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采購與供應鏈管理-采購成本控制和供應商管理實踐 版權信息
- ISBN：9787115490087
- 條形碼：9787115490087 ; 978-7-115-49008-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
采購與供應鏈管理-采購成本控制和供應商管理實踐 本書特色
中國經濟轉型的大背景下，本土企業的生存發展面臨巨大挑戰。過去跑馬圈地、粗放擴張的模式已經一去不返，采購與供應鏈精細化管理的競爭已然成為企業競爭的主要模式，采購與供應鏈的優勢也成為了企業的核心價值。并且隨著電商的迅猛發展，行業對采購和供應鏈管理人才的需求越來越旺盛，專精尖的行業人才炙手可熱。可以預見，未來采購和供應鏈管理將會非常熱門。 但是，供應鏈是一個復雜的系統，很多企業在招納相關人才的時候，往往會發現，相關人才只熟悉供應鏈的某個或某幾個環節，缺乏整體的把控和格局。而企業領導和這些崗位上的人員，也因為缺少相應的培訓和學習而無法做到精益化。 本書正志于解決供應鏈管理過程中的核心問題：采購成本控制與供應商管理，以幫助行業從業者理清采購和供應鏈管理中的諸多細節和操作方法，找到精益化管理策略。本書作者柳榮先生有豐富的生產制造管理系統和采購物流管理提升的導入經驗，在行業內深耕多年，在本書中他將以自己豐富的經驗手把手教授讀者學習和實踐采購成本控制與供應商管理，書中既有理論觀點，也有操作方法，易懂易學。
采購與供應鏈管理-采購成本控制和供應商管理實踐 內容簡介
知名行業專家20年實踐筆記，理論與方法兼具。立足于作者多年實戰咨詢、授課經驗，通過全面、落地的理論和方法來指導企業采購部門的管理與運營工作，一書在手，供應商全有！ 方法落地實操，圖表豐富全面，易學易用。不懂管理供應商，不懂控制和減低采購成本，不懂規劃和運營供應鏈？本書以113張圖、42張表、60個案例、20年實踐經驗，告訴你答案！ 行業知名人士傾情力薦！不管是大型集團，還是小型企業，采購部門的職員到領導，都能從書中找到適合自己的方法，是管理供應商的專業指南。
采購與供應鏈管理-采購成本控制和供應商管理實踐 目錄
推薦序
自 序
引 言
**章 基于企業可持續的OTEP采購與供應鏈管理系統
電商、云計算、人工智能、工業互聯網等新生事物，已經讓供應鏈的地位日益凸顯，但諸多企業依然不懂得如何進行采購與供應商管理、如何進行供應鏈運營。精細化運營時代已經到來，病急亂投醫式的管理和粗放式的運營，只能讓企業萬劫不復。跳出盈利困境，做好采購戰略與戰略采購，才有可能擁抱時代變局。
1.1 烏卡（VUCA）時代企業可持續盈利的挑戰 2
圖1-1 烏卡（VUCA）/3
圖1-2 人在企業的三個基本需求/6
1.2 采購與供應鏈管理現狀的奢華與困境 7
圖1-3 采購負面循環/8
1.3 病急亂醫導致“多而無用” 9
1.4 供應鏈競爭模型與采購供應方案 11
1.4.1 企業競爭戰略類型 12
圖1-4 采購戰略邏輯圖/13
1.4.2 基于企業競爭戰略的四大供應鏈分解 13
圖1-5 四象限圖/13
圖1-6 供應鏈模式/14
圖1-7 供應鏈競爭模型/15
圖1-8 采購與供應鏈競爭模型/16
1.4.3 基于企業競爭戰略的四大采購與供應鏈匯總表 17
1.4.4 基于企業競爭戰略下供應鏈多樣性管理 18
1.4.5 關于采購戰略與戰略采購 18
圖1-9 采購戰略與戰略采購/18
圖1-10 供應鏈成本累積示意圖/20
1.4.6 基于企業競爭戰略的OTEP采購系統管理方案 21
1.4.6.1 采購與供應鏈OTEP模型架構 21
圖1-11 優秀卓越的采購供應體系/22
1.4.6.2 OTEP人才績效：采購能力模型和采購任務模型 24
圖1-12 采購與供應鏈管理OTEP模塊關系/24
圖1-13 采購能力涵蓋的能力/27
第二章 供應商管理：上接戰略，下接績效
理解競爭戰略/客戶，理解供應鏈，尋找戰略匹配資源。
