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麥肯錫高效工作法

包郵 麥肯錫高效工作法

超實踐性的工作建議書！麥肯錫工作25年，作為合伙人20年，山梨廣一根據其資深管理顧問的工作經驗，告訴你什么是“好的努力”，什么是“壞的努力”。

出版社：廣東人民出版社出版時間：2018-05-01
開本： 16開 頁數： 213
讀者評分：5分10條評論
本類榜單：成功/勵志銷量榜
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麥肯錫高效工作法 版權信息

  • ISBN：9787218126449
  • 條形碼：9787218126449 ; 978-7-218-12644-9
  • 裝幀：簡裝本
  • 冊數：暫無
  • 重量：暫無
  • 所屬分類：

麥肯錫高效工作法 本書特色

本書作者通過*管理顧問的豐富經驗，以及現場目睹了“成功”與“失敗”的事例，以實際的案例為基礎，將“行動法”“思考法”“時間管理術”“會議術”“情報收集”“時間管理方法”等商務人士*要知道的75個方法，濃縮成急速提高生產效率的“工作方法”，也就是掌握分析問題的方法，有效改變努力的質量；建立有效的問題解決機制，催生正確的思考方法；完善時間管理，創立目標、步驟及時間成本分析；對長期目標進行細化處理，確保工作*化執行；挖掘核心領導技能，全面激活團隊的潛能。讓你告別緊迫的時間危機！這是一本超實踐性的工作建議書！

麥肯錫高效工作法 內容簡介

本書作者在麥肯錫工作25年，作為合伙人20年。根據其資深管理顧問的工作經驗，經由他領導過的無數項目和目睹的“成功事例”、“失敗事例”，以實際案例為基礎，將“快速提高生產效率的工作方法”濃縮成這本具有劃時代意義的書，告訴你什么是“好的努力”，什么是“壞的努力”。

麥肯錫高效工作法 目錄

**章 掌握分析問題的方法，有效改變努力的質量
1. 打破習慣的壁壘：經常從現狀中謀求變化　002
2. 打破習慣的壁壘：將“環境 × 意志 × 性格”*大化　006
3. 打破習慣的壁壘：從“時間 = 努力”的錯覺中懸崖勒馬　008
4. 打破習慣的壁壘：工作超出自己的能力也要硬撐著　010
5. 打破習慣的壁壘：認為“加班 = 機會損失”　012
6. 打破習慣的壁壘：定義“自己的工作”　015
7. 打破習慣的壁壘：設定“高準的目標”　017
8. 打破環境的壁壘：看清楚“上司的壁壘”　019
9. 打破環境的壁壘：通過“借力經營”超越部門的壁壘　021
10. 打破環境的壁壘：不要陷入“例行公事化”　023
11. 打破環境的壁壘：超越“煩瑣的手續”的壁壘　025
12. 打破環境的壁壘：了解“評價”的壁壘，尋求改變　027
13. 打破環境的壁壘：增加“控制力度”　031
14. 行動變革的要點：瞄準上高遠的“大目標”　035
15. 行動變革的要點：擁有“惜力志向”　040
16. 行動變革的要點：認識到“委派給別人也要負責任”　042
17. 行動變革的要點：首先要“兩手空空”地來交談　044
18. 行動變革的要點：創造“思考的時間”　047
19. 行動變革的要點：經常做“前期投入工作”　049
20. 行動變革的要點：再麻煩也要重視“團隊協作”　054
21. 行動變革的要點：排除“風險”　056
22. 行動變革的要點：精心打磨“*擅長的事情”　060
23. 行動變革的要點：頭腦與身體的 “步法”相悖　062

第二章 建立有效的問題解決機制，催生正確的思考方法
24. 目的與課題：準確抓住“目的”的真意　066
25. 目的與課題：拓展“境界條件”　068
26. 目的與課題：共識“目的”和“境界條件”　070
27. 目的與課題：行動之前先尋找“課題”　072
28. 目的與課題：根據自己的判斷篩選出“重要課題”　074
29. 洞察與假設：收集“七成”信息　076
30. 洞察與假設：從各種各樣的觀點中“洞察”出信息　079
31. 洞察與假設：通過洞察架構“假說”　081
32. 洞察與假設：構建獨家的“假說”　083
33. 洞察與假設：用寫寫說說的方式來“強化”假說　085
34. 洞察與假設：用“數字”來驗證假說　087
35. 洞察與假設：不斷“提升”假說　089
36. 思考的真諦：推下“*有效的操縱桿”　091
37. 思考的真諦：事先想好工作的“答案”　094
38. 思考的真諦：當機立斷，做出判斷　096
39. 思考的真諦：專注于“腦中所想”　099
40. 思考的真諦：用實踐來發現“具體的創意”　101
41. 思考的真諦：決定了還需要三思而后行　104
42. 思考的真諦：舉一反三提問 why、what 和 how　106
43. 思考的真諦：不對別人的思考指手畫腳　109

