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如何領導天才團隊 版權信息
- ISBN：9787220112706
- 條形碼：9787220112706 ; 978-7-220-11270-6
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
如何領導天才團隊 本書特色
●哈佛商學院教授、領導力研究中心主任、“全球具影響力的50大商業思想家”（Thinks50）琳達·希爾領銜作品！ ●揭示皮克斯、HCL、大眾汽車、五角設計公司、eBay、谷歌、IBM、輝瑞制藥等組織的創新秘訣，解讀創新和領導力之間的關系，破譯讓組織永葆創新活力的密碼。 ●榮獲著名全球商業圖書大獎公理商業圖書獎金獎，入選《商業內幕》（Business Insider）雜志“年度20本商業圖書”榜單，基于本書內容的文章榮獲《哈佛商業評論》沃倫·本尼斯獎領導力文章。 ●《哈佛商業評論》中文版副主編鈕鍵軍、IDEO總裁蒂姆·布朗、LinkedIn聯合創始人里德·霍夫曼、美國運通董事長肯尼思·切諾爾特、通用電氣高級副總裁馬克·利特爾、MIT媒體實驗室主任伊藤穰一、創新管理大師克萊頓·克里斯坦森等大咖聯袂推薦！ ●湛廬文化出品。
如何領導天才團隊 內容簡介
●不論什么樣的企業和組織，推動其發展的核心引擎都是創新，而且是連續不斷的創新。哈佛大學管理學大師、優選很具影響力的50大管理思想家琳達·希爾帶領團隊歷時十多年，探訪了電影制作、電子商務、汽車制造、高科技以及品質品行業等優選多個商業領域，介紹了皮克斯、HCL、大眾汽車、五角設計公司、eBay、谷歌、IBM、輝瑞制藥、圣珠集團等創新型組織的實踐和經驗，破譯了讓組織永葆創新活力的密碼。 ●創新是一項團體活動，不能依靠個人的靈光一現，而是要靠集體的創造力。因此，創新是需要被領導的，而這種領導創新的能力和傳統的領導力是不同的，并不是在其他方面都能做好的，就一定也能引領企業成功創新。如何創造一個空間，讓其中的每個人都既有意愿，也有能力貢獻自己的才華，并很終產出創新性的解決方案，是21世紀的新型領導力的核心關注點。
如何領導天才團隊 目錄
各方贊譽
中文版序 天才團隊帶來競爭優勢
引言 只有天才團隊才能永葆創新活力
傳統組織無法為創新搭臺
領導天才團隊的兩大目標：激發意愿和培養能力
**部分 什么是天才團隊
01 天才團隊的典范與要素
天才團隊的典范——皮克斯的“天才總動員”
天才團隊持續創新的3 大核心要素
02 破解阻礙創新的六大矛盾
阻礙創新的根本矛盾：釋放VS 駕馭
協同性工作的矛盾：個人VS 集體，支持VS 對抗
發現性學習的矛盾：學習發展VS 績效表現，即興化VS 結構化
綜合性決策的矛盾：耐心VS 緊迫，自下而上VS 自上而下
破解矛盾的關鍵：組織的意愿和能力
03 天才團隊的領導方式
HCL 公司的組織管理挑戰
將價值區提到核心地位
員工**，客戶第二：反轉組織金字塔
重塑領導者角色
讓員工成為解決問題的高手
自上而下的努力帶來自下而上的成功
第二部分領導天才團隊：目標1，激發創新意愿
04 構建擁有共同目標的創新社群
大眾汽車市場部：打破筒倉式工作的挑戰
創造一個相互信任和尊重的社群
Think Blue ：為共同目標設置語境
社群意識激發創新意愿
05 為所有人樹立共同價值觀和參與規則
五角設計公司：讓超級大腕兒自愿隱姓埋名
共同的價值觀：雄心、協作、學習、責任
參與規則：互動、思考
第三部分 領導天才團隊：目標2，培養創新能力
06 創造性磨合: 激發創意的協同性工作
皮克斯渲染農場的“撞車風暴”
多樣性和沖突，創造性磨合的核心
唯有社群性團隊才能產生創造性磨合
創造性磨合中領導者的職責
07 創造性敏捷：實踐創意的發現性學習