通過對企業市場品類分析的競爭戰略，層層分解到供應鏈戰略方案、制造/服務戰略方案，*后形成四種采購戰略方案：協同型采購戰略、集成型采購戰略、響應型采購戰略與反應型采購戰略，每一種采購戰略驅動點的差異，自然有不同的采購策略、供應商管理、績效管理、人才培養、價格與成本等整套方案運營方案。
2.1 供應商管理究竟要管理什么 30
圖2-1 公司供應商管理內容/31
2.1.1 供應商管理為何墮落為貨源管理 32
圖2-2 采購環節被縮短到極致/32
2.1.2 國內企業供應商管理重點的錯位 35
圖2-3 采購“戰略金字塔”構成價格/35
圖2-4 企業競爭戰略下的采購方式選擇/36
2.1.3 物美價廉與多快好省下的供應商開發亂象 37
圖2-5 物美與價廉、多快與好省之間
存在天然的矛盾/38
2.1.4 缺乏整體思考后的亡羊補牢 39
2.1.5 為什么說供應商是企業績效競爭力的延展 39
圖2-6 日新月異的經營環境/40
圖2-7 顧客*關心產品特性的指標/41
圖2-8 供應商綜合評價指標體系/41
2.1.6 供應商管理——選擇大于管理 41
圖2-9 某企業供應商開發程序/42
2.1.7 基于采購戰略的供應商開發策略 43
圖2-10 企業采購戰略制定/43
2.2 供應商開發流程與關鍵點——如何篩選評估供應商 44
2.2.1 企業供應鏈競爭模型分析：渠道/敏捷/精益/柔性 45
圖2-11 供應鏈戰略選擇/45
2.2.2 企業競爭戰略需求識別——我是誰 46
圖2-12 企業對自身競爭戰略需求進行識別過程/46
2.2.3 供應商市場競爭分析 47
圖2-13 PEST分析/48
圖2-14 供應市場研究的主要內容/50
2.2.4 完整的供應商開發流程 50
圖2-15 完整的供應商管理流程/51
圖2-16 供應商OTEP的開發流程/51
圖2-17 某企業實際的開發流程/51
2.2.4.1 項目啟動 52
2.2.4.2 供應商開發評估標準建設 52
圖2-18 企業需求標準并不等同于腦子的想法/53
2.2.4.3 供應商搜索潛渠道 55
2.2.4.4 評估供應商 58
圖2-19 評估計劃細分參考指標/59
2.2.4.5 量化篩選 60
2.2.4.6 分類供應商 62
2.2.4.7 供應池建設 63
2.2.4.8 供應商績效管理 63
圖2-20 供應商績效管理核心指標/64
2.2.4.9 輔導發展與優勝劣汰 64
2.3 供應商評估 65
2.3.1 新供應商需要提供哪些材料 66
2.3.2 供應商的評核四因素缺一不可 66
2.3.3 一次性采購供應商評估 68
圖2-21 內部需求評估/68
圖2-22 供應商分析/69
圖2-23 談判和*終選擇/69
2.4 重復性采購供應商關鍵指標 69
圖2-24 核心采購供應商認證六大關鍵指標/70
2.4.1 品質管理能力 70
圖2-25 品質管理能力八個維度/70
2.4.2 柔性交付能力 73
圖2-26 柔性工廠認證要素/73
2.4.3 生產制造能力 74
2.4.4 技術研發能力 76
2.4.5 財務成本能力 78
2.4.6 風險控制能力 79
2.5 供應商篩選量化指標設計 81
2.5.1 企業設計量化表格指標的原理 81
圖2-27 企業績效設計的邏輯地圖/81
2.5.2 指標設計的指標維度 84
2.5.3 量化數據管理 86
2.5.4 確定量化評估方法 89
圖2-28 不同劃分標準下的量化評估方法/89
2.5.5 指標統計反饋與改善 90
2.5.6 量化指標迭代 91
2.5.7 好的供應商應當具備的5個特點 92
圖2-29 PDCA過程管理方法/98
圖2-30 5S現場管理全過程/99
圖2-31 實施現場評估流程/100
2.6 企業實際開發供應商不得不面對的8個問題 101
2.6.1 缺乏系統、有效運作，一團亂麻 101
2.6.2 開發供應商周期長，往往半途而廢 101
2.6.3 供應商開發無規劃，總臨時抱佛腳 102
2.6.4 評估標準“公說公有理，婆說婆有理” 102
2.6.5 評估小組專業性不強，無法服眾 103
2.6.6 缺乏供應商開發信息與渠道 103
