掃一掃
關注中圖網
官方微博
本類五星書更多>
-
>
以利為利:財政關系與地方政府行為
-
>
立足飯碗 藏糧于地——基于中國人均耕地警戒值的耕地保護視角
-
>
營銷管理
-
>
茶葉里的全球貿易史(精裝)
-
>
近代華商股票市場制度與實踐(1872—1937)
-
>
麥肯錫圖表工作法
-
>
海龜交易法則
鐵律 版權信息
- ISBN：9787807670568
- 條形碼：9787807670568 ; 978-7-80767-056-8
- 裝幀：暫無
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
鐵律 本書特色
美國少軍陸戰隊30條軍規下的高效管理,全球一流企業高管恪守終身的強勢定律。
從管理學上看,美國海軍陸戰隊30條軍規中體現出的管理思想及理念無疑是*科學的。
——诐得·德魯克(現代管理學之父)
就當今商業社會而言,海軍陸戰隊確實有其高明之處。
——《華爾街日報》
我之所以能夠創辦聯邦快遞,很大程度上要歸功于美國海軍陸戰隊的30條軍規。
——弗雷德·史密斯(聯邦快遞創始人)
鐵律 內容簡介
美國海軍陸戰隊是世界上成立*早的一支精銳部隊，也是美軍中唯一一支無需國會批準，總統即可調用的部隊。在美國，“海軍陸戰隊”一詞幾乎就是勝利的同義詞，其著名的30條軍規更是被眾多知名管理專家稱之為“美國*好的管理培訓項目”。
本書把美國海軍陸戰隊30條軍規與名企管理實例相結合，從企業目標規劃、機構規定、團隊建設、市場推廣等各個方面入手，全面優化管理，是企業健全制度、完善體制、做大做強的**教參。
鐵律 目錄
**條軍規 制訂計劃，七成即可
十成計劃無法制訂
七成計劃中不能有預測和冒險
七成計劃也需要完美
計劃與組織
第二條軍規 完善步驟：正確決策
優化決策的細節步驟
如何作出正確決策
第三條軍規
不同意見對于決策的意義
全員決策：集體尋找解決方案
員工參與：開拓決策者的視野
第四條軍規 明晰命令，準確傳達
聽懂話，才能做到準確傳達
準確傳達需步步到位
準確傳達的其他要素
第五條軍規 快速反應，果斷出擊
速度決定成敗
及時行動，果斷處理風險和危機
遲緩與迅速
第六條軍規 計劃落實，執行到位
30％靠計劃，40％靠執行力
執行計劃7步驟
執行不力將一敗涂地
第七條軍規 執行任務，層層配合
多層配合才能做到真正的執行
執行，高層要有思路
企業管理的關鍵：中層執行力
基層的執行在于個人“立即辦！”
海爾的成功執行之道
第八條軍規 服從命令，沒有借口
沒有服從就不會有真正的執行
不找任何借口拖延任務
一個沒有借口的員工
第九條軍規 結果**，過程第二
問自己“我究竟做到了什么?”