eBay 德國：小微項目推動創新與自我重塑
創造性敏捷的三大要素：尋求、反思、調適
08 創造性解決：整合創意的綜合性決策
谷歌的存儲大戰，以不可預期的方式收獲解決方案
保持開放，為整合創造空間
第四部分 天才團隊2.0，迎接未來的挑戰
09 構筑無邊界的創新生態系統
Calit2 ：破壞規則的“未來大學”
輝瑞法律服務聯盟：打破傳統，實現優勢*大化
社群：創新生態系統的基礎設施
用透明與包容的方式維系創新生態
10 培養未來的創新型領導者
識別潛力：固有矛盾特質的統一體
后天培養：為未來的創新型領導者賦能
破譯創新密碼的一次嘗試
譯者后記
注釋及參考文獻
展開全部
如何領導天才團隊 節選
天才團隊持續創新的3 大核心要素 盡管我們研究的每個領導者和他們的公司各自存在巨大差異，但所有人都特別重視令自己的團隊具備以下持續創新的3 大要素： ◎協同性工作 ◎發現性學習 ◎綜合性決策 這些領導者不約而同地強調培育這3 種要素，對此，任何一個對現有創新解決方案研究有所了解的人都不會感到太意外。大量證據已彰顯出每一種要素的重要性。然而，在絕大多數情況下，它們都是被分別研究的。因為我們將目光聚焦在實際行動中的領導力上，所以我們能夠觀察到，當領導者及其團隊著手進行一些新奇有用的創新時，這3 種相互關聯的組織性要素是如何協力發揮作用的。基于如上觀察，我們發展出一種整合性的框架，用于理解、描述和指導領導者去建立一個能夠持續進行創新的組織，而方法就是關注這3 種核心要素的建設。 要素1 ：協同性工作 長久以來，大量傳說為創新蒙上了一層神秘面紗，它被認為是發生在某位天才腦中的一個獨立行為、一瞬間的靈光閃現或者一個“頓悟時刻”。人們顯然更愿意相信這種與探索發現有關的頑強的個人主義，這也許是因為他們鮮少見到每個突破性創新誕生之前那堪比絞香腸碎肉一般混亂的過程。 30 年來的研究已經清楚地表明，創新通常是一項團隊工作。舉個例子，托馬斯· 愛迪生被人們尊為20 世紀初美國*偉大的發明家。在他思如涌泉的大腦中，誕生了電燈泡和留聲機這樣的偉大發明，此外，在他60 余年的職業生涯中還有1 000 多項其他專利發明。然而，他從不孤軍奮戰。許多人已經注意到，也許愛迪生*偉大的貢獻是他那極具工匠精神的工作坊，這是一種有利于發明創造的新型組織形式，并逐漸演變成現在基于團隊的研發實驗室。 創新的過程需要各方面的通力協作，因為創新的成果通常源自想法與想法之間的相互碰撞，而這種碰撞通常又發生在擁有不同專長、經驗或觀點的人彼此合作互動的時候。靈光一閃也許確實有用，但通常這種情況只是建立在別人所做的大量協同性工作的基礎之上，或者為后者貢獻靈感。愛迪生也許的確因他的發明而收獲榮譽（那是他的實驗室，這無可厚非），但每一項發明都很典型地凝聚了許多人的辛勤汗水。誠然，他自己一個人就貢獻了很多創意，但除了發明家的身份，他也領導了創新發明。 很明顯，協作性就是皮克斯創新之法的標志。若沒有大量工作人員彼此之間的互動和協作，皮克斯就不可能成功制作一部計算機動畫電影。作為一家工作室，皮克斯另外一個不同尋常的特征就是，在一部偉大電影的創作過程中，對藝術、科技、商業這三個部門的職能一視同仁。與別的工作室常態不同，在皮克斯，沒人能只手遮天。 圖1-1 中還有一個重要的缺陷，那就是它沒有傳達出皮克斯在制作一部計算機動畫電影時，其工作人員的協作性到底有多大。皮克斯在公司內部設置了大量有針對性的實踐練習，用于培養所有相關工作人員的協作精神。其中*重要的一個就是“每日工作例行評述”（dailies），即大家把平時收集來的各種樣片素材拿來一起觀看，邊看邊交流討論各自的工作情況。這樣的交流會在其他工作室也有，但在皮克斯，參與交流者的范圍更廣，涉及影片制作過程中的大量人員，而不是 僅僅有選擇性地找幾個人。