2.6.7 采購人員積極性不足，得過且過 104
2.6.8 供應商淘汰“藕斷絲連” 104
第三章 供應商價值整合的DNA——績效管理與應用實踐
管理，需要往前走，也要回頭看。
回頭看就是績效管理。
你設立什么樣的指標，就得到什么。
建立合理的指標體系，來引導個人和組織的行為，達到預期的目標，是目標管理的基本出發點，貫穿現代管理的每個環節，也適用于供應商管理。
3.1 采購戰略與績效管理協同 107
3.1.1 為什么供應商管理績效不滿意 107
圖3-1 對培養小孩的過程進行績效考核/108
3.1.2 績效管理=目標溝通 考核改善 優勝劣汰 109
3.1.3 缺乏戰略協同的亂象 112
圖3-2 采購商與供應商合作關系/113
3.1.4 采購戰略方針與目標如何確定 114
圖3-3 采購方針與目標的實施/115
3.1.5 供應商績效的設計原理 116
圖3-4 供應商績效的設計原理流程/116
3.2 供應商績效方案選擇確立 119
3.2.1 分類方案 119
3.2.2 加權方案 121
3.2.3 績效量化考核流程模型 122
圖3-5 績效量化考核流程/123
3.3 供應商的績效管理關鍵指標與分級 124
圖3-6 SMART原則/124
3.3.1 基于戰略的供應商績效的指標設計原理 124
圖3-7 戰略、策略、流程與工具的關系/125
3.3.2 績效指標 128
3.3.2.1 質量績效分解 128
3.3.2.2 成本績效分解 130
3.3.2.3 交期績效分解 133
圖3-8 超期導致的惡性循環/133
3.3.2.4 服務績效分解 135
3.3.3 其他指標 137
3.3.4 供應商分級管理 138
圖3-9 供應商簡單分類/138
圖3-10 供應商考核分級/139
3.4 供應商績效管理運用 139
3.4.1 供應商差異化管理 140
3.4.2 績效結果的作用——輔導與發展 140
3.4.3 采購成本改善 141
圖3-11 成本VS品質不對稱性/142
圖3-12 持續改進技術/143
3.4.4 系統改善 144
圖3-13 系統改善的流程/144
3.4.5 調整合作方案與優勝劣汰 147
圖3-14 某企業供應池優勢分析/148
3.5 供應商關系管理——供應鏈競爭力構建 148
3.5.1 供應商關系的誤解 149
3.5.2 價值共贏的基礎——關系管理 150
3.5.3 豐田與戴爾的供應商關系構建 151
圖3-15 戴爾與豐田的采購目標/152
3.5.4 供應商八大關系模式與策略分解 154
圖3-16 企業與供應商之間的關系遞進/154
圖3-17 供應商關系維度/155
3.5.5 卡拉杰克（Kraljic）模型與延展 157
圖3-18 卡拉杰克模型/157
圖3-19 采購物料需求分析—可獲取性/159
圖3-20 采購物料需求分析—采購周期/159
3.5.6 供應商感知模型 160
圖3-21 供應商感知模型/160
3.5.7 卡拉杰克模型 供應商感知模型 161
圖3-22 從采購商感知和供應商感知兩個維度構建供應關系/161
圖3-23 依據雙方市場地位與供需競爭關系博弈/162
圖3-24 潛在收益與執行難度的博弈/162
3.5.8 定期舉辦供應商聯誼大會 162
3.5.9 戰略合作伙伴關系的維護 163
第四章 供應商價格分析——價格是否合理
企業贏利，不僅靠“開源”，更要靠“節流”，如果成本損耗過大，企業贏利就是一句空談。因此，明白供應商如何定價，明白如何進行采購價格分析，采購成本才可能進入精細化運營軌道。
4.1 錢不僅是賺來的，更是省來的——采購成本的競爭優勢構建 166
4.1.1 采購價格對財務指標的杠桿效果 166
4.1.2 市場競爭性分析與供求關系——采購成本為什么降不下來 168
4.1.3 采購成本不等于采購價格 170
圖4-1 供應商價格構成/171
4.2 供應商是怎么定價的 172
4.2.1 供應商的5種定價方法 172
4.2.2 報價單信息分析 176
圖4-2 報價單/177
4.3 采購價格分析的11種方法 180
