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重新理解創(chuàng)業(yè)-一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的途中思考
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重新理解創(chuàng)業(yè)-一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的途中思考 版權(quán)信息
- ISBN：9787508695303
- 條形碼：9787508695303 ; 978-7-5086-9530-3
- 裝幀：簡裝本
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
重新理解創(chuàng)業(yè)-一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的途中思考 本書特色
易到用車創(chuàng)始人/順為資本投資合伙人周航，首度復(fù)盤20年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，全方位坦陳創(chuàng)業(yè)得與失。這不是一本創(chuàng)業(yè)成功手冊，卻是思想的一次出走。
20年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的咀嚼與反思，從戰(zhàn)略、品牌、競爭，到流量、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)管理等，多角度多維度的重新認(rèn)知，如李開復(fù)所言，“都是真刀真槍打出來的經(jīng)驗(yàn)，值得每一位創(chuàng)業(yè)者多讀幾遍，吸收內(nèi)化”。
雷軍、李開復(fù)、徐小平作序，梁建章、張志東、曾鳴推薦
重新理解創(chuàng)業(yè)-一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的途中思考 內(nèi)容簡介
1994 年，周航開始創(chuàng)業(yè)。10年之后，他參與創(chuàng)辦的天創(chuàng)數(shù)碼成為國內(nèi)專業(yè)視聽領(lǐng)域的領(lǐng)先者之一。在激流中，他選擇停下來重新思考。
2010年，周航再次入場，原創(chuàng)了網(wǎng)約車平臺(tái)——易到用車，比Uber在美國的出現(xiàn)更早。這也是中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮中少見的原創(chuàng)。
2017年，周航加入雷軍的順為資本，開始轉(zhuǎn)型成為投資人，并且用投資人的眼光重新審視自己20多年的創(chuàng)業(yè)歷程，毫不留情地解剖自己。
2018年，他首次完整梳理了20多年來的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)營心得。
在這本書中，周航對(duì)戰(zhàn)略、品牌、競爭、流量、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)管理等領(lǐng)域，做了多角度的復(fù)盤和重新認(rèn)知，結(jié)合自己多年來的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷及其中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和成果，突破常識(shí)，從失敗中學(xué)習(xí)，賦予創(chuàng)業(yè)和管理另一種維度。
從向外看世界，回到向內(nèi)看自己。反思是為了更好地前行，是為了再來一次。
重新理解創(chuàng)業(yè)-一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的途中思考重新理解創(chuàng)業(yè)-一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的途中思考 前言
從九十年代開始創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，二十多年，可以說我生命中一半以上的時(shí)間都在創(chuàng)業(yè)。
一個(gè)創(chuàng)業(yè)者從南到北的故事
1994年，乘著時(shí)代的潮頭，我和哥哥在廣東一起創(chuàng)辦了一家做專業(yè)音響的公司，后來它成長為天創(chuàng)數(shù)碼集團(tuán)（股票代碼：400036）。在這個(gè)非常傳統(tǒng)的行業(yè)，我做了近 10 年，算小有成績，可這終究是一個(gè)很狹窄的行業(yè)，又偏居一隅。2003 年我的內(nèi)心開始躁動(dòng)，就想要新的突破。
那時(shí)，我大概不到 30 歲，去了長江商學(xué)院學(xué)習(xí)。上學(xué)雖然沒有解決選擇難題，也不能消除焦慮，但能看到新的世界，也帶給我一次很重要的人生實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)。曾經(jīng)在長江商學(xué)院任教的曾鳴教授去了阿里巴巴，隨后就任雅虎中國 CEO，他就把我叫過去做兼職顧問。
這一段經(jīng)歷對(duì)我非常有價(jià)值，就像開了一扇窗。過去我雖然知道互聯(lián)網(wǎng)，知道阿里巴巴，知道雅虎，但只是從一個(gè)網(wǎng)絡(luò)用戶的角度，這一次真正從內(nèi)部了解到一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司是怎么回事。
人心就這樣，被視野一點(diǎn)點(diǎn)撐大。作為一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的從業(yè)者，在深入接觸互聯(lián)網(wǎng)后，我有了很多很多的想法，我想過做移動(dòng)支付，想過做電子閱讀、移動(dòng)洗車、基于通訊錄的實(shí)名社交等等。
任何事情，光想是不會(huì)有結(jié)論的，因?yàn)闆]壓力。今天想得很興奮，明天想不下去便不想了。那段時(shí)間，正如我在《創(chuàng)業(yè)家》的專欄里提到過的一個(gè)畫面：在加拿大深秋的下午，我坐在院子里，盯著一片落葉，從它開始飄下來到真正落到地上，大概有一分鐘的時(shí)間，我就一直盯著。