因為結果而優秀
憑績效說話
第十條軍規 敢于省身，權力下放
事必躬親，必定事與愿違
敢于“省身”，才能發展
放權需謹慎
教堂塔原則下的“分散式管理”
第十一條軍規 目標唯一，偏執生存
偏執：認準目標的執著
偏執如何帶來成功
蒙牛偏執中的目標成功
第十二條軍規 簡化管理，力戒煩瑣
臃腫：企業成為要被淘汰的恐龍
管理的*高境界——簡單管理
杰克•韋爾奇簡化通用電氣公司
第十三條軍規 組織機構，拒絕僵化
組織僵化，激情不在
靈活組織機構，才能在市場中生存
AT&T為何舉步維艱
第十四條軍規 揚長避短，人盡其才
用人所長，才能人盡其才
如何做到用人所長
“垃圾”是放錯位置的人才
第十五條軍規 雅量容人，人為我用
企業管理制勝之道，善下與容人
嫉妒帶來的永遠是災難
第十六條軍規 接班選將，前瞻未來
接班人定律
好接班人是如何培養出來的
家族企業如何選擇接班人
通用電氣選拔接班人的啟示
第十七條軍規 內部選才
注重從內部挖掘培養高級人才
企業如何開發內部人才
摩托羅拉：土長的和尚好念經
第十八條軍規 量體裁衣，分級培訓
分級培訓，遠離培訓陷阱
四大人才分級培訓
兩大培訓法和一大評估模式
西門子：多級培訓制度
第十九條軍規 精英人才，嚴格選拔
用人之道——選擇適合的人
兩大人才評估方法
第二十條軍規 適當激勵，正確反應
讓平凡人做出非凡事
把你的下屬激勵成超人
不要陷入激勵的誤區
第二十一條軍規 標榜作用，長官當先
以身作則，樹立榜樣
柳傳志的身體力行
第二十二條軍規 建立核心，持久生命
核心價值觀決定企業的命運
企業需要的核心價值觀
第二十三條軍規 團隊一心，黃土成金
你的團隊是1+1>2？
通過團隊管理，實現團隊合作
第二十四條軍規 先要溝通，才會征服
缺少溝通：企業的致命傷
關懷下屬：永恒的溝通準則
在傾聽中得到溝通
第二十五條軍規 尊重信任，締造成功
尊重、信任，魚和熊掌必須兼得
尊重下的雙贏
用人不疑，疑人不用
用人不疑，大膽放權
第二十六條軍規 危機管理，擺脫困境
你的企業進入危機管理了嗎
危機管理面面觀
第二十七條軍規 知己知彼，把握優勢
找準優勢，狹路相逢優者勝
將競爭優勢發揮到極致
第二十八條軍規 打破常規，鼓勵創新
拒絕相似，贏得卓絕
構建企業創新的DNA
沃爾瑪的信息創新
第二十九條軍規 時刻學習，勇于進取
一個永遠不知疲倦的追趕者
打造學習型企業
從學習到超越——安踏
第三十條軍規 緊抓細節，創造勝利
關注細節，就是關注企業成敗
細節管理從哪里人手
麥當勞的細節管理
十成計劃無法制訂
七成計劃中不能有預測和冒險
七成計劃也需要完美
計劃與組織
第二條軍規 完善步驟：正確決策
優化決策的細節步驟
如何作出正確決策
第三條軍規
不同意見對于決策的意義
全員決策：集體尋找解決方案
員工參與：開拓決策者的視野
第四條軍規 明晰命令，準確傳達
聽懂話，才能做到準確傳達
準確傳達需步步到位
準確傳達的其他要素
第五條軍規 快速反應，果斷出擊
速度決定成敗
及時行動，果斷處理風險和危機
遲緩與迅速
第六條軍規 計劃落實，執行到位
30％靠計劃，40％靠執行力
執行計劃7步驟
執行不力將一敗涂地
第七條軍規 執行任務，層層配合
多層配合才能做到真正的執行
執行，高層要有思路
企業管理的關鍵：中層執行力
基層的執行在于個人“立即辦！”
海爾的成功執行之道
第八條軍規 服從命令，沒有借口
沒有服從就不會有真正的執行
不找任何借口拖延任務
一個沒有借口的員工
第九條軍規 結果**，過程第二
問自己“我究竟做到了什么?”