4.3.1 歷史數據法 181
圖4-3 采購價格走勢圖/184
圖4-4 同比、環比走勢圖/184
4.3.2 目標價格法 184
4.3.3 橫向比較法 188
圖4-5 不同商品的供應價格影響因素/190
圖4-6 根據成本要素做橫向對比/191
4.3.4 應用經驗法 191
4.3.5 貨比三家法 193
圖4-7 供應商報價對照表/195
圖4-8 供應商報價數據庫分析/196
4.3.6 市場價格法 198
4.3.7 實際成本法 198
4.3.8 采購價格標準法 200
4.3.9 網絡數據法 204
圖4-9 1688“買手情報局”推送內容截圖/206
4.3.10 科學簡易算定法 207
4.3.11 數量折扣分析 208
圖4-10 訂貨量—費用模型/210
圖4-11 數量折扣經濟采購圖/211
第五章 多管齊下成本降低實踐方案
成本發生在過程，而非結果。
今日，企業不外乎從技術、市場與成本這三個方面獲得競爭優勢。
由于行業競爭激烈，企業非常希望采購價格能夠降低，這也許是絕大多數企業對采購工作重要的期許，畢竟采購供應鏈成本占據制造企業成本50%~80%。采購成本必然成為降本增效的重中之重。
5.1 成本發生在過程，而非結果 214
圖5-1 OTEP模型的六段采購/215
5.2 降低成本方法的誤區 216
5.2.1 關注價格 217
5.2.2 對供應商成本報表鉆牛角尖 217
5.2.3 忽略動態市場與供應要素 218
5.3 全面采購成本管理 219
5.3.1 標的物分析 220
圖5-2 技術參數及要求/221
5.3.2 期望目標 223
5.3.3 項目計劃與實施周期 226
圖5-3 單個項目的全面采購成本管理目標/227
圖5-4 常規的項目計劃/228
5.3.4 供應條件 230
5.3.5 顧客需求識別 235
圖5-5 顧客需求識別流程/235
圖5-6 顧客需求識別中部門分工/237
5.3.6 設計開發需求識別 237
5.3.7 產品工藝與標準化 240
5.3.8 采購限制因素 242
5.3.9 供應環境分析 244
5.3.10 采購風險分析 247
5.4 知名企業降低采購成本的30種策略方法 249
5.4.1 建立長期的供應伙伴關系 250
圖5-7 訂單滲入點OPP示意圖/251
圖5-8 價值交付點VOP示意圖/252
圖5-9 傳統的買賣界面（單點聯系）/253
圖5-10 多層面的共同價值/254
5.4.2 集權法 254
圖5-11 集權采購優劣勢對比/256
5.4.3 聯合采購法 257
5.4.4 談判法 258
圖5-12 甲乙雙方有預期的交集空間/260
圖5-13 獲得的利益與雙方的關系二維四象限/260
圖5-14 完整的談判推進方案/261
5.4.5 折扣法 263
5.4.6 標準化 264
5.4.7 品質分級 268
5.4.8 目標成本法 270
圖5-15 目標成本法的實現階段/271
5.4.9 善用合約 272
5.4.10 開發新供應商 274
5.4.11 開發新技術、新工藝、新材料替代 275
5.4.12 簡化內部流程或縮短L/T 276
5.4.13 改善供應商績效 278
圖5-16 某企業改善供應商績效圖/279
圖5-17 供應商績效管理/280
5.4.14 彈性的地域供應 280
5.4.15 招投標 282
圖5-18 招投標流程/282
5.4.16 自制或外包 283
圖5-19 自制或外包分析邏輯樹/284
5.4.17 利用學習曲線 284
圖5-20 學習曲線模型/285
圖5-21 學習效果/286
5.4.18 價值工程/價值分析 286
5.4.19 JIT或VMI采購法 291
圖5-22 供應商對采購負責制/292
圖5-23 VMI的邏輯圖/292
圖5-24 印刷包材VMI管理實施前/293
圖5-25 印刷包材VMI實施后/294
5.4.20 供應商質量改善 295
圖5-26 云南白藥統一用紙后遇到的問題/295
圖5-27 云南白藥建立了數字化的印刷品產品標準/297
5.4.21 產品生命周期成本法 298