第三章 時間管理說：創立目標、步驟及時間成本分析
44. 工作方法的基礎：要經常“笨鳥先飛”　114
45. 工作方法的基礎：徹底進行“前期投入”　117
46. 工作方法的基礎：將所有的行動都規劃在“時間的范圍”之內　119
47. 時間管理的具體方法：在會議上剔除無用的內容，加大有效密度　123
48. 時間管理的具體方法：碰頭會提前做好準備　127
49. 時間管理的具體方法：早點回家鍛煉“工作的肌肉”　131
50. 時間管理的具體方法：一周停止一次手頭的工作　133
51. 時間管理的具體方法：無關的事情也會花費時間　136
52. 時間管理的具體方法：時間允許的情況下要“出去”走走　139
53. 時間管理的具體方法：讓工作日程豐富多彩起來　143

第四章 長期目標細化處理，確保工作*優化執行
54. 水平上更進一步：盡快、盡早地提高速度　146
55. 水平上更進一步：在核心位置要“既早又有力”地出擊　148
56. 水平上更進一步：制造“工作的設計藍圖”　150
57. 水平上更進一步：摒棄“隱藏動機”　153
58. 水平上更進一步：從“正確的對手”那里借鑒“正確的力量”　155
59. 水平上更進一步：制造“拘泥”的部分　159
60. 水平上更進一步：以“2·4·8·16”法則守望未來　162

第五章 挖掘核心領導技能，全面激活團隊能量
61. 團隊的基礎：通過團隊實現“生產效率”的*大化　168
62. 團隊的基礎：明確和共享“全體成員所要達到的目標”　173
63. 團隊的基礎：以“平板關系”來工作　177
64. 團隊的基礎：寫出“規范”和“活動計劃”　180
65. 領導能力：用“權限以外”的能力來領導團隊　182
66. 領導能力：重要的事項從一開始要親身實踐　186
67. 討論與會議：將所有的會議變為“有意義的時間”　188
68. 討論與會議：讓工作效率低的成員提高生產能力　190
69. 討論與會議：會議中必須討論得熱火朝天　192
70. 討論與會議：打破砂鍋問到底——“究竟發生了什么樣子的變化呢？”　194
71. 討論與會議：依靠“大家的力量”將討論深入化　198
72. 討論與會議：即便會出現錯誤，也要發出“屬于自己的聲音”　202
73. 討論與會議：將“結論”清楚地體現出來　205
74. 討論與會議：在會議記錄上制定“接下來的行動”　207
75. 討論與會議：不斷尋求“變化”　209
結　尾　211
展開全部