設(shè)想一下，這是一種多么無聊的心情。那一刻我告訴自己，再也不要過這樣的日子了，必須要給自己一個(gè)時(shí)間表，不能再無限制地想下去，因?yàn)槿瞬豢赡艿鹊揭患昝赖氖虑槌霈F(xiàn)再去做，更需要做出一個(gè)決定。于是我開始做減法，把不想做的、不能做的，一項(xiàng)項(xiàng)劃掉，我要在想干、能干和可干之間選出一件有交集的事情。
我想過很多事情，2007年我就想做移動(dòng)支付，2009年想做電子閱讀，2010年想做基于通訊錄的社交……但什么是我能干的？對(duì)我來講，我懂一點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)，也懂一點(diǎn)傳統(tǒng)行業(yè)的做法。什么是可做的？一定是符合未來發(fā)展的趨勢，且巨頭不會(huì)介入的行業(yè)。想來想去，只有易到這件事情。“車”雖然不是我*熱愛的，但可能是適合我的。
我與易到的上半場
2010年我回到北京，5月易到成立。這一年，后來被稱為中國互聯(lián)網(wǎng)元年，也是這一年，幾乎在與易到成立的同期，優(yōu)步于舊金山上線。彼時(shí)，我們都不知道對(duì)方的存在，所以易到是完全的原創(chuàng)。做一件從未出現(xiàn)過的事情，也許挺光榮的，但當(dāng)時(shí)真的沒幾個(gè)人覺得這事兒靠譜。如果僅僅因?yàn)閯e人說不行，我就輕易動(dòng)搖，可能就沒辦法創(chuàng)業(yè)了，我必須傾盡全力一試。
創(chuàng)業(yè)，首先要解決“人”的問題。在一切都是0的時(shí)候，說服別人加入是個(gè)大難題，這時(shí)創(chuàng)業(yè)者只能從身邊的人開始找起，我也一樣。有商業(yè)規(guī)劃書還不夠，*難的是說服家屬，讓家屬知道我是一個(gè)靠譜的人。后來，我就讓合伙人家屬面試我。就這樣，我的兩個(gè)創(chuàng)始合伙人湯鵬和楊蕓相繼加入，再后來有了COO（首席運(yùn)營官）、CFO（首席財(cái)務(wù)官）、CMO（市場總監(jiān)），然后他們帶著各自的團(tuán)隊(duì)加入，易到的“骨架”算是搭起來了。回過頭來看，那時(shí)候別人對(duì)你的信任，都應(yīng)該報(bào)以感恩之情。
易到有了團(tuán)隊(duì)，有了App，一步步從0走到0.1、0.2……直到2011年8月易到拿到**筆融資，有了**次起步，我們在市場上做了全面推廣。易到要做高端的專車服務(wù)，讓商務(wù)人士隨時(shí)隨地能打到專車。我曾經(jīng)描繪過一種理想情況，不管是在北京的CBD（中央商務(wù)區(qū)），還是在新疆，在西藏，只要用戶叫車，易到就能做到接單。只是，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感，不僅沒有做到100%接單，易到的訂單量也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期。那個(gè)時(shí)候，我甚至懷疑過做這件事情的靠譜性。2012年春節(jié)，我和好友連長（航班管家創(chuàng)始人王江）喝酒。我問他：“你說我做的這叫什么事兒？”他說：“我也不知道。”我又問他：“要不換個(gè)方向試試？”他說：“那就試試唄。”
那就試試吧！2012年痛定思痛后，易到調(diào)整了方向，重新起步，拋棄了早期的POS（銷售點(diǎn)）機(jī)，采用App綁定信用卡，從時(shí)間計(jì)費(fèi)改為時(shí)間/路程計(jì)費(fèi)直接面向C端。這次變革讓易到形成了完整的交易閉環(huán)。不久，易到又有了第二次突破：2013年，戰(zhàn)略投資方攜程入股易到。所以，從2012年到2013年年底，易到過了一段好日子，有了穩(wěn)定的獲客來源，還一直保持著80%的市場份額。
《創(chuàng)業(yè)維艱》的作者本•霍洛維茨曾用這樣一句話總結(jié)他的創(chuàng)業(yè)時(shí)光：“在擔(dān)任CEO 的8年多時(shí)間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。”好日子不長，行業(yè)就出現(xiàn)了新的變局，DD和KD相繼從打車業(yè)務(wù)切入。
即便這樣，我們依然認(rèn)為自己把握得*準(zhǔn)，覺得網(wǎng)約車是一個(gè)小眾市場，易到提供的就應(yīng)該是一個(gè)高品質(zhì)、差異化的服務(wù)，而且在中國挑戰(zhàn)出租車行業(yè)政府管制的體系是不可行的，所以一直以來易到做打車業(yè)務(wù)是三上三下。
2014年，移動(dòng)支付把打車當(dāng)作前沿陣地，巨頭的加入讓打車市場迅猛加速。即便這樣，公司C輪融資的時(shí)候，我們本有機(jī)會(huì)拿到非上市融資里面*大的錢，但我們沒要。沒過幾個(gè)月，那筆錢就到了競爭對(duì)手手中，這導(dǎo)致易到在之后的補(bǔ)貼大戰(zhàn)中過得很悲慘。
一年后， O2O（線上到線下）行業(yè)迎來史無前例的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，早期我們的做法是決不參戰(zhàn)。那時(shí)候，我們不喜抄襲，不好價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)手做我們就不做，覺得政策不會(huì)允許這樣打下去，結(jié)果教訓(xùn)很慘痛。完美的輪子，就是沒有帶缺口的輪子跑得快。競爭對(duì)手巨額補(bǔ)貼背后的窟窿，不僅被一輪接一輪的融資填補(bǔ)，還收獲了大量用戶和龐大數(shù)據(jù)。
等到加入后，易到已經(jīng)缺失了一大塊市場份額，而資本已經(jīng)不允許我們繼續(xù)打下去，彼時(shí)已經(jīng)跌落到DD之后。回過頭來看，在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，差異化服務(wù)、會(huì)員體系、強(qiáng)有力的資源，這些都不如流量和價(jià)格戰(zhàn)。
仗已經(jīng)打不下去了，那會(huì)兒我還帶著團(tuán)隊(duì)坐火車去了延安，尋找精神的力量。但精神無法在短期內(nèi)轉(zhuǎn)化為物質(zhì)。在這場200億的燒錢大戰(zhàn)中，形勢急轉(zhuǎn)直下，這才有了LS與易到的結(jié)盟。2015年10月起，LS啟動(dòng)了對(duì)易到的并購式投資。那個(gè)時(shí)候我的心情很復(fù)雜，一方面覺得公司終于有救了；另一方面，作為創(chuàng)始人，簽字交割的那一刻，心里知道公司從此不是自己的，但還需要繼續(xù)為它的前途和命運(yùn)擔(dān)心，繼續(xù)守護(hù)著它。