圖5-28 產品生命周期成本/299
5.4.22 總成本法 300
圖5-29 總成本/301
圖5-30 金字塔結構透視/302
5.4.23 供應商先期參與 302
圖5-31 ESI架構與傳統方式對比/303
圖5-32 *高層次的ESI/303
5.4.24 為便利采購而設計 303
5.4.25 作業成本導向法 304
圖5-33 作業成本導向法/305
圖5-34 作業成本計算過程/306
5.4.26 電子采購/電子競價 307
5.4.27 第三方采購/非核心采購外包 308
5.4.28 采購窗口期 309
5.4.29 本土化與國際化 311
5.4.30 反向拍賣與競價 313
自 序
引 言
**章 基于企業可持續的OTEP采購與供應鏈管理系統
電商、云計算、人工智能、工業互聯網等新生事物，已經讓供應鏈的地位日益凸顯，但諸多企業依然不懂得如何進行采購與供應商管理、如何進行供應鏈運營。精細化運營時代已經到來，病急亂投醫式的管理和粗放式的運營，只能讓企業萬劫不復。跳出盈利困境，做好采購戰略與戰略采購，才有可能擁抱時代變局。
1.1 烏卡（VUCA）時代企業可持續盈利的挑戰 2
圖1-1 烏卡（VUCA）/3
圖1-2 人在企業的三個基本需求/6
1.2 采購與供應鏈管理現狀的奢華與困境 7
圖1-3 采購負面循環/8
1.3 病急亂醫導致“多而無用” 9
1.4 供應鏈競爭模型與采購供應方案 11
1.4.1 企業競爭戰略類型 12
圖1-4 采購戰略邏輯圖/13
1.4.2 基于企業競爭戰略的四大供應鏈分解 13
圖1-5 四象限圖/13
圖1-6 供應鏈模式/14
圖1-7 供應鏈競爭模型/15
圖1-8 采購與供應鏈競爭模型/16
1.4.3 基于企業競爭戰略的四大采購與供應鏈匯總表 17
1.4.4 基于企業競爭戰略下供應鏈多樣性管理 18
1.4.5 關于采購戰略與戰略采購 18
圖1-9 采購戰略與戰略采購/18
圖1-10 供應鏈成本累積示意圖/20
1.4.6 基于企業競爭戰略的OTEP采購系統管理方案 21
1.4.6.1 采購與供應鏈OTEP模型架構 21
圖1-11 優秀卓越的采購供應體系/22
1.4.6.2 OTEP人才績效：采購能力模型和采購任務模型 24
圖1-12 采購與供應鏈管理OTEP模塊關系/24
圖1-13 采購能力涵蓋的能力/27
第二章 供應商管理：上接戰略，下接績效
理解競爭戰略/客戶，理解供應鏈，尋找戰略匹配資源。
通過對企業市場品類分析的競爭戰略，層層分解到供應鏈戰略方案、制造/服務戰略方案，*后形成四種采購戰略方案：協同型采購戰略、集成型采購戰略、響應型采購戰略與反應型采購戰略，每一種采購戰略驅動點的差異，自然有不同的采購策略、供應商管理、績效管理、人才培養、價格與成本等整套方案運營方案。
2.1 供應商管理究竟要管理什么 30
圖2-1 公司供應商管理內容/31
2.1.1 供應商管理為何墮落為貨源管理 32
圖2-2 采購環節被縮短到極致/32
2.1.2 國內企業供應商管理重點的錯位 35
圖2-3 采購“戰略金字塔”構成價格/35
圖2-4 企業競爭戰略下的采購方式選擇/36
2.1.3 物美價廉與多快好省下的供應商開發亂象 37
圖2-5 物美與價廉、多快與好省之間
存在天然的矛盾/38
2.1.4 缺乏整體思考后的亡羊補牢 39
2.1.5 為什么說供應商是企業績效競爭力的延展 39
圖2-6 日新月異的經營環境/40
圖2-7 顧客*關心產品特性的指標/41
圖2-8 供應商綜合評價指標體系/41
2.1.6 供應商管理——選擇大于管理 41
圖2-9 某企業供應商開發程序/42
2.1.7 基于采購戰略的供應商開發策略 43
圖2-10 企業采購戰略制定/43
2.2 供應商開發流程與關鍵點——如何篩選評估供應商 44
2.2.1 企業供應鏈競爭模型分析：渠道/敏捷/精益/柔性 45
圖2-11 供應鏈戰略選擇/45
2.2.2 企業競爭戰略需求識別——我是誰 46
圖2-12 企業對自身競爭戰略需求進行識別過程/46
2.2.3 供應商市場競爭分析 47