麥肯錫高效工作法 節選

1. 打破習慣的壁壘：
　　經常從現狀中謀求變化
　　錯誤的努力 = 經常的否定
　　“山梨女士也經常從否定的角度看問題哦！”
　　這是我進入麥肯錫履職的第三年，要么是第四年發生的事情了。我當時還是負責該企業消費資料相關工作的咨詢師，有一位私交很好的前輩曾經對我講過上述的話。 我對前輩的話認真地進行了思考，在我的另外一本書《充滿挑釁的思考》1
　　（日本東洋經濟新報社出版）中對
　　此有提及，感興趣的讀者可以找來一讀。
　　在這里我并未打算做任何辯駁，因為這也不是我一個人的疑問。在隨后的時間里，甚至是我做咨詢師工作的時候，我也遇到過形形色色的先從否定角度介入問題的工作者。 尤其是大企業管理部門中的高層人士，像這種類型的人還是非常多的。
　　舉個例子，有一份全新的提案由從公司分部的工廠送到公司總部的管理層手中。 接下來 ——“這個問題嘛，難道單憑這種做法就能讓一切問題迎刃而解嗎？”
　　1　對應的英文是 provocative thinking。
　　**章　掌握分析問題的方法，有效改變努力的質量 003于是，本公司管理層的**反應就是質疑，緊接著就給出以過往數據和案例為根據的各種“不能成立的理由”。
　　會導致上述局面，通常有三方面的原因：
　　**個是“自上而來的觀點”。
　　管理層面對一個提案要做出判斷的時候，雖然毫無惡意，但是神不知鬼不覺地就會變得居高臨下。 這是因為長時間在同一公司的同一部門工作，管理層通常就是用這樣的角度來思考問題的，這種自上而下的觀念和視野的偏窄，會導致這樣的后果就不足為奇了。
　　接下來的表決中，管理層就會發表這樣的看法：“我們公司一直就是這樣過來的。”“這樣的問題，怎么會在我們公司出現呢？”第二個是“道聽途說并自以為是”。
　　管理層通常非常清楚公司之前出現的各種案例和過去的各種數據，也知悉各種各樣的試錯（try and error）結果，因此面對這樣的問題，自然能講出一堆“你這個提案根本行不通”的理由。 只是不知道從什么時候開始，他們的思維變得僵化，甚至自以為是地覺得自己早已知曉這個提案的結果了。
　　*后，第三個是*嚴重的一種，那就是“減分主義”。
　　在現場營業中，管理層對“這個商品賣了多少價格”了如指掌。在工廠生產中，管理層對“生產效率再提高百分之多少就可以”“這樣做就能節省數千萬日元的生產成本”很熟悉，并將這些悉數用數據表現出來。 在產品開發過程中，管理層抱著“就開發這樣的產品”的念頭來投入工作。
　　然而，不管是好也罷，不好也罷，在公司中，往往只會通過各種直觀的數據來衡量企業的成效。
　　以這樣的工作狀態，招致不斷的失敗的案例，也是很令人觸目驚心的。
　　十項工作中，有九項都進展順利，只是看不到努力的成效在哪里。然而當其中失敗的那個成為被關注的問題時，風險意識就會引起經營者的足夠重視，這也是非常必要的。
　　于是乎，很多人面對一項全新的工作，首先就想到羅列各種“不能完成的理由”，并將這些深深植入思考。 伴隨著個人習慣，讓這種思考方式日常化，并植根于個人的工作方式中。
　　為什么之前提案的形勢如此嚴峻呢？它又會產生什么樣的風險呢？這個提案為什么*終會無疾而終呢？…… 擊退各種嘗試的想法，總是層出不窮。
　　確實如此，我們什么嘗試也不做，就不會出現任何負面結果。 或許還會有人辯駁：“我們擊退那些會招致負面效應的提案，讓負數不出現，這本身就是一種正面效應。”但是，我們不能忽略的是，零始終是零。 這么說或許顯得過于草率，但是單純只從否定來判斷問題，工作的生產效率則永遠都是零。
　　不論什么行業，也不論任何個體，在成為行業精英和專家的過程中，每個人患上“否定介入病”的比率是不斷攀升的。 尤其是那些極其優秀又兢兢業業的人，他們的病征遠比其他人嚴重。
　　預防“否定介入病”的*好對策，就是要時刻記住“所有的努力都是為了更好的成果”。
　　我們不能因為努力會有負面效應，就因噎廢食或停滯不前。或許我們在某些方面做了負面的努力，這也正是商業運營中的規則（rule）。“所有的努力結果是零，那不是虧損了嗎？”這樣的思維模式，并不適合那些企圖渾水摸魚的人。
　　**章　掌握分析問題的方法，有效改變努力的質量 005除此之外，對公司而言，要經常讓那些優秀的人才在企業的企劃部門擔任固定職務。 要防止“否定介入病”的產生，還應該考慮不要讓這些優秀人才在同一個部門長時間工作（輪崗）。
　　思考和我們的肌肉是一樣的，一直重復相同的工作，就會陷入一種常態。