有很多人都問過我，為什么要在那個(gè)時(shí)候選擇LS？放在那個(gè)節(jié)點(diǎn)上，我沒的選。但當(dāng)時(shí)的我一定是做了我認(rèn)為可能是*好的選擇。只是回望過去，有很多地方值得反思。某種程度上，LS的入局確實(shí)讓易到有了一絲喘息之機(jī)。2016年，在很激進(jìn)的方式下，易到得到了階段性的改善，但是也埋下了一顆毒瘤，以至于這之后發(fā)生了一系列備受輿論關(guān)注的事情。其實(shí)，并購沒多久，LS團(tuán)隊(duì)就入主易到，對(duì)易到董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了相應(yīng)改組，公司控制權(quán)逐步落入他人之手，我和原始合伙人相繼退出管理層。后來又因?yàn)楸娝苤脑颍椎绞艿綘窟B，再之后，我和合伙人正式辭職離開。
我曾經(jīng)寫過一篇文章《一個(gè)創(chuàng)始人眼里的〈師父〉》。這兩段從南到北的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，就像電影《師父》中南派宗師陳識(shí)想要立足天津開武館，在各種規(guī)矩和復(fù)雜情勢面前，他也許認(rèn)為時(shí)不我待，也許急于求成，但在離開北方的火車上，他依然懷抱著希望。于我自己而言，從傳統(tǒng)行業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，有別人口中少年得志的時(shí)刻，也有行業(yè)開拓者的標(biāo)簽；有安然挺過競爭的時(shí)刻，也有競爭對(duì)手從小螞蟻長成大象讓自己無法喘息的時(shí)刻……總之，不管是民企野蠻生長的灰色時(shí)期，還是殘酷的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)屢屢打破規(guī)矩之時(shí)，創(chuàng)業(yè)的20多年，我都經(jīng)歷過，因此認(rèn)為自己創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)還算豐富。但是，易到這一段讓我嚴(yán)重受挫，我產(chǎn)生了極大的自我懷疑，甚至認(rèn)為自己很失敗，覺得自己做什么都不對(duì)，什么也沒做好，尤其是以前覺得自己至少在戰(zhàn)略方面還是不錯(cuò)的，可是易到的經(jīng)歷甚至讓我懷疑自己的戰(zhàn)略能力是不是*差的。
也許易到這件事讓我表面看起來沒什么問題，實(shí)際上內(nèi)傷特別嚴(yán)重。那種失敗和過度否定自我的情緒始終籠罩著我，這促使我停下來，想好好地想一想創(chuàng)業(yè)到底是怎么一回事，領(lǐng)導(dǎo)力是怎么一回事兒……突然有一天我開悟了，覺得自己接受了失敗，我一下明白，要想重新創(chuàng)業(yè)，首先要從學(xué)習(xí)失敗開始。
我既不滿足于自己過往創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)中的認(rèn)知，也不迷信權(quán)威，不是趕緊找書看創(chuàng)業(yè)到底是怎么回事，而是從自我的經(jīng)歷中進(jìn)行了一個(gè)很深度的向內(nèi)的自我反思，試圖走出20多年創(chuàng)業(yè)認(rèn)知的局限，然后形成自我的充分思考，這也是我寫這本書的起源。
我們?nèi)绱丝謶质?
重新理解創(chuàng)業(yè)，首先是從如何理解失敗開始。還記得湖畔大學(xué)創(chuàng)辦時(shí)，他們找我溝通，說湖畔大學(xué)專門研究失敗，這句話非常打動(dòng)我。我一直認(rèn)為，成功其實(shí)沒什么好學(xué)習(xí)的，因?yàn)槌晒φ咚邆涞奶鞎r(shí)、地利、人和，這一切都難以復(fù)制。相反，我隱隱約約覺得，學(xué)習(xí)失敗才是真正有意義的事情。但是，我們到底為什么要學(xué)習(xí)失敗，怎么學(xué)習(xí)失敗，從中學(xué)習(xí)什么？對(duì)此我似乎一直沒有找到清晰的答案，即便在湖畔學(xué)習(xí)的這幾年，我們也從來沒有完全真正系統(tǒng)地學(xué)習(xí)失敗。
中國人總是忌諱談?wù)撋溃徽f起死亡就避而不談，覺得晦氣。同樣，一個(gè)人或者一家企業(yè)的失敗，也一樣避而不談，大家認(rèn)為只有l(wèi)oser（失敗者）才會(huì)天天把失敗掛在嘴邊，大多數(shù)人只會(huì)談?wù)摮晒Γ瑢W(xué)習(xí)如何才能成功或者更成功。在中國，就是這樣一種成功動(dòng)機(jī)過剩的氛圍，我們特別崇尚和追捧成功，追隨一切當(dāng)下*紅的公司、模式、熱詞，我們的眼中只會(huì)聚焦那些成功者。
和成功的待遇截然不同，這個(gè)社會(huì)又如此厭惡失敗、鄙視失敗。我們恥于談?wù)撌。踔習(xí)I諷一切失敗的現(xiàn)象、失敗的人。我們經(jīng)常冷眼看著一家面臨崩盤的公司走向滅亡，然后說：“我早就知道如此，你看，應(yīng)驗(yàn)了吧？”眼見他起高樓，眼見他樓塌了，大家對(duì)待失敗大抵都是這般吃瓜群眾的心態(tài)。
我們?nèi)绱吮梢暿。瑓s唯成功馬首是瞻，追隨到底。成功者走在前面，證明了自己的模式和方向是對(duì)的。于是一些人開始抄襲他們的商業(yè)模式，模仿他們演講的風(fēng)格，甚至開始模仿他們的生活方式，幻想著做同樣的事情也能成功。
但是夜深人靜的時(shí)候，我們可以想一下這種“唯成功至上、厭惡失敗”的環(huán)境*后讓我們變得怎么樣了。它讓我們放棄了獨(dú)立思考，放棄了真正的創(chuàng)新和探索，只敢去追求成績，沒多少人敢嘗試，成功了還好，一旦失敗就會(huì)被別人看不起，然后就陷入自我否定、內(nèi)心無比焦慮的狀態(tài)。我們不妨跳出這個(gè)環(huán)境，換個(gè)角度重新思考，從中你會(huì)發(fā)現(xiàn)美國創(chuàng)業(yè)文化中很重要的一部分是對(duì)失敗的寬容。而且這種寬容，不僅沒有影響到他們的創(chuàng)新，反而鼓勵(lì)了創(chuàng)業(yè)者嘗試和冒險(xiǎn)，極大激發(fā)了創(chuàng)新。
中美對(duì)待失敗的差異
