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平衡計分卡:化戰略為行動:translating strategy into action:珍藏版 版權信息
- ISBN：9787545428353
- 條形碼：9787545428353 ; 978-7-5454-2835-3
- 裝幀：簡裝本
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
平衡計分卡:化戰略為行動:translating strategy into action:珍藏版 本書特色
中國組織需要實用的解決之道去應對各種重要挑戰。通常，它們要在有限的時間和資源限制下完成多項任務。幸運的是，有一個在全球范圍內得到廣泛認可的著名實用管理方法能夠幫助企業建立對戰略的關注，并顯著提高業績。這就是平衡計分卡，本書就是平衡計分卡推廣的起始。
我們非常高興地向中國的讀者們推薦羅伯特?卡普蘭博士和大衛?諾頓博士的多部震撼著作，這是其中的**部，是他們二位共同創造了平衡計分卡方法。《平衡計分卡》這部原著將這一創新方法確立為衡量和管理組織戰略的*佳實踐操作方法。
這一經典著作描述了如何把戰略分解為行動方案，全書運用了許多實戰案例。例子和圖表，幫助讀者理解如何將戰略管理的基本概念轉化為實際行動。卡普蘭先生和諾頓先生都擁有營運管理學博士學位，他們所創造的這一卓越的戰略衡量和管理方法可普遍適用于幾乎任何一種類型的組織。
本書適合于企業管理者、高等院校相關領域的教師、研究生、高年級的本科生和所有對平衡計分卡有興趣的人士閱讀。
平衡計分卡:化戰略為行動:translating strategy into action:珍藏版 內容簡介
被《哈佛商業評論》譽為75年來*偉大的管理工具，一種重要的管理理念的出現，將帶來管理上的一場革命，平衡計分卡就是這樣的一種理念。
卡普蘭和諾頓開創性地提出了一個將成長戰略轉化為日常行為的管理新視角。它代表著一種全面的、可行的公司治理理論的開端。
部分成功實施平衡計分卡的公司所取得的成就：
美國化學銀行實施平衡計分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍
加拿大att公司1995年虧損3億美元，1998年客戶基數增長一倍。
英國電信運用平衡計分卡成功實施其全球擴張戰略，從一家英國本土電信運營商轉變為全球組織。
美孚石油1993年盈利率行業倒數**，從1995年起盈利率連續四年保持行業**。
等……
平衡計分卡:化戰略為行動:translating strategy into action:珍藏版 目錄
推薦序
譯校序
譯序
作者序
**章 信息時代的衡量與管理
信息時代的競爭
傳統財務會計模式
平衡計分卡
本章小結
第二章 企業為什么需要平衡計分卡
財務衡量
平衡計分卡
把數個計分卡指標同單獨一項戰略相聯系
財務指標應當被廢棄嗎
四個層面足夠了嗎
平衡計分卡的組織單位
是戰略定位還是核心競爭力與能力導向
本章附錄：財務指標衡量企業業績的局限性
**部分 衡量企業戰略
第三章 財務層面
將財務目標連結到業務單位戰略
風險管理
財務層面的戰略主題
風險管理目標和指標
本章小結
第四章 客戶層面
細分市場
凱尼恩：直接銷售給大眾市場
石水公司：直接銷售給個別客戶
先鋒石油公司：間接銷售給大眾市場
時間、質量和價格
本章小結
本章附錄：客戶滿意度的驅動因素
第五章 內部業務流程層面
內部業務流程價值鏈
內部業務流程層面的實例
本章小結
本章附錄：經營流程——時間、質量和成本的衡量
第六章 學習與成長層面
員工能力
衡量員工的核心指標群
學習與成長的特定驅動因素
員工的技術再造
信息系統能力
激勵、授權和協作