圖2-13 PEST分析/48
圖2-14 供應市場研究的主要內容/50
2.2.4 完整的供應商開發流程 50
圖2-15 完整的供應商管理流程/51
圖2-16 供應商OTEP的開發流程/51
圖2-17 某企業實際的開發流程/51
2.2.4.1 項目啟動 52
2.2.4.2 供應商開發評估標準建設 52
圖2-18 企業需求標準并不等同于腦子的想法/53
2.2.4.3 供應商搜索潛渠道 55
2.2.4.4 評估供應商 58
圖2-19 評估計劃細分參考指標/59
2.2.4.5 量化篩選 60
2.2.4.6 分類供應商 62
2.2.4.7 供應池建設 63
2.2.4.8 供應商績效管理 63
圖2-20 供應商績效管理核心指標/64
2.2.4.9 輔導發展與優勝劣汰 64
2.3 供應商評估 65
2.3.1 新供應商需要提供哪些材料 66
2.3.2 供應商的評核四因素缺一不可 66
2.3.3 一次性采購供應商評估 68
圖2-21 內部需求評估/68
圖2-22 供應商分析/69
圖2-23 談判和*終選擇/69
2.4 重復性采購供應商關鍵指標 69
圖2-24 核心采購供應商認證六大關鍵指標/70
2.4.1 品質管理能力 70
圖2-25 品質管理能力八個維度/70
2.4.2 柔性交付能力 73
圖2-26 柔性工廠認證要素/73
2.4.3 生產制造能力 74
2.4.4 技術研發能力 76
2.4.5 財務成本能力 78
2.4.6 風險控制能力 79
2.5 供應商篩選量化指標設計 81
2.5.1 企業設計量化表格指標的原理 81
圖2-27 企業績效設計的邏輯地圖/81
2.5.2 指標設計的指標維度 84
2.5.3 量化數據管理 86
2.5.4 確定量化評估方法 89
圖2-28 不同劃分標準下的量化評估方法/89
2.5.5 指標統計反饋與改善 90
2.5.6 量化指標迭代 91
2.5.7 好的供應商應當具備的5個特點 92
圖2-29 PDCA過程管理方法/98
圖2-30 5S現場管理全過程/99
圖2-31 實施現場評估流程/100
2.6 企業實際開發供應商不得不面對的8個問題 101
2.6.1 缺乏系統、有效運作，一團亂麻 101
2.6.2 開發供應商周期長，往往半途而廢 101
2.6.3 供應商開發無規劃，總臨時抱佛腳 102
2.6.4 評估標準“公說公有理，婆說婆有理” 102
2.6.5 評估小組專業性不強，無法服眾 103
2.6.6 缺乏供應商開發信息與渠道 103
2.6.7 采購人員積極性不足，得過且過 104
2.6.8 供應商淘汰“藕斷絲連” 104
第三章 供應商價值整合的DNA——績效管理與應用實踐
管理，需要往前走，也要回頭看。
回頭看就是績效管理。
你設立什么樣的指標，就得到什么。
建立合理的指標體系，來引導個人和組織的行為，達到預期的目標，是目標管理的基本出發點，貫穿現代管理的每個環節，也適用于供應商管理。
3.1 采購戰略與績效管理協同 107
3.1.1 為什么供應商管理績效不滿意 107
圖3-1 對培養小孩的過程進行績效考核/108
3.1.2 績效管理=目標溝通 考核改善 優勝劣汰 109
3.1.3 缺乏戰略協同的亂象 112
圖3-2 采購商與供應商合作關系/113
3.1.4 采購戰略方針與目標如何確定 114
圖3-3 采購方針與目標的實施/115
3.1.5 供應商績效的設計原理 116
圖3-4 供應商績效的設計原理流程/116
3.2 供應商績效方案選擇確立 119
3.2.1 分類方案 119
3.2.2 加權方案 121
3.2.3 績效量化考核流程模型 122
圖3-5 績效量化考核流程/123
3.3 供應商的績效管理關鍵指標與分級 124
圖3-6 SMART原則/124
3.3.1 基于戰略的供應商績效的指標設計原理 124
圖3-7 戰略、策略、流程與工具的關系/125
3.3.2 績效指標 128
3.3.2.1 質量績效分解 128
3.3.2.2 成本績效分解 130
3.3.2.3 交期績效分解 133