我在中國創(chuàng)業(yè)二十多年，也去過美國很多次。近十年來，中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從經(jīng)濟(jì)總量上來計(jì)算，已經(jīng)快速接近美國，在不遠(yuǎn)的將來甚至?xí)䦟⑵涑健＿@兩個(gè)國家給我印象*深刻的地方不是經(jīng)濟(jì)上先進(jìn)和落后的差異，不是開放和混沌的差異，而是中美創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新文化上的差異，這種差異*核心的表現(xiàn)是對(duì)待失敗的態(tài)度。
沒有人會(huì)樂于失敗，但是我們會(huì)看到，在美國人們會(huì)以平常心態(tài)談?wù)摵兔鎸?duì)失敗。埃隆•馬斯克固然把創(chuàng)業(yè)形容為“一邊嚼著碎玻璃一邊凝視深淵”的殘酷過程，因?yàn)榇_實(shí)需要付出極大代價(jià)，然而，在三次發(fā)射火箭失敗之后，他仍然獲得了第四次發(fā)射的機(jī)會(huì)。這一次，他成功了。
也許大家是因?yàn)樗晒α耍艑?duì)他前三次的失敗正眼相看，但很多時(shí)候，失敗就是一種常態(tài)。我看過一部美國電影《醉鄉(xiāng)民謠》，記錄美國20世紀(jì)60年代民謠浪潮中的一位民謠歌手。導(dǎo)演科恩兄弟沒有刻意地講述一個(gè)勵(lì)志的故事，就是從開頭到結(jié)尾一直在“折磨”主人公，總是讓他經(jīng)歷“演出—收工—挨揍”的循環(huán)場景。主人公身邊圍繞著各種在他眼中低俗得不可理喻的表演者，卻一個(gè)接一個(gè)地獲得成功，但是他自己因?yàn)樾愿裆系牟恢O世事和藝術(shù)上的不肯妥協(xié)，*終也沒有出名。可是他放棄了那樣的追逐，堅(jiān)持做自己心中的藝術(shù)，因?yàn)槟鞘钦鎸?shí)存在的。即便他沒有世俗意義上的成功，導(dǎo)演還是給出了這樣的關(guān)懷：“你是誰不重要，重要的是，你是浪潮的一分子。”因?yàn)樵诿裰{浪潮中，他的存在必不可少。
我們再去看歷史好了。在硅谷博物館大廳的某個(gè)角落，擺著一臺(tái)碩大的機(jī)器。因?yàn)橥庑喂排f，甚至看不出來是干什么用的。看機(jī)器旁邊當(dāng)年的廣告畫和簡介說明才知道，這臺(tái)像商用復(fù)印機(jī)那么大的機(jī)器，竟然是*早的家用計(jì)算機(jī)，放在廚房里，供家庭主婦們記錄菜譜之用。可想而知，這么不實(shí)用的家伙的確很難風(fēng)靡，很快便銷聲匿跡。
再拐一個(gè)彎，就看到施樂實(shí)驗(yàn)室開發(fā)的家用電腦，也是因?yàn)槌杀具^高，功能過于簡單，失敗了。再拐兩個(gè)彎，是**代上市售賣的蘋果電腦。在喬布斯手里，它開啟了一個(gè)時(shí)代。
我們看到在大廳里展示的許多硬件和機(jī)器，在當(dāng)年根本就不是什么成功的發(fā)明，更不用說賺大錢了，但就是這些發(fā)明，打開了一扇窗，啟發(fā)了后人的智慧和熱情。這中間，你不過拐了兩個(gè)彎，將近20年的時(shí)間就已經(jīng)過去了，而前人“失敗”的點(diǎn)子終于在后人手中“成功”。
硅谷的商業(yè)文明正是在這一代代人的努力探索中向前。而現(xiàn)在，我們又開始談?wù)摚O果公司是否已經(jīng)喪失了創(chuàng)新的活力，那下一個(gè)數(shù)字英雄會(huì)是誰？歷史就是這樣循環(huán)往復(fù)。
回溯科技史，我們發(fā)現(xiàn)推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品，并不全部都是成功的，失敗在其中的作用舉足輕重。正是那些失敗的產(chǎn)品成為革新的養(yǎng)料——失敗的嘗試也是歷史中群星閃耀的時(shí)刻。這樣一看，所謂的失敗是多么美好的事情，這是失敗對(duì)于我們?nèi)鐣?huì)的價(jià)值。如果一個(gè)社會(huì)還在恥于談?wù)撌 ⒑ε率 ⑴懦馐。怀缟谐晒Φ脑挘覀儾惶赡苡刑剿饕饬x上的創(chuàng)新。所以，如果你希望這是一個(gè)創(chuàng)新的國度，一個(gè)創(chuàng)新的社會(huì)，那么我們必然需要重新定義失敗，重新理解失敗。
失敗是一種宿命
有很多人問，學(xué)習(xí)失敗，是為了避免失敗嗎？我覺得恰恰不是。
創(chuàng)業(yè)就像跳高比賽，如果以探索和挑戰(zhàn)為終極目標(biāo)，那么失敗就是一種必然的宿命。當(dāng)你知道失敗是創(chuàng)業(yè)的宿命的時(shí)候，就會(huì)全然地接受失敗，才會(huì)有一個(gè)要從失敗中去學(xué)習(xí)的心態(tài)。你可以成功地攀上一個(gè)高峰，讓所有人為你歡呼；你也可以就此謝幕，自此離場——但如果你想不斷攀越更高的山峰，跨過人生的極限，從終極意義上講，你的宿命就是失敗。
在20多歲**次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我犯了很多很多的錯(cuò)誤。當(dāng)時(shí)我聊以自慰地說：“這太好了！在年輕的時(shí)候，付出這么小的代價(jià)，能犯這么多的錯(cuò)誤，學(xué)到這么多的東西，以后我就可以避免犯這些錯(cuò)誤了。”可是在后來不斷創(chuàng)業(yè)的過程中，我還是不斷在犯錯(cuò)，有新的錯(cuò)誤，也有老的錯(cuò)誤。后來我才發(fā)現(xiàn)，錯(cuò)誤和失敗幾乎是無法避免的。我們學(xué)習(xí)失敗的真正目的在于，面對(duì)它，接受它，解決它，放下它，然后從中成長，讓自己以后生活得更好。
于是我總結(jié)，學(xué)習(xí)失敗的真正意義在于，我們可以坦然面對(duì)失敗、接受失敗、解決失敗、放下失敗，而不是避免失敗，因?yàn)槿魏稳硕急苊獠涣恕Ｊ缀蹙褪巧囊徊糠帧＞芙^失敗，就是拒絕生命本身。這也是失敗對(duì)我個(gè)人的意義所在。
那么，到底什么是失敗？我問過很多所謂的成功人士，在你過去的生涯里，有沒有什么失敗的時(shí)刻或者失敗的感覺？我發(fā)現(xiàn)每個(gè)人或者每家公司都有自己的“至暗時(shí)刻”，奇怪的是當(dāng)我們在談?wù)撘患乙呀?jīng)消亡的公司時(shí)，會(huì)認(rèn)為它是一家失敗的公司，會(huì)像智者一樣去點(diǎn)評(píng)，大說特說它曾經(jīng)犯過怎樣怎樣的錯(cuò)誤。但是，假如回到10年前，回到它所處的那個(gè)輝煌的時(shí)代，我們還會(huì)想到它的失敗嗎？好像很難。
