 159
14.1.3 溝通指標—員工知道評價內涵// 163
14.1.4 溝通目標—雙方互認績效任務// 164
14.1.5 溝通承諾—雙方簽訂績效目標承諾書// 165
14.2 事中溝通的內容及技法// 165
14.2.1 溝通管理方法——提高工作效率//165
14.2.2 溝通克服績效障礙// 166
14.2.3 溝通調動協調資源// 167
14.2.4 溝通協調周期進度// 167
14.2.5 通過輔導提升能力// 168
14.3 事后溝通的內容及技法// 168
14.3.1 及時反饋績效結果// 168
14.3.2 及時處理績效申訴// 170
14.3.3 幫助對方分析原因// 170
14.3.4 及時糾偏// 171
14.3.5 制訂績效改進計劃// 171
第十五章
績效結果如何用于激勵——有獎有懲，激勵組合巧用
15.1 績效結果的應用原則// 174
15.2 績效結果的應用范圍// 175
15.3 績效結果的應用技巧// 176
15.3.1 績效結果當期激勵應用// 176
15.3.2 績效結果長期激勵應用設計// 179
15.3.3 績效結果在職業發展中的應用// 180
15.3.4 績效結果在培訓發展中的應用// 183
第十六章
高管人員的績效設計管理——“金手銬”是*好的激勵工具
16.1 高管人員的績效指標設計// 188
16.2 高管人員的績效目標設計// 190
16.3 如何考核高管人員的績效// 191
16.3.1 高管績效考核的周期// 191
16.3.2 高管績效考核的具體內容及方式// 192
16.3.3 高管績效考核核算的兌現// 193
16.4 如何應用高管人員的績效// 193
16.5 打造“金手銬”// 194
第十七章
職能管理人員的績效管理
17.1 職能管理人員的分層分類管理// 200
17.2 職能管理人員的績效關注點// 201
17.3 職能績效指標設計實例// 202
17.3.1 制造管理類績效指標// 202
17.3.2 質量管理類績效指標// 204
17.3.3 人力資源類績效指標// 205
17.3.4 財務管理類績效指標// 206
17.3.5 客戶服務類績效指標// 207
17.3.6 市場營銷類績效指標// 207
17.3.7 研發技術類績效指標// 209
第十八章
研發創新項目的績效管理
18.1 人才是技術創新的動力// 212
18.2 研發項目的績效組織管理// 213
18.2.1 研發項目管理// 213
18.2.2 技術創造項目團隊組織管理// 214
18.3 研發項目的績效流程設計// 215
18.3.1 項目開發節點績效激勵// 215
18.3.2 項目創造價值績效激勵// 216
18.3.3 長期收益績效激勵// 216
18.4 創新項目的績效激勵設計// 217
18.4.1 研發業務績效模式// 217
18.4.2 研發業務績效管理的獨特性// 218
18.4.3 研發業務績效管理的原則// 219
18.4.4 研發業務績效的考核指標體系// 219
18.4.5 研發業務的“雙向”評價機制// 222
18.4.6 研發業務績效管理的保障措施// 223
第十九章
金融業務人員的績效管理
19.1 金融市場業務人員的崗位設計// 226
19.2 金融市場業務人員的績效設計// 227
19.3 金融市場業務人員的績效激勵// 228
19.4 某公司市場人員的績效方案// 230
19.4.1 大區總監激勵// 230
19.4.2 市場信審高級經理激勵// 232
19.4.3 業務金融高級經理/經理激勵// 233
第二十章
營銷業務人員的績效管理
20.1 營銷業務人員的職位設計// 238
20.1.1 某企業營銷人員職位分類// 238
20.1.2 銷售作業人員的職位設計// 238
20.1.3 銷售支持人員的職位設計// 239
20.2 營銷業務人員的薪酬結構// 241
20.2.1 營銷業務人員的激勵原則// 241
20.2.2 營銷業務人員的收入構成// 242
20.2.3 提成工資標準及原則// 242
20.3 營銷業務人員的績效管理// 244
20.3.1 月度績效考核方案——樹立“掙工資”的概念，鼓勵多勞多得// 244
20.3.2 績效考核指標的設計// 245
20.3.3 績效工資包的核算// 245
20.3.4 季度績效考核方案——設置卓越績效獎，鼓勵優績優能//246
20.3.5 績效管理紅線——紅黑榜//247
第二十一章
技能工匠人員的績效管理
21.1 技能工匠人員工作的業務類型// 250