因為結果而優秀
憑績效說話
第十條軍規 敢于省身，權力下放
事必躬親，必定事與愿違
敢于“省身”，才能發展
放權需謹慎
教堂塔原則下的“分散式管理”
第十一條軍規 目標唯一，偏執生存
偏執：認準目標的執著
偏執如何帶來成功
蒙牛偏執中的目標成功
第十二條軍規 簡化管理，力戒煩瑣
臃腫：企業成為要被淘汰的恐龍
管理的*高境界——簡單管理
杰克•韋爾奇簡化通用電氣公司
第十三條軍規 組織機構，拒絕僵化
組織僵化，激情不在
靈活組織機構，才能在市場中生存
AT&T為何舉步維艱
第十四條軍規 揚長避短，人盡其才
用人所長，才能人盡其才
如何做到用人所長
“垃圾”是放錯位置的人才
第十五條軍規 雅量容人，人為我用
企業管理制勝之道，善下與容人
嫉妒帶來的永遠是災難
第十六條軍規 接班選將，前瞻未來
接班人定律
好接班人是如何培養出來的
家族企業如何選擇接班人
通用電氣選拔接班人的啟示
第十七條軍規 內部選才
注重從內部挖掘培養高級人才
企業如何開發內部人才
摩托羅拉：土長的和尚好念經
第十八條軍規 量體裁衣，分級培訓
分級培訓，遠離培訓陷阱
四大人才分級培訓
兩大培訓法和一大評估模式
西門子：多級培訓制度
第十九條軍規 精英人才，嚴格選拔
用人之道——選擇適合的人
兩大人才評估方法
第二十條軍規 適當激勵，正確反應
讓平凡人做出非凡事
把你的下屬激勵成超人
不要陷入激勵的誤區
第二十一條軍規 標榜作用，長官當先
以身作則，樹立榜樣
柳傳志的身體力行
第二十二條軍規 建立核心，持久生命
核心價值觀決定企業的命運
企業需要的核心價值觀
第二十三條軍規 團隊一心，黃土成金
你的團隊是1+1>2？
通過團隊管理，實現團隊合作
第二十四條軍規 先要溝通，才會征服
缺少溝通：企業的致命傷
關懷下屬：永恒的溝通準則
在傾聽中得到溝通
第二十五條軍規 尊重信任，締造成功
尊重、信任，魚和熊掌必須兼得
尊重下的雙贏
用人不疑，疑人不用
用人不疑，大膽放權
第二十六條軍規 危機管理，擺脫困境
你的企業進入危機管理了嗎
危機管理面面觀
第二十七條軍規 知己知彼，把握優勢
找準優勢，狹路相逢優者勝
將競爭優勢發揮到極致
第二十八條軍規 打破常規，鼓勵創新
拒絕相似，贏得卓絕
構建企業創新的DNA
沃爾瑪的信息創新
第二十九條軍規 時刻學習，勇于進取
一個永遠不知疲倦的追趕者
打造學習型企業
從學習到超越——安踏
第三十條軍規 緊抓細節，創造勝利
關注細節，就是關注企業成敗
細節管理從哪里人手
麥當勞的細節管理
展開全部
鐵律 節選
**條軍規制訂計劃，七成即可
一只蝴蝶在巴西輕拍翅膀，可以導致一個月后得克薩斯州的一場龍卷風，自然界的蝴蝶效應正在企業界發生作用。一個美國人在伊拉克被綁架，可能會影響中國企業經理們汽車油費的上升。市場中有太多的未知因素，而企業不可能將所有的計劃都精確到位。
時間：2003年5月23日，晚上8點，陸戰隊員在塔瓦拉號航母接到了任務。這些任務是由無線電臺發到這里的。
命令一：到一個剛剛遭受洪水襲擊，引起饑荒和疾病的窮困國家進行人道主義援助。
命令二：奪取一個恐怖分子重兵把守的武器庫。
命令三：搜尋一名被擊落的飛行員。
3個命令派給了由12人臨時組成的“緊急行動小組”。接到任務的陸戰隊員馬上開始籌劃具體的行動計劃。
因為時間很短，只有3小時進行籌劃，另外他們還需要3小時進行準備。如果走運。他們執行任務前還會有個把小時來睡覺，進行休息。