無論工作內容如何，也無論職位高低，人人都能在交流中貢獻自己的創意，發表評論。因此，員工不僅可以收獲別人對自己工作的反饋及指導，還能看到別人的工作，并理解這跟自己的工作有什么關系。 創新的協作性本質能夠引導我們去討論天才團隊集體創造力的形成。沒有哪一個個體的力量足以完成一個*終解決方案，特別是面臨諸多龐雜的問題時。但是，每一個個體通過集體協作而貢獻出的力量都在打造天才團隊時起到了作用。在合適的組織環境中，一個團隊能放大其單個成員的多樣性才華和創意。 要素2 ：發現性學習 一般來說，創新源于長期有意識的試驗和反復試錯。這種特性也打破了有關創新的另一個迷思，那就是，偉大的創意從一開始就是以完整的形態出現在創新者的腦海中，且時刻準備投入使用。其實創新鮮少以這種形式誕生，這也是創新的過程通常都如此混亂的原因。這種混亂就是我們在描述計算機動畫電影真實制作過程的圖1-2 中試圖去表現的。 由于創新是一個解決問題的過程，它實際上是通過生成并測試一系列的創意組合來運作的。有時，人們甚至需要花時間用合適的方法去找到問題所在，特別是當這個問題很復雜的時候。因此，創新是一個試錯的過程，往往會令人感到尷尬，即使是*老練的創新者也會遭遇這種困境。托馬斯· 愛迪生的方法是“屢敗屢戰”——充分檢驗一個創意是否可行，若可行則精益求精，反之則果斷放棄，然后再檢驗下一個。因此，愛迪生有一句名言是這樣定義天才的：“天才就是1% 的靈感加上99% 的汗水。”失誤、死胡同、返工都是不可避免的，而且你必須要接受甚至鼓勵這些情況的發生。創新要求一種勇于嘗試、勤于學習、善于調整、敢于重來的心態。我們曾經跟卡特姆聊過皮克斯所取得的那些令人艷羨的成就，他提示我們，“人的欲望永遠大過能力”，他們的職責就是要“打出全壘打”。不過，他緊接著又補充說，如果皮克斯“沒經歷過失敗”（他把失敗定義為“效果平平”），那也就意味著皮克斯已經喪失了從事前沿工作的熱情。這就是為什么在皮克斯，沒有人會因為犯錯或沒有理想結果的嘗試而被譴責。 有些創新研究者會把創意的生成和實施看得涇渭分明。這可以理解，因為創意首先要被生成出來，然后才可能被檢驗和實施。然而，一旦創新試驗開始之后，它們的區別很快就沒什么意義了。創意會引發試驗，反過來試驗也會催生更多的創意，兩者之間的任何差異都會迅速消減。在我們調研過的這么多家創新型公司中，沒有一家割裂了這兩個步驟。 皮克斯無疑是在遵循以發現為導向的方法。沒錯，它會在制作之前先準備好腳本和故事板，但即便是這些過程，也是反復進行的。工作人員先把故事場景表演出來，然后再一遍又一遍地畫人物，直到感覺人物和故事都恰到好處為止。在隨后的制作過程中，每個故事元素仍然要不斷地被測試，根據頻繁的工作回顧而發展變化。 要素3 ：綜合性決策 領導者及其團隊可以有三種解決問題、意見分歧和沖突的方法。**種方法是，領導者或某些掌握主導權的人可以強制推行一個方案。或者，他們可以達成折中妥協，讓意見相左的選項和觀點各讓一步，這是第二種方法。遺憾的是，這兩種方法的效果都不能令人滿意。 第三種方法，就是對各方思路進行整合：將選項A 與選項B 結合到一起，生成一個新的選項C，而C 比單獨的A 或B 都要好。這種方法更有利于找到*具創新性的方案。進行綜合性選擇通常是要整合那些曾經的反對意見，要允許差異、分歧以及學習成果被包含在*終的解決方案里。 愛因斯坦曾經說過：“為了提出新問題、新的可能性，為了從一個全新的角度來重新審視舊問題，需要富有創造性的想象力和科學領域里真正超前的目標。”這句話其實是在暗示創新過程的“綜合性”本質。對于他而言，創新就是“一種博采眾長的‘組合化學’，各種不同想法、初步見解、職業能力、既有觀念和資源都已經在那兒了，就差被重組了……在許多實際例子中，創新就是一種全新的混搭”。 綜合性決策是如此重要，以至于創新型的組織及其領導者不僅允許，還積極鼓勵這一做法。