21.2 技能工匠人員的績效評價導向// 252
21.3 不同類型業務的績效評價// 253
21.3.1 單件可直接量化類——單件作業//253
21.3.2 團隊可直接量化類——流水線作業//253
21.3.3 無可量化類——設備監控/維護作業//254
21.3.4 其他共性指標評價// 255
21.4 高績效的運行保障機制// 255
21.4.1 薪酬結構設計// 255
21.4.2 激勵機制設計// 257
21.4.3 保障措施// 259
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上承戰略.下接賦能:績效管理系統解決方案 節選
**章 績效是賦能不是考核——從價值視角重新審視績效管理 1.1??快速導入績效管理內涵 1.1.1 績效的內涵 企業發展說績效、價值評估談績效、個人能力看績效、培訓提升看績效……績效管理真的那么重要嗎？績效到底是什么呢？當下，績效是一個熱門話題，理解起來也不是那么難，那么績效的內涵是什么呢？績效就是業績和效益，是為了實現目標而體現在不同層面的有效價值輸出，可以定義為“個人、團隊或組織從事一種活動所獲取的成績和效果”；績效既可以是完成工作任務、工作結果/產出，也可以體現為行為和能力。不同企業因管理模式不同，績效管理內涵也不完全相同（如表1-1）。 表1-1??績效適用群體表 凡有活動就應有結果，這就是績效。如果我們想通過績效來客觀反映我們的工作做了什么、達成了什么效果、還需要往哪方面改進，就必須采用可衡量、可量化、可標準化的指標或行為標準來評價績效。 1.1.2??績效管理的內涵 績效管理被許多企業用作塑造文化、制定目標、規范行為以及創造價值的管理工具。為了促進企業戰略目標達成，它通過完整的績效管理體系和激勵體系促使個人目標融入并承接組織目標，又將組織目標分解落實到個人目標，借助這種機制，不斷為企業創造價值、牽引企業快速發展。 績效管理按主體可分為組織績效管理和個人績效管理；按流程可分為5個關鍵環節，即建立績效指標計劃體系、績效過程管理、績效考核與評估、績效結果應用和績效輔導及反饋（如圖1-1）。 1.組織績效和個人績效 組織績效是為了實現組織目標，在組織層面上的結果輸出，具體指組織任務在數量、質量及效率等方面的完成結果；個人績效是在個人層面的結果輸出，具體指個人在某一時期內按照企業規定履行崗位職責所達成的結果，是包括工作結果、行為和工作態度等在內的綜合體現。 組織績效和個人績效是相互依存、相互連接的，具體是以績效管理的組織與責任體系為支撐，縱向通過業務工作職責與KPI設計層層將集團戰略目標分解至崗位上，實現了組織績效和個人績效相承接，橫向將各職能業務目標相連，達到橫向組織間業務的協同，通過縱橫貫通、層層相連來構建績效目標管理體系（如圖1-2）。 2.績效管理流程 由于績效管理由眾多要素構成，它需要有完整的流程來實現管理閉環，閉環上的各個節點作為價值點來支撐績效管理體系的有效運行（如圖1-3）。 （1）績效指標計劃體系 績效計劃制訂是指通過對企業戰略的詮釋、戰略業務目標的分解，由管理者和員工共同參與并不斷溝通達成共識的過程。績效計劃目標一旦確定，就會形成一系列的指標及目標值，企業通過指標和目標體系的建立，可以快速讓員工了解企業經營方針和工作重點，將其分解落實到自己的工作計劃中，牽引員工為達成目標而努力工作。 （2）績效過程管理 績效管理不僅關注*終任務目標的達成情況、結果或產出，同時還要關注績效的達成過程。在整個績效管理過程中，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋，通過持續的溝通來協調解決困難問題以保證目標的實現，這才是績效管理的關鍵。 （3）績效考核與評估 績效考核與評估是按事先確定的工作目標及其衡量標準去評估員工實際完成的績效情況的過程，可以根據管理的需要和績效管理的成熟度來進行月度、季度、半年度或年度的考核評估。 （4）績效結果應用 績效考核的*終目的是促進員工努力去完成績效目標、創造卓越績效，如不對績效結果進行應用，績效考核結果就會被束之高閣、當成擺設，如對績效結果的應用不及時，績效也會大打折扣甚至失效。 （5）績效反饋與輔導 績效反饋與輔導是為了告訴員工，績效結果的優劣在哪里、形成的原因是什么。優，優在哪里？如何去保持這種優勢？差，差在哪里？如何快速改善提升？這才是*終目的。 小貼士 只要是組織就應有績效，只要是崗位就應有衡量此崗位的價值要素。這是組織和崗位的根本，否則就要取消組織和職位。 只要是員工，公司就必須為他的崗位設計工作任務，并對其進行定性或定量的評估，這樣才能評估出他的價值。 1.2??績效管理方法識別甄選 績效管理評價的方法有很多種，總結起來，主要有以下3種，具體包括相對評價法、絕對評價法和描述法（如圖1-4）。 