缺乏衡量指標
作為替代者的衡量指標
本章小結
第七章 把平衡計分卡指標與戰略連結
把平衡計分卡指標與戰略相連結
戰略指標與診斷指標：平衡計分卡有多少指標
好指標引起壞事情：用診斷指標平衡戰略指標
本章小結
第八章 結構與戰略
業務單位戰略和公司戰略
總公司的主題和作用
合資企業與戰略聯盟
職能部門：共享總公司資源
政府機構與非營利組織
本章小結
第二部分 管理企業戰略
第九章 上下一致戰略協同
溝通與教育計劃
與董事會和外部股東進行溝通
將平衡計分卡與團隊和個人目標掛鉤
與獎金制度掛鉤
本章小結
第十章 目標值、資源分配、行動方案與預算
制定挑戰性目標值
確定戰略行動方案
本章小結
第十一章 反饋與戰略學習流程
從命令與控制到戰略學習
走向戰略學習流程
共享的戰略架構
戰略反饋
團隊解決問題
本章小結
第十二章 實施平衡計分卡管理方案
推出平衡計分卡方案
動力：動員企業
建立一體化的管理系統
注意：知易行難
平衡計分卡戰略管理系統
本章小結：化戰略為行動
附錄建立平衡計分卡
確定平衡計分卡目標
平衡計分卡的主角
建立平衡計分卡：流程
實施時間表
本章小結
詞匯表
譯者小傳
譯校序
譯序
作者序
**章 信息時代的衡量與管理
信息時代的競爭
傳統財務會計模式
平衡計分卡
本章小結
第二章 企業為什么需要平衡計分卡
財務衡量
平衡計分卡
把數個計分卡指標同單獨一項戰略相聯系
財務指標應當被廢棄嗎
四個層面足夠了嗎
平衡計分卡的組織單位
是戰略定位還是核心競爭力與能力導向
本章附錄：財務指標衡量企業業績的局限性
**部分 衡量企業戰略
第三章 財務層面
將財務目標連結到業務單位戰略
風險管理
財務層面的戰略主題
風險管理目標和指標
本章小結
第四章 客戶層面
細分市場
凱尼恩：直接銷售給大眾市場
石水公司：直接銷售給個別客戶
先鋒石油公司：間接銷售給大眾市場
時間、質量和價格
本章小結
本章附錄：客戶滿意度的驅動因素
第五章 內部業務流程層面
內部業務流程價值鏈
內部業務流程層面的實例
本章小結
本章附錄：經營流程——時間、質量和成本的衡量
第六章 學習與成長層面
員工能力
衡量員工的核心指標群
學習與成長的特定驅動因素
員工的技術再造
信息系統能力
激勵、授權和協作
缺乏衡量指標
作為替代者的衡量指標
本章小結
第七章 把平衡計分卡指標與戰略連結
把平衡計分卡指標與戰略相連結
戰略指標與診斷指標：平衡計分卡有多少指標
好指標引起壞事情：用診斷指標平衡戰略指標
本章小結
第八章 結構與戰略
業務單位戰略和公司戰略
總公司的主題和作用
合資企業與戰略聯盟
職能部門：共享總公司資源
政府機構與非營利組織
本章小結
第二部分 管理企業戰略
第九章 上下一致戰略協同
溝通與教育計劃
與董事會和外部股東進行溝通
將平衡計分卡與團隊和個人目標掛鉤
與獎金制度掛鉤
本章小結
第十章 目標值、資源分配、行動方案與預算
制定挑戰性目標值
確定戰略行動方案
本章小結
第十一章 反饋與戰略學習流程
從命令與控制到戰略學習
走向戰略學習流程
共享的戰略架構
戰略反饋
團隊解決問題
本章小結
第十二章 實施平衡計分卡管理方案
推出平衡計分卡方案
動力：動員企業
建立一體化的管理系統
注意：知易行難
平衡計分卡戰略管理系統
本章小結：化戰略為行動
附錄建立平衡計分卡
確定平衡計分卡目標
平衡計分卡的主角
建立平衡計分卡：流程
實施時間表
本章小結
詞匯表
譯者小傳
展開全部
平衡計分卡:化戰略為行動:translating strategy into action:珍藏版 節選