只要有可能，他們就會把不同意見都擺在桌面上，因為他們知道，只有當人們投入足夠的時間去討論或者通過試錯去檢驗這些想法時，富有成效的整合才會發生。他們也拒絕做非此即彼的取舍，拒絕接受那種僅僅為了在一堆糟糕方案中選出*好的，或是讓人們感覺舒服而做出的妥協。 皮克斯的計算機動畫電影制作過程基于有用和有價值這兩個標準整合，因為它遵循一個很簡單的原則：在整部電影*終完成之前，任何一部分的工作都不算完。也就是說，所有相關工序都會處于一個開放的狀態，隨時可修訂，直到*后一刻。皮克斯的員工明白，做出一個綜合性決策需要的往往不只是簡單而機械地把不同想法拼湊到一起。 舉個例子，在一部皮克斯電影的制作過程中，一位動畫師給一個角色設計了一個向旁邊瞥視的動作以及輕微彎成拱形的眉毛。這個動作不過一瞬，但仍然能暗示出這個角色流露出的一絲狡猾和諷刺意味——也許他口是心非。此時所表現出的人物性格的另一面在之前的場景中從未出現過。導演在每日的工作進展回顧中看到了這一瞬間，于是說：“不行，不行。這個設計跟人物不符。他是你所見過的*無辜、*直接的家伙。他說什么就是什么，毫無隱瞞。你做得很好，但放在這里不太適合。所以，請刪掉它。” 然而，兩周之后，當導演再次談到這個細節時，他的態度又變了：“我一直在考慮那個動作，從那個不經意的小小啟示中，我們可以看到這家伙不為人知的另一面。這讓他的性格更加豐滿，也更有趣。事實上，這樣還有利于設置并解釋后面發生的某些故事情節。咱們還是采用這個設計，再調得柔和一些，不過要把它的位置往后放一放。” 盡管這只是一件小事，但就是增加了那么一點兒諷刺的意味，便改善了人物和整個故事。這件事之所以會發生，是因為一位動畫設計師幾乎是在無意識的狀態下，把自己對于角色的理解添加到動畫制作過程中的，這是他工作時釋放出的些許天賦使然，而正是這種狀態啟發了導演用一種不易察覺卻很重要的方式去重新構思角色設計。 問題的本質是，這個新的人物轉變無法在故事發展的中途冷不丁地冒出來，我們隨后也會在討論中提到這一點。觀眾的反應可能會跟導演*初的反應一樣。所以，之前的場景也要隨之調整，以便對人物的另一面有所暗示，這樣的話，觀眾的反應就會是“啊，是的，我就知道是這樣”，而不是“什么？我怎么看不懂了”。而且，之后的那些場景，原本已經各自處于不同的制作階段，此時也必須好好利用這一新的角色特征。如果這個故事已經定稿不可修改了，如果導演不能容忍別人對于角色的不同意見而令員工三緘其口，那么上述的一切都不會發生，*終的故事可能也沒那么臻于完美。
如何領導天才團隊 作者簡介
琳達·希爾 ●哈佛商學院領導力研究中心主任，領導力及組織行為學學科首席教授，自2011年起，入選全球影響力的50位商業思想家（Thinkers50）榜單且名列前茅，2015年榮獲Thinkers50創新獎。 ●希爾為通用電氣、埃森哲、IBM、萬事達、默克集團、摩根士丹利等跨國企業提供咨詢服務，并擔任美國道富銀行董事。她還是咨詢公司Paradox Strategies的聯合創始人。 格雷格·布蘭德魯 ●皮克斯動畫工作室前高級技術副總裁，迪士尼工作室前首席技術官。曾擔任創客文化旗手Maker Media總裁兼首席運營官，以及由史蒂夫·喬布斯創立的NeXT電腦公司的運營總監。 ●布蘭德魯還是麻省理工學院人文學科考察委員會委員及加州通信與信息技術學院顧問委員會委員。 艾米莉·特魯洛夫 ●麻省理工學院斯隆管理學院博士研究生，曾在哈佛商學院擔任助理研究員。曾擔任國際人才培育研發聯盟（ICEDR）研究人員。 肯特·萊恩巴克 ●商業管理訓練導師，有近30年的私有及上市企業、非營利組織和政府組織的領導及管理經驗。
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