1.2.1??相對評價法 相對評價法是在某一團隊中確定一個基準，將團體中的個體與基準比較，從而做出其在團體中的相對位置的評價，主要包括序列比較法和相對比較法。 1.序列比較法 序列比較法是按員工工作成績的好壞進行考核排序的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，將相同層次的所有員工在同一模塊中進行考核比較，再根據考核結果進行排序。 2.相對比較法 相對比較法就是對員工進行兩兩比較。對任意兩位員工進行一次比較：兩名員工比較之后，對相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。 1.2.2??絕對評價法 絕對評價法是在評價對象的集合之外確定一個客觀標準、評價時把評價對象與客觀標準進行對比、確定評價對象達到目標基準絕對位置的評價方法。目前絕對評價法是企業*常用的績效管理方法，它主要包括目標管理法、關鍵績效指標法、平衡計分卡和管理對標法。 1.目標管理法（MBO） 目標管理法是通過將組織的整體目標逐級分解至個人目標，再根據被考核人完成工作目標的情況進行考核的一種績效考核方式（如表1-2）。 表1-2 目標管理操作步驟 2.關鍵績效指標法（KPI） 關鍵績效指標法是以企業目標為依據，通過對影響企業戰略目標實現的關鍵成功因素的分析，確定反映企業、部門和員工個人在一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行的績效考核（如表1-3）。 表1-3 關鍵績效指標法具體步驟 3.平衡計分卡（BSC） 平衡計分卡是一種戰略績效管理系統和方法，它著眼于公司的長遠發展，從四個角度關注企業的績效，即財務、客戶、內部流程和學習與發展。其中，財務指標關注企業已采取行動所達成的結果，另外三個方面的指標用來補充財務指標，同時支持未來財務指標的改進（如圖1-5）。 4.管理對標法 管理對標法是通過分析和對比業內外領先企業的經營方式，對本企業的產品或服務、業務流程等進行改進和變革，使企業成為同行業*佳組織的系統過程，它的實質就是引領企業的變革，是通過學習同行業經驗解除企業發展桎梏的過程（如表1-4）。 表1-4??管理對標法具體步驟 1.2.3??描述法 描述法可以通過對企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中規劃對將來的人力資源需求預算，主要包括360度考核法和關鍵事件法。 1. 360度考核法 360度考核法，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方式，通過多維度的評價，綜合不同評價者的意見，可以得出一個全面、公正的評價。 2.關鍵事件法 關鍵事件法要求評估者在績效周期內，將發生在員工身上的關鍵事件都記錄下來，并將它們作為績效評估的事實依據，關鍵事件法操作的核心是明確關鍵事件的定義和所包含的項目。 1.3??績效管理工具的價值運用 績效工具不是越多越好，也不是越復雜越好，而要根據企業本身的特點去選擇和應用，只要能幫助企業達成績效，就是好的績效工具。目前，大多數企業常用的績效管理工具有：目標管理法、標桿管理法、關鍵績效指標、平衡計分卡、360度考核法以及近年來在高科技、互聯網行業非常流行的一種管理辦法——OKR管理法，這些工具各有特色、各有優劣，企業需要根據所處的階段和戰略特點選取合適的績效管理工具（如表1-5）。 表1-5 主要績效管理工具優劣分析表
上承戰略.下接賦能:績效管理系統解決方案 作者簡介
潘平 資深人力資源管理實戰專家，HR暢銷書作家，中國人力資源開發研究會常務理事，人力資源管理全國理事會、北京國際人才交流協會、《職業》理事會與《中國培訓》雜志社全國理事會常務理事，北京理工大學、北京信息科技大學等多所高校客座教授。 長期以來一直在大型企業從事人力資源管理相關工作，在組織變革、流程設計、人才發展、HR體系建設等方面有豐富的管理經驗；在集團化人力資源管理、人效管理、績效薪酬激勵、企業大學構建與運營、HR共享服務等方面有豐富的管理實戰經驗；構建了“一體兩翼兩平臺”的企業人才發展體系；先后出版了《上承戰略 下接人才——人力資源管理高端視野》《上承戰略 下接人才——招聘管理系統解決方案》《上承戰略 下接績效——培訓管理系統解決方案》《上承戰略 下接賦能——績效管理系統解決方案》《上承戰略 下接激勵——薪酬管理系統解決方案》《上承戰略 下接數據——人力資源規劃從入門到精通》《老HRD手把手教你做培訓》，深受讀者喜愛。
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