掃一掃
關注中圖網
官方微博
本類五星書更多>
-
>
以利為利:財政關系與地方政府行為
-
>
立足飯碗 藏糧于地——基于中國人均耕地警戒值的耕地保護視角
-
>
營銷管理
-
>
茶葉里的全球貿易史(精裝)
-
>
近代華商股票市場制度與實踐(1872—1937)
-
>
麥肯錫圖表工作法
-
>
海龜交易法則
華為的企業戰略-全新白金版 版權信息
- ISBN：9787807478959
- 條形碼：9787807478959 ; 978-7-80747-895-9
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
華為的企業戰略-全新白金版 本書特色
《華為的企業戰略(全新白金版)》：10年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分。華為因為無知，才走上通信產業。當初只知道市場大，不知市場如此規范，競爭對手如此強大……華為選擇了通信行業，就是選擇了一條不歸路。1998年華為公司的產值將近100億元，但也僅相當于IBM的1／65，相當于朗訊公司的1／25。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路：我們的競爭對手太強大了，我們要在夫縫中求生存，就要學會保護自己，慢慢壯大自己。·我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。·我沒有遠大的理想，思考的是這兩三年要干什么，如何干，才能活下去。·華為公司若不想消亡，就一定要有世界領先的概念。·創新的目的在于確保所創新的產品擁有高技術、高質量、高效率、高效益：從事新產品研發未必就是創新，從事老產品優化未必不能創新。·如果死抱著一定要做世界上*先進的產品的理想，我化就餓死了，成為凡高的“向日葵”。·華為*基本的使命就是活下去。技術開發的動力是為了生存。中國式基業長青的戰略邏輯，從優秀到卓越的戰略思維。
華為的企業戰略-全新白金版 內容簡介
《華為的企業戰略（全新白金版）》以理論和實際相結合的筆觸，從企業戰略著手，依據“戰略定位”、“國際化戰略”、“客戶戰略”、“創新戰略”、“技術戰略”、“競爭戰略”諸多華為式戰略，力求使讀者對謎一樣的華為獲得一種全新的認識、全新的視野以及達到一種全新的境界。
華為的企業戰略-全新白金版 目錄
前言 向華為學習什么第1章 戰略定位**節 專業化戰略第二節 戰略新定位專題1：邁克爾·波特：戰略定位的三個出發點專題2：亨利·明茨伯格：制定戰略要向手藝人學習案例鏈接：萬科：專注住宅開發第2章 國際化戰略**節 “農村包圍城市”第二節 在電信業的冬天崛起第三節 屢敗屢戰的堅持第四節 快速響應客戶需求附錄：日本企業國際化的經驗案例鏈接1：索尼國際化帶給中國企業的啟示案例鏈接2：韓國公司的國際化道路第3章 客戶戰略**節 不賣*貴，只賣*好第二節 客戶需要什么就做什么第三節 為客戶融資第四節 迅速回應客戶需求附錄：海爾張瑞敏客戶戰略語錄案例鏈接：阿里巴巴：教“客戶”釣魚第4章 創新戰略(上)**節 創新反幼稚第二節 研發體系改革第三節 從追隨到創新專題1：邁克爾·波特：創新可以化劣勢為優勢專題2：彼得·德魯克：創新機遇的來源案例鏈接：愛立信的創新戰略第5章 創新戰略(下)**節 扭轉開發觀念上的誤區第二節 站在巨人的肩膀上第三節 內部共享資源的創新第四節 專利交叉許可第五節 直接購買技術第六節 合作開發專題：向杰克·韋爾奇學戰略創新思維案例鏈接1：創新型的美國3M公司案例鏈接2：中興侯為貴：應對金融危機牢牢抓住“創新”這個主題第6章 技術戰略**節 持之以恒的戰略研發投入第二節 要走技術獨立的路第三節 反駁“唯技術論”第7章 融資戰略(上)**節 向大企業拆借第二節 與郵電部門成立合資公司第三節 