圖3-8 超期導致的惡性循環/133
3.3.2.4 服務績效分解 135
3.3.3 其他指標 137
3.3.4 供應商分級管理 138
圖3-9 供應商簡單分類/138
圖3-10 供應商考核分級/139
3.4 供應商績效管理運用 139
3.4.1 供應商差異化管理 140
3.4.2 績效結果的作用——輔導與發展 140
3.4.3 采購成本改善 141
圖3-11 成本VS品質不對稱性/142
圖3-12 持續改進技術/143
3.4.4 系統改善 144
圖3-13 系統改善的流程/144
3.4.5 調整合作方案與優勝劣汰 147
圖3-14 某企業供應池優勢分析/148
3.5 供應商關系管理——供應鏈競爭力構建 148
3.5.1 供應商關系的誤解 149
3.5.2 價值共贏的基礎——關系管理 150
3.5.3 豐田與戴爾的供應商關系構建 151
圖3-15 戴爾與豐田的采購目標/152
3.5.4 供應商八大關系模式與策略分解 154
圖3-16 企業與供應商之間的關系遞進/154
圖3-17 供應商關系維度/155
3.5.5 卡拉杰克（Kraljic）模型與延展 157
圖3-18 卡拉杰克模型/157
圖3-19 采購物料需求分析—可獲取性/159
圖3-20 采購物料需求分析—采購周期/159
3.5.6 供應商感知模型 160
圖3-21 供應商感知模型/160
3.5.7 卡拉杰克模型 供應商感知模型 161
圖3-22 從采購商感知和供應商感知兩個維度構建供應關系/161
圖3-23 依據雙方市場地位與供需競爭關系博弈/162
圖3-24 潛在收益與執行難度的博弈/162
3.5.8 定期舉辦供應商聯誼大會 162
3.5.9 戰略合作伙伴關系的維護 163
第四章 供應商價格分析——價格是否合理
企業贏利，不僅靠“開源”，更要靠“節流”，如果成本損耗過大，企業贏利就是一句空談。因此，明白供應商如何定價，明白如何進行采購價格分析，采購成本才可能進入精細化運營軌道。
4.1 錢不僅是賺來的，更是省來的——采購成本的競爭優勢構建 166
4.1.1 采購價格對財務指標的杠桿效果 166
4.1.2 市場競爭性分析與供求關系——采購成本為什么降不下來 168
4.1.3 采購成本不等于采購價格 170
圖4-1 供應商價格構成/171
4.2 供應商是怎么定價的 172
4.2.1 供應商的5種定價方法 172
4.2.2 報價單信息分析 176
圖4-2 報價單/177
4.3 采購價格分析的11種方法 180
4.3.1 歷史數據法 181
圖4-3 采購價格走勢圖/184
圖4-4 同比、環比走勢圖/184
4.3.2 目標價格法 184
4.3.3 橫向比較法 188
圖4-5 不同商品的供應價格影響因素/190
圖4-6 根據成本要素做橫向對比/191
4.3.4 應用經驗法 191
4.3.5 貨比三家法 193
圖4-7 供應商報價對照表/195
圖4-8 供應商報價數據庫分析/196
4.3.6 市場價格法 198
4.3.7 實際成本法 198
4.3.8 采購價格標準法 200
4.3.9 網絡數據法 204
圖4-9 1688“買手情報局”推送內容截圖/206
4.3.10 科學簡易算定法 207
4.3.11 數量折扣分析 208
圖4-10 訂貨量—費用模型/210
圖4-11 數量折扣經濟采購圖/211
第五章 多管齊下成本降低實踐方案
成本發生在過程，而非結果。
今日，企業不外乎從技術、市場與成本這三個方面獲得競爭優勢。
由于行業競爭激烈，企業非常希望采購價格能夠降低，這也許是絕大多數企業對采購工作重要的期許，畢竟采購供應鏈成本占據制造企業成本50%~80%。采購成本必然成為降本增效的重中之重。
5.1 成本發生在過程，而非結果 214
圖5-1 OTEP模型的六段采購/215
5.2 降低成本方法的誤區 216
5.2.1 關注價格 217
5.2.2 對供應商成本報表鉆牛角尖 217
5.2.3 忽略動態市場與供應要素 218
5.3 全面采購成本管理 219
5.3.1 標的物分析 220