雖然知道自己會面臨一些這樣的任務，但是，陸戰隊員不喜歡將策略制訂得太早。或是還沒有接到明確的指令就開始進行工作。因為如果命令發生了意想不到的變動。或是局勢有了新進展，先前擬定的策略不僅會前功盡棄。還會影響陸戰隊員的情緒。
所以，在制訂計劃時，陸戰隊員推崇“七成熟”的解決方案。但這并不意昧著他們贊成輕率、魯莽的決策。他們拒絕把所有的方案都做好了，把方方面面都進行了詳細的“勘查”后。再開始行動的做法。這時時間因素變得很關鍵，一有機會，他們就會按計劃采取行動。
十成計劃無法制訂
據說，微軟的計劃只涵蓋18個月。因此有人說，計劃已經失去了意義，其實，并不是計劃失去了意義，而是一成不變的計劃失去了意義。今天，只有適應變化的計劃，才能夠幫助企業贏得未來，而那些死板的“十全十美”的計劃只會讓企業浪費資源，加速衰敗。
2001年10月，索尼和愛立信兩家公司合并。當時愛立信集團總裁兼首席執行官柯德川在合并時表示：“愛立信和索尼強強聯手、互有所長。這家合資公司在世界通信業向移動互聯網邁進的發展中將處于獨一無二的領導地位。”
意愿的確不錯，但是雙方為這個合資公司制訂了高遠計劃：五年內成為移動多媒體產品業界全球**。我們不懷疑雙方確實進行了充分的“準備活動”，但是這些活動的效益并沒有產生出來。及至2003年2月，有消息傳出：曾為索尼、愛立信的合并描繪美好藍圖的柯德川黯然下課，這間接證明了索尼、愛立信的合并，并未達到理想效果。
我們從一系列的市場數據可以看到合并效益沒有體現，反而出現了銷量的下滑。2002年第3季度，索尼愛立信全球銷量比2001年同期兩公司合并前的銷量下降約40％。而同期，諾基亞和摩托羅拉卻獲得了極大的收獲。
對日新月異的高科技行業來說，一個5年的計劃實在太長了。這樣長的計劃帶來的后果只能是脫離市場。
在手機已經完全成為時尚產品的今天，只有新機型和新概念產品不斷推出，才能保持住市場領先地位。而索尼愛立信推出的新機型數量偏少，其換代概念產品的推出速度也嚴重滯后。曾被索尼愛立信寄予厚望的T800已成業界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天還沒能在中國正式上市。
市場是不確定的，無論是在國際貿易的政策上、空間上，還是在國際國內金融市場的影響力上、在市場需求的變化性上，以及在新技術新材料的發展上，都有太多的不可預測的不確定因素。在迷宮式的外部環境中，企業只有時刻準備適應變化，才能獲得持久的發展活力。在這個迷宮里，企業面對的變化速度和復雜性成幾何級數增長，企業可預測的時間區間縮短，令管理者更加難以把握企業發展趨勢。
把握市場變化，制訂計劃，才能確保企業永續經營。經營環境不會因為某一特定的人或事而更改它變動的本質，因此，想要成功地“存活”下去，必須學會適應變化，而且學會喜愛這種變化。
所有的企業5年計劃都太長了，另外，以下的一系列原因使我們無法制訂十成計劃。
一、天災人禍
雖然說每天的太陽都是新的，但很多企業還沒有看到明天的太陽，就夭折了。人們幾乎再也看不到企業生長、發展、繁榮、衰敗、滅亡的過程，大多數企業很難完成它的開創期，便悄然而去。
美國的“9·11”事件導致全球股市激烈動蕩，經濟損失巨大，并加速了美國經濟的衰退，就連歐洲、日本也都進入衰退期，全球經濟惡化的程度和范圍比預估的更為嚴重和廣闊。
1998年我國長江流域發生的大洪水，2003年發生的“非典”，2008年震驚世界的“5·12”汶川地震，對企業發展的影響都不言而喻。