*近一次，我又跟朋友們一起討論失敗這件事。某個(gè)手機(jī)公司，它推出了一個(gè)低端系列，被認(rèn)為是一個(gè)敗筆，因?yàn)檫@個(gè)系列極大地傷害了品牌本身。但反過來想，如果不做低端系列，它會(huì)有這么大的用戶量嗎？它的商業(yè)模式能成立嗎？世界上沒有絕對(duì)的正確和錯(cuò)誤，也沒有絕對(duì)的成功和失敗，更沒有絕對(duì)的強(qiáng)大和脆弱——無論從得失的角度還是時(shí)間的維度，都是如此。
村上春樹在《挪威的森林》里，開篇就借渡邊之口講，死不是生之對(duì)立，而是作為生的一部分永存。我想，失敗和死亡一樣，失敗也不是成功之對(duì)立，而是生命的一部分，失敗甚至是成功的一部分。
人性中對(duì)死亡就是恐懼的，尤其是權(quán)力集中的統(tǒng)治者，所以才經(jīng)常會(huì)有長命百歲的妄念，可我們知道生命的常態(tài)是死亡，所謂的生不過是瞬間。某種程度上期待長生不老是對(duì)生命沒有敬畏之心，結(jié)果是既沒有享受當(dāng)下，也失去了未來。我們對(duì)于生命和失敗恰恰需要懷有敬畏之心，要意識(shí)到，失敗是一種常態(tài)，沒有企業(yè)可以長命百歲，企業(yè)的終極宿命跟人的生命一樣，會(huì)經(jīng)歷出生、成長、青壯年的強(qiáng)壯、中年的瓶頸、衰老直至死亡，關(guān)鍵是你怎么看待這件事情。
世事無絕對(duì)，成功無絕對(duì)，失敗無絕對(duì)，活法無絕對(duì)。這個(gè)時(shí)代，我們尤其應(yīng)該重新理解失敗，重新定義失敗，重新談?wù)撌。咽‘?dāng)作重啟我們生命觀的引子。倘若把這件事情解決，哪怕只是部分解決，都是我們這些創(chuàng)業(yè)者對(duì)社會(huì)莫大的貢獻(xiàn)，也希望我們這樣的角色，我們的重新理解，如一種陪伴，對(duì)正在創(chuàng)業(yè)的你有所幫助。
重新理解創(chuàng)業(yè)-一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的途中思考 目錄
目錄
推薦序一 認(rèn)知和思考*好的體現(xiàn)是面向未來的行動(dòng)/雷軍 VII
推薦序二 反思是為了更好地前行/李開復(fù) XI
推薦序三 我與周航的四個(gè)故事/徐小平 XV
前 言 XXI
**章 重新理解戰(zhàn)略
概念先行還是問題驅(qū)動(dòng) 003
甄別需求的真?zhèn)?006
完美的宏大和簡陋的快捷 010
戰(zhàn)略的維度 013
戰(zhàn)略思考要擺脫戰(zhàn)斗模式 018
第二章 重新理解競爭
先行者姿態(tài) 024
成功帶來的認(rèn)知局限 028
競爭是生死問題 030
真正的競爭來自另一個(gè)維度 031
創(chuàng)新窒息 033
競爭是全方位的戰(zhàn)爭 035
競爭的核心問題 038
第三章 重新理解品牌
過去，我們怎么看品牌？ 044
重新理解品牌 046
回歸原點(diǎn)做品牌 048
做品牌的兩個(gè)主張 051
口碑是*好的傳播 053
用一以貫之的真誠去解決問題 057
第四章 重新理解流量
流量永遠(yuǎn)是稀缺的 064
產(chǎn)品本身決定了流量的關(guān)鍵問題 067
后流量時(shí)代 074
第五章 重新理解錢
關(guān)于錢的四點(diǎn)反思 082
選擇投資人：不博弈，雙贏 089
退出與套現(xiàn) 096
第六章 重新理解領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力首先是做自己 102
你只能領(lǐng)導(dǎo)你喜歡的人 105
尋找與你*相匹配的領(lǐng)域 107
第七章 領(lǐng)導(dǎo)者的自我成長
歸功于外，歸因于己 114
領(lǐng)導(dǎo)者要成長就要“復(fù)盤” 115
學(xué)會(huì)示弱 117
學(xué)會(huì)向別人求助 119
避免怕輸?shù)男膽B(tài) 120
第八章 如何打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)
長心：尋找志趣相投的合伙人 126
搭骨架：尋找信任你的初創(chuàng)員工 128
長肉：學(xué)會(huì)留住牛人 131
集體面試：緩解團(tuán)隊(duì)更迭帶來的矛盾 134
復(fù)盤：團(tuán)隊(duì)整合的核心方法 137
第九章 重新理解企業(yè)成長
做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備 143
*小化啟動(dòng) 145
加速度比初速度更重要 148
沒有絕對(duì)的堅(jiān)持 150
基業(yè)長青 152
第十章 如何應(yīng)對(duì)低谷
低谷時(shí)期常見的三種做法 160
低谷時(shí)期的三條建議 162
第十一章 突破瓶頸
保持清醒的認(rèn)識(shí)，不要全盤否定過去 170
戰(zhàn)略摸索期應(yīng)如何調(diào)整 173
找到創(chuàng)業(yè)的初心 176
第十二章 重新理解未來
看到和看穿 184
找到獨(dú)特的小切口 186
從大處著眼，從小處著手，思考需求的本質(zhì) 188
創(chuàng)新沒有邊界 190
順應(yīng)時(shí)代的趨勢 192
結(jié)語 學(xué)習(xí)做一個(gè)卓越的投資人195
后記 為了再來：重新理解創(chuàng)業(yè)205
推薦序一 認(rèn)知和思考*好的體現(xiàn)是面向未來的行動(dòng)/雷軍 VII
推薦序二 反思是為了更好地前行/李開復(fù) XI
推薦序三 我與周航的四個(gè)故事/徐小平 XV
前 言 XXI
**章 重新理解戰(zhàn)略
概念先行還是問題驅(qū)動(dòng) 003
甄別需求的真?zhèn)?006
完美的宏大和簡陋的快捷 010
戰(zhàn)略的維度 013
戰(zhàn)略思考要擺脫戰(zhàn)斗模式 018
第二章 重新理解競爭
先行者姿態(tài) 024
成功帶來的認(rèn)知局限 028
競爭是生死問題 030
真正的競爭來自另一個(gè)維度 031
創(chuàng)新窒息 033
競爭是全方位的戰(zhàn)爭 035
競爭的核心問題 038
第三章 重新理解品牌
過去，我們怎么看品牌？ 044
重新理解品牌 046
回歸原點(diǎn)做品牌 048
做品牌的兩個(gè)主張 051
口碑是*好的傳播 053
用一以貫之的真誠去解決問題 057
第四章 重新理解流量
流量永遠(yuǎn)是稀缺的 064
產(chǎn)品本身決定了流量的關(guān)鍵問題 067