海外回款問題延伸閱讀：企業投融資管理第8章 融資戰略(下)**節 融資渠道第二節 內部職工銀行第三節 參股合作是大勢所趨第四節 砍掉非強項業務第五節 不差錢，不上市第9章 競爭戰略**節 華為VS中興第二節 華為VS思科第三節 華為VS港灣附錄：李一男離開華為時所作的“內部創業宣言”專題1：邁克爾·波特：競爭戰略的本質專題2：邁克爾·波特：企業成功的三種基本戰略案例鏈接：中興：企業戰略轉型實施要點第10章 啟示篇**節 與友商共同發展第二節 重視現金流附錄：戰略思維與管理理念有著根本的區別專題1：杰克·韋爾奇：制定戰略的三個步驟專題2：聯想集團董事局主席柳傳志：企業戰略的制定和執行參考文獻后記
展開全部
華為的企業戰略-全新白金版 節選
《華為的企業戰略(全新白金版)》以理論和實際相結合的筆觸，從企業戰略著手，依據“戰略定位”、“國際化戰略”、“客戶戰略”、“創新戰略”、“技術戰略”、“競爭戰略”諸多華為式戰略，力求使讀者對謎一樣的華為獲得一種全新的認識、全新的視野以及達到一種全新的境界。
華為的企業戰略-全新白金版 相關資料
插圖：“二戰”后，日本企業的國際化之路是以廉價取勝的出口模式獲得成功的，締造了如豐田、索尼等開疆辟土、馳騁國際市場的神話。紐約市前副市長PeterJ.Powers接受《IT時代周刊》采訪時說，日本汽車制造商成功地進入了美國市場，而且實實在在地將自身融入美國主流經濟，可誰會想到當時很多美國人對日本汽車深懷敵意呢？日本成功地進入美國市場，最顯而易見和突出的因素是他們對美國經濟的龐大投資和潛心發展千絲萬縷的經濟聯系，而這種努力也來自于精心策劃的長期戰略。中國企業在進入國際市場時，也需要對各個方面精心謀劃，以便更加深入國際市場。第一節“農村包圍城市”2007年，國內曾經出現過一次“國際化路徑”之爭。有人認為，中國企業的國際化應該學海爾，走“先難后易”道路，認為只要把美國這塊最難啃的骨頭啃下來，其他市場則迎刃而解。有人則認為，中國企業國際化應該學TCL，走“先易后難”道路，從發展中國家做起，積累經驗再進入發達國家。現在回過頭來看，這個爭論實際上毫無意義。因為，如果企業不建立屬于自己的核心競爭力，從什么樣的市場做起都難保成功。在華為的國際市場戰略中，有很多都是借鑒其在國內市場的成功經驗而制定的。因為中國是世界上最大的通信市場，也是競爭最激烈的國際市場。1995年，中國通信市場競爭格局發生劇變，國內、國際市場的競爭空前激烈。一方面，國際市場萎縮直接威脅中國企業國際市場的拓展；另一方面，國際通信設備巨頭在國外出現需求緊縮的情況下加大了在中國市場上的攻勢，給華為等國內企業造成很大的競爭壓力。當時，世界上所有的通信巨頭都活躍在中國市場，而且還壟斷著中國市場，也就是業內所說的“七國八制”。“中國的電信市場規模巨大，而且一開始就面對的是強大的國際競爭對手，可以說競爭非常激烈。所以，中國市場摸爬滾打的經驗可以給華為走向國際市場提供難得的經驗。”1996年就開始在俄羅斯拓展市場的華為常務副總裁費敏回憶說。國際化的競爭就在家門口展開。華為的國際化成了“逼上梁山”的選擇。華為的決策者清醒地看到，國際化正是華為度過“冬天”的唯一出路。華為開拓國際市場，還是沿用國內市場所采用的“農村包圍城市”的先易后難策略。華為憑借低價優勢進入大的發展中國家，這能規避發達國家準入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發展中國家與華為“血拼”價格。世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。不能正面碰撞，我先迂回側翼。1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。這和當時華為的技術水平是相吻合的。這些新興市場電話普及率低，進入門檻低，同時也是許多大公司忽略的地方。