圖5-2 技術參數及要求/221
5.3.2 期望目標 223
5.3.3 項目計劃與實施周期 226
圖5-3 單個項目的全面采購成本管理目標/227
圖5-4 常規的項目計劃/228
5.3.4 供應條件 230
5.3.5 顧客需求識別 235
圖5-5 顧客需求識別流程/235
圖5-6 顧客需求識別中部門分工/237
5.3.6 設計開發需求識別 237
5.3.7 產品工藝與標準化 240
5.3.8 采購限制因素 242
5.3.9 供應環境分析 244
5.3.10 采購風險分析 247
5.4 知名企業降低采購成本的30種策略方法 249
5.4.1 建立長期的供應伙伴關系 250
圖5-7 訂單滲入點OPP示意圖/251
圖5-8 價值交付點VOP示意圖/252
圖5-9 傳統的買賣界面（單點聯系）/253
圖5-10 多層面的共同價值/254
5.4.2 集權法 254
圖5-11 集權采購優劣勢對比/256
5.4.3 聯合采購法 257
5.4.4 談判法 258
圖5-12 甲乙雙方有預期的交集空間/260
圖5-13 獲得的利益與雙方的關系二維四象限/260
圖5-14 完整的談判推進方案/261
5.4.5 折扣法 263
5.4.6 標準化 264
5.4.7 品質分級 268
5.4.8 目標成本法 270
圖5-15 目標成本法的實現階段/271
5.4.9 善用合約 272
5.4.10 開發新供應商 274
5.4.11 開發新技術、新工藝、新材料替代 275
5.4.12 簡化內部流程或縮短L/T 276
5.4.13 改善供應商績效 278
圖5-16 某企業改善供應商績效圖/279
圖5-17 供應商績效管理/280
5.4.14 彈性的地域供應 280
5.4.15 招投標 282
圖5-18 招投標流程/282
5.4.16 自制或外包 283
圖5-19 自制或外包分析邏輯樹/284
5.4.17 利用學習曲線 284
圖5-20 學習曲線模型/285
圖5-21 學習效果/286
5.4.18 價值工程/價值分析 286
5.4.19 JIT或VMI采購法 291
圖5-22 供應商對采購負責制/292
圖5-23 VMI的邏輯圖/292
圖5-24 印刷包材VMI管理實施前/293
圖5-25 印刷包材VMI實施后/294
5.4.20 供應商質量改善 295
圖5-26 云南白藥統一用紙后遇到的問題/295
圖5-27 云南白藥建立了數字化的印刷品產品標準/297
5.4.21 產品生命周期成本法 298
圖5-28 產品生命周期成本/299
5.4.22 總成本法 300
圖5-29 總成本/301
圖5-30 金字塔結構透視/302
5.4.23 供應商先期參與 302
圖5-31 ESI架構與傳統方式對比/303
圖5-32 *高層次的ESI/303
5.4.24 為便利采購而設計 303
5.4.25 作業成本導向法 304
圖5-33 作業成本導向法/305
圖5-34 作業成本計算過程/306
5.4.26 電子采購/電子競價 307
5.4.27 第三方采購/非核心采購外包 308
5.4.28 采購窗口期 309
5.4.29 本土化與國際化 311
5.4.30 反向拍賣與競價 313
展開全部
采購與供應鏈管理-采購成本控制和供應商管理實踐 作者簡介
柳榮 國內知名實戰采購供應鏈與精益化管理顧問 采購與供應鏈OTEP咨詢系統國家版權擁有人 中國制造業管理在線特約管理專家； 清華大學/中山大學/華南理工大學/人大商學院EDP/暨南大學/浙江大學MBA授課專家； 香港企業生產力協會顧問；多家企業集團總裁私人企業發展運作顧問。 擁有十多年企業的生產制造管理和采購物流管理的高層運作經驗。曾多次應邀到日本、美國等等參加制造管理研討，有豐富的生產制造管理系統和采購物流管理提升的導入經驗。專注于制造型企業診斷、采購與供應鏈、成本管理技術與生產力提升、業務流程分析與優化。
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