后流量時(shí)代 074
第五章 重新理解錢
關(guān)于錢的四點(diǎn)反思 082
選擇投資人：不博弈，雙贏 089
退出與套現(xiàn) 096
第六章 重新理解領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力首先是做自己 102
你只能領(lǐng)導(dǎo)你喜歡的人 105
尋找與你*相匹配的領(lǐng)域 107
第七章 領(lǐng)導(dǎo)者的自我成長
歸功于外，歸因于己 114
領(lǐng)導(dǎo)者要成長就要“復(fù)盤” 115
學(xué)會(huì)示弱 117
學(xué)會(huì)向別人求助 119
避免怕輸?shù)男膽B(tài) 120
第八章 如何打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)
長心：尋找志趣相投的合伙人 126
搭骨架：尋找信任你的初創(chuàng)員工 128
長肉：學(xué)會(huì)留住牛人 131
集體面試：緩解團(tuán)隊(duì)更迭帶來的矛盾 134
復(fù)盤：團(tuán)隊(duì)整合的核心方法 137
第九章 重新理解企業(yè)成長
做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備 143
*小化啟動(dòng) 145
加速度比初速度更重要 148
沒有絕對(duì)的堅(jiān)持 150
基業(yè)長青 152
第十章 如何應(yīng)對(duì)低谷
低谷時(shí)期常見的三種做法 160
低谷時(shí)期的三條建議 162
第十一章 突破瓶頸
保持清醒的認(rèn)識(shí)，不要全盤否定過去 170
戰(zhàn)略摸索期應(yīng)如何調(diào)整 173
找到創(chuàng)業(yè)的初心 176
第十二章 重新理解未來
看到和看穿 184
找到獨(dú)特的小切口 186
從大處著眼，從小處著手，思考需求的本質(zhì) 188
創(chuàng)新沒有邊界 190
順應(yīng)時(shí)代的趨勢 192
結(jié)語 學(xué)習(xí)做一個(gè)卓越的投資人195
后記 為了再來：重新理解創(chuàng)業(yè)205
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重新理解創(chuàng)業(yè)-一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的途中思考 節(jié)選
戰(zhàn)略的維度
到底要如何找到一個(gè)好戰(zhàn)略，我覺得可以從以下幾個(gè)維度入手。
**，忽略小數(shù)點(diǎn)以后的努力。
一直以來，易到其實(shí)還是蠻有創(chuàng)新精神的，包括我們的團(tuán)隊(duì)，做了很多看起來酷炫的事情。我們很早就搞過試駕，想通過用車走出一條汽車電商的路。我們還做了很多營銷活動(dòng)，比如在車上讀書，還有跟河貍家合作搞美甲車，這些都是很有創(chuàng)意的營銷。可是我現(xiàn)在認(rèn)為，這些都是小數(shù)點(diǎn)以后的事情，根本沒解決戰(zhàn)略問題。
很多創(chuàng)業(yè)者都有這個(gè)問題，特別喜歡談合作，做市場活動(dòng)，搞得很熱鬧，其實(shí)根本沒多少實(shí)際的作用。我現(xiàn)在特別反對(duì)初創(chuàng)公司搞商務(wù)拓展，其實(shí)一個(gè)初創(chuàng)公司沒什么好拓展的，除非能和巨頭合作。可巨頭為什么要跟你合作？對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)公司而言，一方面沒法和巨頭達(dá)成合作，另一方面即便可以和同量級(jí)的公司合作，但是草根之間的聯(lián)盟又有什么意義呢？所以我才說處于初創(chuàng)階段的創(chuàng)業(yè)公司，前期的公關(guān)和拓展都沒有太大意義。
在一個(gè)新點(diǎn)子冒出來的時(shí)候，我們先要甄別一下，這是個(gè)什么級(jí)別的思考。如果只是把事情從9分變成了9.5分，這就是花很大力氣去做小數(shù)點(diǎn)以后的事，沒什么太大用處。可我看到的現(xiàn)象是，絕大多數(shù)公司都在努力做小數(shù)點(diǎn)以后的事。
第二，學(xué)會(huì)做減法。
我們經(jīng)常看到一些公司連開好幾天的戰(zhàn)略會(huì)議，*后形成了下一個(gè)季度的十大任務(wù)，定了很高的關(guān)鍵績效指標(biāo)，每個(gè)人領(lǐng)任務(wù)回去，但真正的戰(zhàn)略根本沒想清楚，*后什么也做不出來。
一家公司，特別是創(chuàng)業(yè)公司，一個(gè)時(shí)期只能有一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，同時(shí)做10件任務(wù)，資源一定不到位，思考也一定不夠深，執(zhí)行必然會(huì)大打折扣。并發(fā)多項(xiàng)任務(wù)，也會(huì)消耗巨大的資源，對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)公司而言根本消耗不起，更會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的士氣造成極大損耗。一場所謂的戰(zhàn)役打下來，幾件大事做下來，錢花了，事干了，人也耗進(jìn)去了，收效甚微，士氣低落。于是大家就去找外部的原因，要么是競爭對(duì)手太厲害，要么是公司資源不夠，要么是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不行，結(jié)果士氣持續(xù)低落，形成了惡性循環(huán)。
當(dāng)時(shí)在易到，這個(gè)關(guān)鍵任務(wù)我們也沒找對(duì)。回過頭來看，網(wǎng)約車這件事情的本質(zhì)是運(yùn)營驅(qū)動(dòng)。首先得在線下鋪?zhàn)銐蚨嗟能嚕拍茉谝粋(gè)城市里有充足的運(yùn)力，保證用戶一叫車就有車；同時(shí)也得有足夠多的用戶，不然司機(jī)也會(huì)跑，這就需要強(qiáng)補(bǔ)貼，引導(dǎo)用戶，把用戶拉過來。這些事情都沒做好，反而先去搞一堆市場活動(dòng)，做表面酷炫的東西，其實(shí)是沒用的。所以說只有把本質(zhì)問題找對(duì)了，才能明確關(guān)鍵任務(wù)是什么。