　　對于專業棒球手而言，擊球的時候，擅長左邊擊球的人，勉強能夠右邊擊球。 但是到了棒球聯賽的賽季，就要先站到對方的擊球員位置（batter’s box），訓練揮桿來予以矯正。
　　那些商業人士通常會有意識地去挑戰全新的工作內容，參與不同的工程項目。 這樣就使得他們身上的行業習慣變得更具有彈性。*重要的是，這樣會減少他們工作的謬誤。
　　毋庸置疑，經常做“不一樣的工作”，勢必會導致各種麻煩。 一旦這種嘗試讓人覺得“總是做新的挑戰真是麻煩透頂”“總是超出我的知識能力之外，讓人疲憊”的話，不論是對于個人還是集體，這種成長至此就要戛然而止了。
　　世事無常，我們的顧客和競爭對手也在時刻發生著變化。 當周圍都在尋求變化的時候，我們卻還在原地踏步、墨守成規的話，結果肯定是只剩下我們被變化遺忘。 簡而言之，停止成長并不意味著我們能保持現狀，而是表明我們在麻痹大意中朝著負面效應的深淵跌落。006 麥肯錫高效工作法
　　2. 打破習慣的壁壘：
　　將“環境 × 意志 × 性格”*大化
　　錯誤的努力 = 滿足于既有環境的努力
　　對于所有的事物而言，事先準備（set up），對于周圍的環境和不同階段的規劃是非常重要的。 對于“正確的努力”而言，亦是如此。于是乎，我們就能得到這樣一個公式：“正確的努力的事先準備 =環境 × 意志 × 性格”。
　　首先是環境的準備。 也就是說與“正確的努力”相應的，就是要有意識地建設一個讓大家都能夠進行高質量努力的理想的工作環境。但是實際上，只要你不是大股東，或者不是一個人說了算的大領導（one-man leader），那么你所主張的“正確的努力”，想讓所有人都認可的話，那可不是件容易的事情。
　　很多人都信奉“不管做什么事情，首先要投入時間”這一規則。而且很多企業老總的人生經驗，也是應該守在公司里持續工作。對此，從屬下的立場來看，顯然算不上高明見解，只是“這種做法就是單純的時間車輪戰”而已。 屬下對此根本不理解，即便是提出異議也得不到上司的理解，很多時候甚至會導致相反的結果。
　　**章　掌握分析問題的方法，有效改變努力的質量 007
　　因此，事先準備還得有賴于大家自身的意志。
　　在環境水準較好的情況下，假設即便只能達到“1”的程度，如果抱有“我想做與成果相關的正確的努力”這樣的想法，不論是完成“1”還是能超額完成“5”，這種“正確的努力”的效用能發揮到什么程度，獲得的結果自然大不相同。
　　除此之外，去努力的意志很強烈，但是個體的性格能否與團隊契合？在遭到其他人反對的情況下，是不是能將努力的強烈意志堅持到底呢？這兩點也會影響努力的*終結果。
　　舉個例子，有這樣一個公式：環境 1× 意志 2× 性格 5 ＝事先準備 10。
　　當環境是“5”，在非常理想的狀態下，也會出現“環境 5× 意志1× 性格 1”這樣的情況。
　　在這里，*重要的是“聊勝于無（better than nothing）”的精神。做了“正確的努力”的事先準備，“1”肯定優于“0”的結果，而“2”也肯定優于“1”的結果。 在“環境”的狀態*惡劣的情況下，如果能自主激發出善于協作的“性格”的話，那就能憑借個體的“意志”來發揮效用了。
　　……
　　當然，這也不是意味著“1”和“2”都是一成不變的，比起“1”來，“2”未必就絕對更好。 可以說，像上述這樣改換觀念，亦是事先做準備的一大重要因素。

麥肯錫高效工作法 作者簡介

山梨廣一（Yamanashi Hirokazu），1954年生于日本東京，本科畢業于東京大學經濟學部，碩士畢業于斯坦福大學。最早就職于富士膠片株式會社，20世紀90年代初進入麥肯錫咨詢公司（McKinsey & Company）就職。1995年成為合伙人，2003年開始成為資深合作人。作為麥肯錫在日本分部的*經驗的咨詢師，他具有零售業、消費資料制造商以及其他行業的企業戰略構筑與機構變革、市場營銷、運營改革等方面的行業經驗。2010年至2014年，在東京大學工學部TMI開設題為《企業戰略論》的系列講座外，另外還在東大EMP開設《消費論》等課程。2014年，他從麥肯錫退休后，擔任日本永旺（Aeon）集團株式會社高級咨詢師。并從2016年開始，他擔任LIXIL集團株式會社董事長。
主要著述有《有趣的刺激性思考》、《麥肯錫簡明戰略》（以上二著作由東洋經濟新報社出版），《麥肯錫價格設定》、《市場營銷職業化》（合著，以上兩著均由日本鉆石社出版），《NEW GLOSS戰略論》（合著，NTT出版社出版）等。

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