二、無序競爭
制訂競爭擴張計劃，是當今企業界的熱門話題，也是企業界*為關注的問題。特別是經營全球化和資本經營方式的出現，打破了地域和行業限制，使競爭更加激烈。
值得我們注意的是，市場上無序的競爭也在愈演愈烈，比如貝奇野菜汁暢銷市場后，各飲料公司蜂擁而入野菜汁市場，*終使果汁飲料比純凈水還便宜……可以說，這種無序的競爭也是一些企業死亡的致命原因。
三、商業周期的波動
沒有誰能夠像測算哈雷彗星那樣，準確地預測商業周期發生的日期和持續時間，但可以肯定的是：商業周期的波動總是伴隨著企業的波動。據專家統計，一次商業周期波動的到來，80％的企業都消失了。
我國經歷了一次宏觀經濟波動：1997、1998年經濟蕭條，通貨緊縮，淘汰了一批企業，那是一輪的通貨膨脹和經濟過熱的結果。到了2000年、2001年經濟回升，2003年又開始出現經濟過熱的趨勢，2004年初的時候，經濟發展已經表現較熱了，漸漸地又出現了經濟波動，大批企業的破產。
四、宏觀經濟政策沖擊
談到此，我們先看韓國三星公司的發展。
如果在20年前，日本企業絕對對三星公司不屑一顧，但到今天，三星在電子領域已經威脅到日本*有競爭力的公司，三星近年各項主要經濟指標都優于日本*好的公司。三星的成功有兩方面的因素：一方面是企業內在動力，三星有很好的管理，也經過了諸如1997年亞洲金融危機這樣很大的打擊，依靠拼搏精神守住了過往的成績；另一方面，也是主要的一方面，就是韓國政府的產業政策導向，社會資源向大企業相對集中。特別是在企業成長初期，韓國政府的導向和支持是相當明顯的，三星集團在其中獲益是相當明顯的。
由政府搞一些宏觀調控，這是現代政府公共服務的一項重要職能，也是現代市場經濟的內在要求。當然，國家進行每次大的政策調整，都是為了更好地發展經濟、規范市場，為企業創造良好的外部環境，為此，我們不容否認國家政策對于企業發展有著非常重要的意義，宏觀經濟政策出臺的目的是促進一些企業發展。不過，恰恰是這些旨在調整經濟的政策，也必然使一些行業受到沖擊，甚至導致_些企業破產倒閉。
2004年，房產商們經歷了從天上到地下，再由地下到天上的悲喜交加過程。造成如此之大劇烈反差的只是兩個文件：央行的121文件和國務院在8月印發的《國務院關于促進房地產市場持續健康發展的通知》（簡稱18號文件）。
前一個文件非常嚴厲地規定了今后銀行關于房地產貸款的規定。對于這個規定，SOHO中國有限公司董事長潘石屹評價，這是“近10年來見過的對房地產*嚴厲的一個通知”；華遠房地產開發有限公司董事長兼總裁任志強感慨道：“房地產業的冬天來了！”
就在大家認為房地產業要經歷大的動蕩的時候，18號文件又迅速出臺了。18號文件明確提出，房地產業已經成為國民經濟的支柱產業：這種說法是首次見于國務院文件。
當然，除了這兩個文件外，其他政策也對房地產有大的影響，這主要對房地產越來越緊縮的銀根政策，令開發“門檻”大大提高，加速了房地產公司的優勝劣汰。從2004年4月25日起，中國人民銀行將存款準備金率從7％提高到7.5％；4月27日發出通知，適當提高鋼鐵、電解鋁、水泥、房地產開發固定資產投資項目資本金比例，其中，房地產開發（不合經濟適用房項目）由20％及以上提高到35％及以上；9月2日，銀監會頒布《商業銀行房地產貸款風險管理指引》，其中規定個貸收入比不得超過50％；央行在10月28日作出決定，宣布上調人民幣基準利率。