真正的戰(zhàn)略思考是極難的，千萬不要用行動(dòng)上的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。一個(gè)創(chuàng)業(yè)者是不是勤奮，是不是晚上12點(diǎn)還在加班，這些不是*重要的事情。只要事情做對(duì)了，戰(zhàn)略找對(duì)了，后面的事情也就對(duì)了。
所以我們要認(rèn)清楚業(yè)務(wù)的本質(zhì)，只有這樣才能確定公司在某個(gè)時(shí)期的關(guān)鍵任務(wù)是什么。關(guān)鍵任務(wù)清楚，公司上下才能形成共識(shí)，把全公司之力放在一件事情上。
第三，警惕平面拼圖型戰(zhàn)略。
什么叫平面拼圖？就是拼模塊，不斷把核心能力復(fù)制出去。比如，如果一家公司不管是做團(tuán)購、做外賣，還是做電影，都是用同一個(gè)方法論，就是找到另外一個(gè)同樣大的市場，去做平面擴(kuò)展，把能力復(fù)制出去，形成大的拼圖。這是平面拼圖型的戰(zhàn)略思維。
你會(huì)看到平面拼圖型的戰(zhàn)略背后，一定會(huì)在每個(gè)領(lǐng)域都面臨競爭。所以，你的能力是否足夠支撐你在每一個(gè)戰(zhàn)場對(duì)各自的強(qiáng)敵形成巨大的競爭力，這是個(gè)挑戰(zhàn)。不能說平面拼圖型戰(zhàn)略一定有問題，但我認(rèn)為這樣的戰(zhàn)略本身就是個(gè)挑戰(zhàn)，所以當(dāng)你想要平面擴(kuò)展的時(shí)候一定要謹(jǐn)慎。
找到一個(gè)好戰(zhàn)略并不容易，因此公司的核心戰(zhàn)略要清晰。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)好戰(zhàn)略的時(shí)候，也不要輕易地去調(diào)整。你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多成功的公司，在戰(zhàn)略上都很克制，沒有做各種眼花繚亂的事情。
蘋果就是卓越戰(zhàn)略能力的代表。它的戰(zhàn)略能力就體現(xiàn)在它選擇做什么、不做什么。蘋果選擇不做的是什么？電視。蘋果從來不懼怕紅海，也從來不會(huì)率先發(fā)布需要教育市場的產(chǎn)品，它選擇的都是一個(gè)空間足夠大，同時(shí)缺乏顛覆性突破的市場，一旦時(shí)機(jī)成熟，它就會(huì)出現(xiàn)。蘋果不做電視的原因，恰恰是因?yàn)闊o法對(duì)用戶的體驗(yàn)形成顛覆性的突破，所以干脆就不做。即便蘋果現(xiàn)在已經(jīng)有了Apple TV（蘋果一款高清電視機(jī)頂盒），再做一個(gè)整機(jī)，不說占領(lǐng)整個(gè)市場，拿下20%的高端市場肯定是沒問題的，但在這樣的事情面前，蘋果選擇克制，沒有去做。
蘋果選擇去做的是什么呢？耳機(jī)。蘋果發(fā)布 AirPods（蘋果一款無線耳機(jī)）的時(shí)候，耳機(jī)市場早就是一片紅海。蘋果是怎么思考的？它要提供一個(gè)具有足夠顛覆力的產(chǎn)品。為了這款耳機(jī)，蘋果買了一家芯片公司，自己重新寫了一個(gè)藍(lán)牙通信協(xié)議，也因此實(shí)現(xiàn)了兩項(xiàng)技術(shù)性突破。**項(xiàng)突破是真無線，我們過去用的無線耳機(jī)是假無線，因?yàn)樽蠖陀叶g的通信還是有線的。只有 AirPods 實(shí)現(xiàn)了真無線，這是很難的。第二項(xiàng)突破是蘋果在這么小的耳機(jī)里面實(shí)現(xiàn)了充電，這在技術(shù)上更是難上加難。所以，目前 AirPods的交付也不能完全跟上，長期缺貨。即便如此，由于給用戶的體驗(yàn)非常好，AirPods在缺貨的情況下也賣出了1000多萬副，其利潤率估計(jì)能達(dá)到90%。*讓人絕望的是，耳機(jī)廠商都能看明白，但根本做不出同類產(chǎn)品。因?yàn)榧夹g(shù)含量太高，需要極大的投入，也許好幾年才能做出來。
蘋果這種戰(zhàn)略能力和技術(shù)前瞻性，一定進(jìn)行了深入的思考，研究了用戶的需求，同時(shí)進(jìn)行了長期投入，*后做出來的產(chǎn)品，一招就改變了行業(yè)格局。蘋果在戰(zhàn)略上的克制，說明它在戰(zhàn)略上是極其清晰的。成功的公司都有這種共性，它們可能不會(huì)經(jīng)常發(fā)布新產(chǎn)品，發(fā)布的產(chǎn)品看起來極其簡單，可是一旦發(fā)布之后，通常就能取得巨大的成功，而且都是改變行業(yè)格局的大動(dòng)作。臉書的“Like”（點(diǎn)贊）按鈕也是如此。
? 戰(zhàn)略思考要擺脫戰(zhàn)斗模式
思考戰(zhàn)略的時(shí)候肯定會(huì)考慮到競爭問題。這時(shí)候，雖然競爭是生死問題，我們要無比重視競爭，但在戰(zhàn)略思維上，一定要擺脫競爭的戰(zhàn)斗模式。如果老是被短期的對(duì)手、市場的關(guān)注度來左右戰(zhàn)略，你一定會(huì)跑偏。在思考戰(zhàn)略的時(shí)候，我們*好擺脫局部階段競爭思維的影響，從而去關(guān)注長期的用戶價(jià)值。
所以，在思考戰(zhàn)略的時(shí)候，要盡可能做升維的戰(zhàn)略思考。這個(gè)升維指什么？就是先跳開眼前的這些困擾、誘惑，去關(guān)注用戶的長期價(jià)值，關(guān)注用戶*本質(zhì)的需求，盡可能去做*接近本質(zhì)的事情。只有這樣，才有可能找到一個(gè)真正的好戰(zhàn)略。
重新理解創(chuàng)業(yè)-一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的途中思考 相關(guān)資料
雷軍（小米創(chuàng)始人、董事長兼CEO）
我之所以愿意支持周航的這本新書，主要是因?yàn)榉浅ＵJ(rèn)同他的一個(gè)觀點(diǎn)：全社會(huì)應(yīng)該更加包容地看待創(chuàng)業(yè)者。我從武漢大學(xué)大四時(shí)參與創(chuàng)辦三色公司算起至今創(chuàng)業(yè)已經(jīng)有近30 年了，深知?jiǎng)?chuàng)業(yè)的艱辛不易。對(duì)勝利者，我們常常會(huì)報(bào)以掌聲；但是對(duì)失敗者，我們卻嗤之以鼻，長此以往，這種社會(huì)風(fēng)氣會(huì)打擊創(chuàng)業(yè)者的積極性。周航這本書給了我很多的啟發(fā)，我結(jié)合自己這么多年對(duì)創(chuàng)業(yè)的理解重新梳理做了個(gè)小結(jié)，希望是對(duì)周航書中觀點(diǎn)的回應(yīng)與補(bǔ)充。