《平衡計分卡：化戰略為行動（珍藏版）》： 提高資產利用 衡量資產利用的其他方法，其重點可能是改進投資程序，目的之一是改善資本投資的生產率；其次是加速資本投資過程，以較早獲得投資的現金回報，換句話說，就是縮短對物力和人力資本投資的現金周轉期。 公司的許多資源為完成工作提供基本條件：設計、生產、銷售和加工，這些資源可能需要相當多的投資。投資包括實物投資，如對信息系統、特殊設施、銷售設施，以及建筑和廠房設施的投資。但是，這些投資也包括智力和人力資本投資，如對技術專家、數據庫，以及了解市場和客戶的人員的投資。如果公司的各個業務單位能共享這些基本設施，就能增加投資于這些資產的利用率。如此一來，除了分享知識和客戶可以帶來的潛在收入外，也因為不需要對不同的單位重復投資，而達到降低成本的作用。因此，如果企業希望從實物和智力資本的投資中獲得一定的規模經濟和范圍經濟，就應制定目標，提高資源共享的比重。 企業也應該注意稀有資源的利用率。再以石水公司為例，它*大的資產投資之一是為進行海底建筑活動的特殊船只投資。為了強調消除這種昂貴資源閑置的重要性，石水公司的財務目標就是提高這種船只利用率。同樣道理，某大型綜合石油公司也選擇煉油設備利用率作為它的財務目標之一。 研發、員工、系統等智力資產的投資報酬率，也會增加企業的整體投資報酬率。不過我們希望留待第五章和第六章再加討論，屆時我們會具體說明如何制定研發、員工和系統的目標和指標。風險管理目標和指標 我們注意到，大多數企業除了希望通過收入增長、成本降低、生產率、資產利用等手段來增加利潤外，也非常關心其利潤的風險和可變性。只要風險管理具有戰略上的重要性，企業就應該把具體的風險管理目標納入到財務層面。例如，大都會銀行選擇了一個財務目標來增加收費性服務的比重，不僅因為收費性服務擁有收入增長的潛力（前面已討論），而且是為了降低目前收入對核心存款和交易性產品的高度依賴，這是因為來自存款和交易性產品的收入，會受到利率波動的影響而起伏。銀行相信，隨著收費性服務在收入所占比重的增加，其年收入的波動也會相對減輕。因此，擴大收入來源的目標可以發揮一石二鳥的作用，既實現了收入增長，又加強對風險的管理。 風險是保險公司業務的一個重要部分。因此，作為一家大型產險和意外險的經營者，國家保險公司為了應付*大可能的虧損，采納了損失曝光（lossex-posure）和準備金等指標。又有一家資本密集型企業對風險擔憂的解決辦法是確定這樣一個目標，那就是即使在經濟周期處于低谷時，經營中的現金流量也要足以支付實物資本的維修和工藝流程改進等支出。 有些企業承認它們對實際經營結果的預測經常出錯。預測不準，特別當實際結果比預計低很多的時候，會導致預期外的借債，因此增加企業經營的風險，所以企業應該選擇一個目標來縮小實際結果和預期結果的誤差率。很顯然，如果這是財務層面的唯一指標，管理者多半會做出過于保守的預測，好讓自己輕松過關。但是其他的財務目標，可以誘導管理層為營業收入和資產報酬率而實現挑戰性指標值，因此預測可靠性目標應該用成長和獲利能力目標予以平衡。某公司以增加銷售和訂單的儲備量作為降低風險的目標，因為他相信，一個龐大和不斷增加的銷售儲備量，可以提高收入和預測的可靠性。 ……
平衡計分卡:化戰略為行動:translating strategy into action:珍藏版 作者簡介
羅伯特 卡普蘭，是哈佛商學院的會計學教授。此前，他在卡奈基梅隆大學的工業管理研究生任教，生于1977年至1983年擔任院長。他為北美和歐洲的許多一流公司的業績和成本管理系統設計擔任顧問，經常在北美、歐洲和以色列舉行研討會，并在全球各地演講。目前，他擔任J.I.基斯拉克組織（邁阿密）的理事、復興方案公司的董事和泰克尼恩理事會（以色列科技學院）的學術委員會委員。他的研究方向為快速變化環境下制造業和服務業組織的新成本計量和業績管理系統。作為8本書和100多篇論文的著者或合著者，卡普蘭獲得了多項教學和論著方面的獎勵。
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