一系列重量級土地、金融政策的出臺，房地產業迎來了新一輪的變革。有人預測，這些政策將會使得80％的房地產企業遭到被淘汰的厄運。
五、消費市場變化的影響
在瞬息萬變的市場競爭中，企業指望一次性地形成長期沿用的經營計劃，無異于水中撈月。當今的企業界，面臨著復雜多變的市場環境，新技術和突破性技術的出現、管制的放松、全球化的深入以及風險資本的盛行，都為市場帶來了更大的不確定性和復雜性。
在這樣一個變化越來越快的時代，執行既定的計劃變得更加困難，傳統企業必須不斷適應各種難以預料的外界變化，隨時根據需要自我調整和改變，甚至在一個計劃展開不久的時候，就需要進行新的變革，進行新的計劃調整，而面對“變局”，新老企業都將重新洗牌。
變化讓企業不得不主動調整計劃，以適應這種變化。并且這將成為決定企業生死存亡的關鍵。現在有很多企業的組織形式都正面臨著深刻的改變。由于消費市場的變化，跟不上步伐的企業必將被淘汰。
目前的形勢的確不是“勝者為王”，而是“剩者為王”。
六、贏利空間變得越來越小
競爭時代*主要的特征就是產品供過于求。一個大型通信運營企業，今年他們能做到銷售增長80％，可是贏利的增長不到15％，省吃儉用才有十幾個點，營業額與利潤的增長不成比例，所以說，現在所有的企業家、所有的企業都面臨利潤縮減的壓力，而產品嚴重供過于求則造成了利潤率低的困頓。
企業行業利潤率的持續走低，導致了許多產業的投資價值大幅度下降。比如在摩托車和彩電等行業，2004年就出現了全行業大部分上市公司虧損的現象。家電企業也是如此，賣了1000元的東西，才賺4塊4毛錢，利潤極低。怎樣才能擺脫這種窘境？實際上，中國的家電企業多數都處于步履維艱的境地，雖說不是個個都虧損，但多數都“微利”卻是事實。
根據變化，企業制訂計劃時，要兼顧兩個原則：其一，時刻準備應對變化；其二，調整自己適應變化。從這個意義上說，再沒有人比《誰動了我的奶酪》一書中的小老鼠嗅嗅和匆匆做得更好了。
企業是在成長的，市場是在變化的，所以一個企業要想在市場上“呼風喚雨”，必須讓自己的計劃有彈性，在戰斗中學習戰斗。不過，中國許多企業缺失的正是這一點。
七成計劃中不能有預測和冒險
一個好的計劃可以讓你的企業擺脫困境，大幅提高企業的成績，但這并不意味著，計劃是零風險的。
試圖用計劃消除風險是可笑的做法，因為進行計劃本身就是承擔風險，一個成功的計劃，其*終成果必須是有承擔更大風險的能力。正因如此，計劃不是隨便濫用的，不是隨意的冒險。所以在你制訂企業計劃時，一定要在各種承擔風險的行動路線中合理地分析和選擇，而不是根據你的預感輕率行動。
一、計劃不是技術和預測
對于企業來說，有的計劃和死亡是緊密聯系在一起的，所以認識到計劃不是冒險，是尤其重要的。管理大師德魯克說：“計劃不是魔術箱，不是一堆技術！奔夹g雖然可以提供參數，但是它們只能是你進行計劃的—個參考條件，或是一個限制條件。
而對于預測，德魯克說：“計劃之所以需要，正因為我們不能預測！逼髽I領導人不是先知，所以，計劃也不能在太長的時間上行走。當然，你制訂了計劃不是說你就掌握了未來，因為未來是不可預測的。
如果你真的進行預測，那么你的計劃就是無謂的冒險。因為你所謂的預測或是先知能力，是無法與未來變動的時間相抗衡的。正常的七成計劃你或許只能做到三成，因為你相信用自己的預測可以“擺平”所有即將出現或是已經出現的問題，而用三成的計劃去指導行動，行動自然會盲目，當然，這些行動也都將成為無意義的“冒險”。
二、三成的計劃必然會導致失敗