這些市場同中國初期發展的電信市場有相似之處，這使得華為在中國市場積累的豐富經驗有了用武之地。對于當時走出國門時的艱難，任正非曾這樣描述：當我們走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，他們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會。為了抓住這最后的機會，無數優秀的華為兒女離別故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮斗的身影。談到在非洲市場的拓展經歷，當時負責開拓非洲市場的鄧濤感受頗多：“剛到非洲，面對25個國家、4.5 億人口、地盤差不多是中國兩倍的一個陌生市場，沒有人知道華為公司，甚至都不太了解中國，一切都要從零開始。非洲地區和印度、巴西、俄羅斯這些大國不同，國家分散，你不出差就死定了。1998年我基本上都是一個人頻繁跨國出差，那年在肯尼亞，居然兩個月沒講過漢語。幾年下來，飛機坐了不知道多少趟，從波音到蜻蜓飛機，光護照就用掉了3本。”2000年之后，華為開始在其他地區全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續獲得較大的移動智慧網訂單。此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。在發展中國家的連戰告捷，使華為信心倍增。進入1999年后，華為全線產品都得到了很大的提升，就不再滿足于僅僅在第三世界國家發展。然而當華為在發展中國家有所發展的時候，原來根本不把華為看在眼里的跨國巨頭們，這時慢慢地感覺到華為將給它們帶來威脅，對華為公司進行一些戰略上的遏制和經濟上的遏制，來壓制華為公司在各國市場的發展。不過，對于華為來說，這樣的打壓根本無法阻止它的前進。2001年，任正非說道：我們在應該出擊時出擊，一切優秀的兒女，都要英勇奮斗，決不屈服去爭取勝利。2003年，華為決定進軍歐洲市場。華為進軍歐洲是有一定歷史背景的。2003年思科通過一場知識產權官司將華為逐出了美國市場。正所謂“失之東隅，收之桑榆”，華為轉而集中精力主攻歐洲市場，并在隨后兩年先后突破了BT、沃達豐、法國電信等歐洲“大T”，將歐洲變成了自己的“產糧區”。華為與西門子于2003年12月簽署合作協議，在全球企業網市場，華為將只通過西門子銷售華為的QuIDWAY路由器和交換機等網絡基礎產品。作為回報，西門子將逐年擴大華為數據通信產品在歐洲市場的銷量。2004年，華為在英國設立歐洲地區總部，此舉標志著華為海外拓展的重點逐漸從亞非拉發展中國家轉向夢寐以求的歐美主流高端市場。2005年，在每年一度的由倫敦出口協會及48集團俱樂部(前身：英中貿易48家集團)聯合舉辦的慶祝中國新年晚會上，華為作為中國電信市場最大的電信設備供應商及全球電信市場快速增長的供應商，獲得了最佳中國投資者年度大獎。該活動是英國的一大年度盛事，目的是慶祝中國農歷新年及繼續加強發展中英兩國的關系。2009年，華為全球擴張更進一步：華為與全球最大移動通信運營商沃達豐簽署加深雙方戰略合作伙伴關系的協議。根據協議，在今后沃達豐的全球3G采購中，華為將為其提供完整的產品解決方案，并獲得優先級的供應權。2009年12月，北歐市場研究公司Redeye分析師格雷格·喬納森(GregerJohansson)表示：“華為此前一直在中國市場占據明顯優勢，但卻難以進入其他市場。不過，在過去2～3年，華為表現得非常強勢和積極，他們已經成為了愛立信最大的競爭對手。”
書友推薦
- >
我從未如此眷戀人間
- >
月亮虎
- >
新文學天穹兩巨星--魯迅與胡適/紅燭學術叢書(紅燭學術叢書)
- >
煙與鏡
- >
我與地壇
- >
朝聞道
- >
羅曼·羅蘭讀書隨筆-精裝
- >
有舍有得是人生
本類暢銷