李開復(fù)（創(chuàng)新工場董事長兼CEO）
在書中，周航不僅反思自身，剖析問題，還給出建議，給出思考問題的方法，這些都是真刀真槍打出來的經(jīng)驗(yàn)，值得每一位創(chuàng)業(yè)者多讀幾遍，吸收內(nèi)化，用周航的話說，不僅要“看到”，還要“看穿”。創(chuàng)業(yè)者每一天都要打仗，跑得再快也不要忘了*重要的事情，只有不斷吸收、反思、復(fù)盤，才能獲得快速的成長。
徐小平（真格基金創(chuàng)始人）
讓我驚喜的是：周航用一如既往的勇氣寫出了這本書。他直面自己創(chuàng)辦易到的風(fēng)風(fēng)雨雨、溝溝坎坎，勇敢解剖自己決策過程中的得失。這對(duì)今日創(chuàng)業(yè)者，是一本奇書，是一個(gè)饋贈(zèng)，是一門*好的商學(xué)院課程。我相信周航的書，對(duì)天下創(chuàng)業(yè)者都有一種鏡鑒作用，會(huì)讓中國的創(chuàng)業(yè)群體變得更加成熟，從而走得更快、攀得更高！因?yàn)橥顿Y易到，也因?yàn)闊釔壑芎剑业氖謾C(jī)，至今執(zhí)著地拒絕安裝滴滴，忠貞不渝地守著易到，雖然易到的目的地，至今未到。不為別的，只為當(dāng)初和周航共同做過的那個(gè)夢。
梁建章（攜程網(wǎng)創(chuàng)始人、北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授）
周航是我非常認(rèn)可的企業(yè)家，*早認(rèn)識(shí)是在一次經(jīng)濟(jì)學(xué)論壇上的，后來我成為易到的首批用戶之一，也很榮幸成為易到*早的股東之一。在周航的帶領(lǐng)下，易到在初期建立了很好的用戶口碑，成為專車行業(yè)*個(gè)規(guī)模化盈利的公司。周航在這一段創(chuàng)業(yè)過程中，取得了很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。他又是一個(gè)特別善于深入思考的人，我相信他的總結(jié)反思可以給很多創(chuàng)業(yè)者以啟發(fā)。從這本書也看出了他對(duì)商業(yè)和社會(huì)的深刻理解。
張志東（騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人、前CTO）
我曾在一個(gè)科技論壇上，聽過周航對(duì)其兩次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的反思分享，很坦誠，沒有一點(diǎn)掩飾、美化。他既是一位實(shí)干的企業(yè)家，也是一位深度思考者。*近收到他的書稿，閱讀之后，深有所感，在簡練而直接的文字背后，正是作者全心投入事業(yè)，又坦誠豁達(dá)的自我解剖的企業(yè)家精神。相信本書可以給年輕的創(chuàng)業(yè)者們帶來共鳴和啟發(fā)。
曾鳴（阿里集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會(huì)主席、湖畔大學(xué)教育長）
周航格外熱愛思考，愿意分享，在討論中總能探尋出獨(dú)到的觀點(diǎn)。易到讓他在中國競爭*激烈的互聯(lián)網(wǎng)主戰(zhàn)場經(jīng)歷了一場驚心動(dòng)魄的創(chuàng)業(yè)，而*近這一年作為投資者的經(jīng)歷，又讓他可以從不同于創(chuàng)業(yè)者的、更宏觀的角度看待創(chuàng)業(yè)。這本書就是這些經(jīng)驗(yàn)和思考的結(jié)晶。
這本書*有價(jià)值的地方是結(jié)合作者親身經(jīng)歷的反思和觀察，尤其是對(duì)于創(chuàng)業(yè)的各個(gè)方面，給出了具體的案例和建議，例如“競爭是全范圍的競爭”；“創(chuàng)始人與投資人的關(guān)系不是博弈，而是雙贏”；“加速度比初速度更重要”等觀點(diǎn)，特別是對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的思考，周航有很獨(dú)到的自己的理解，一般的觀點(diǎn)是你更容易領(lǐng)導(dǎo)喜歡你的人，他的思考是“你只能領(lǐng)導(dǎo)你喜歡的人”，而且作為領(lǐng)導(dǎo)者更要“學(xué)會(huì)示弱，經(jīng)常復(fù)盤”，這些皆讓人掩卷深思。
重新理解創(chuàng)業(yè)-一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的途中思考 作者簡介
周航，易到用車創(chuàng)始人，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)為順為資本投資合伙人。
1994年，周航參與創(chuàng)辦天創(chuàng)數(shù)碼集團(tuán)，天創(chuàng)后發(fā)展為國內(nèi)規(guī)模最大的專業(yè)視聽產(chǎn)品和服務(wù)集團(tuán)之一。之后，周航旅居海外，2010年回國再次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立易到用車，首創(chuàng)國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)專車的行業(yè)模式。
2017年，周航“創(chuàng)業(yè)者”的身份暫告一段落。他加入順為資本，任投資合伙人，主要負(fù)責(zé)行業(yè)項(xiàng)目挖掘、投資決策及部分創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)工作。周航在順為期間給予了被投公司創(chuàng)業(yè)理念和發(fā)展方向上的支持，并為投委會(huì)提供具有參考性的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
周航熱心公益事業(yè)，2004年任阿拉善SEE生態(tài)協(xié)會(huì)創(chuàng)始理事，參與并創(chuàng)辦了戈友公益基金會(huì)；2012年參與創(chuàng)建人文經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)，并擔(dān)任執(zhí)行理事。
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