企業家沒有冒險精神是不行的，但是計劃并不等于沒有任何根基的冒險，無謂的冒險只能讓企業走向毀滅。提到冒險，我們會想到孫宏斌和他的順馳，順馳的運作模式就是快速拿地、快速開工、快速銷售、快速回款。無怪乎一位熟悉孫宏斌的企業老總說，順馳倒下，其實是一個計劃的問題。因為賭徒式的計劃毫無抗風險能力。
順馳的快，不是某個環節快而是整體的快，買地、前期施工、銷售，環環相扣，每一個環節都不能出問題，尤其是銷售環節（順馳資金來源中，70％是銷售回款），而銷售是直接與市場掛鉤的，只要市場不認同產品或者市場要素發生大的變化（如政策抑制需求），就會造成順馳的“滅亡”。
我們可以簡單回顧一下孫宏斌和他的順馳。
2003年主要在天津做開發的順馳，銷售額只有40億元，但是孫宏斌放言：“要超過萬科，2004年做到100億！彼芙^參加以王石為精神領袖的中城聯盟。
2003年下半年，順馳開始向全國進軍，在很短的時間內，順馳就成立了華東、華北、華南、西南四大區域中心，不計成本拿地。這種“擴張”甚至遮住了房地產行業的太陽——萬科。因為在蘇州順馳擊敗了萬科，這成為萬科人心中的痛。
孫宏斌沒有食言，2004年末，順馳率先宣布，銷售額過百億元。這一年可以說是順馳*風光的一年。
可是峰回路轉，到了2005年，宏觀調控下的房地產市場萬馬齊喑，原本問題重重的順馳，終于開始品嘗惡果。首先是資金不足，隨后是出賣項目，做減法，退出上海……
時至2006年，突然爆出消息，順馳被路勁基建（1098.HK）收購。2006年9月5日，香港路勁基建與順馳正式簽署協議，以12.8億元換取順馳55％的股權。
許多人驚訝于順馳擴張奇跡：從2003年到2004年一年之內，從40億元銷售額，直達百億元銷售額，增長250％。從2003年9月到2004年9月的一年之內，先后進入12個城市，獲得的土地超過5000畝，購地資金近70億元，這些足以使得順馳傲視同行。
冒險使得順馳10年的快速發展歷程，也支付了相當高的成本。這種成本還突出表現在為了實施“冒險計劃”而不得不高價拿地，以及在充分授權管理體制下跨地域發展所帶來的昂貴的管理成本。另外，順馳的成本之高使得它在某些地區的利潤率不足10％，而同是全國化擴張的合生創展利潤率則高達25％。因此當市場形勢發生變化時，毫無抗風險能力的順馳就成為淘汰的對象。
七成計劃也需要完美
“過去的終將過去，要來的還在路上！蔽C每天都在發生，又在消亡。一個企業家在變化中適時地制訂七成計劃，也就成為企業的成功“支點”。那么，“七成”的計劃又該怎樣制訂呢？
一、領導層，具有遠見卓識
把領導放在制訂七成計劃里是十分必要的，因為他們是撬動企業杠桿的人。雖然支點找到了，但不是每個人都能從事撬動杠桿的工作。一個企業必須要有遠見卓識的領導層來啟動計劃？梢哉f，一個七成計劃的制訂，一個好的領導團體是必需的。
對許多企業領導來說，是否具有長遠眼光的*大考驗是對重大變化到來的前瞻。一般來說，領導人越有遠見，眼界越高，企業發展就越有潛能，可以說，企業領導人的眼光高低決定了戰略的高低。近年來，許多成功的企業從根本上講是新進入者（戴爾Vs康柏；Body Shop VS歐萊雅；Home Depot VS傳統的百貨商店）。他們制訂計劃時，思維方式就有著與眾不同的地方。關于企業家的遠見卓識，我們可以看看下面的例子。
比爾·蓋茨說：“我的成功大部分應歸功于我能夠關注長遠目標，而不受一些眼前利益的干擾。能夠做到這一點并不需要什么天才的智力，但的確需要某種特別的努力！
諾基亞公司是芬蘭的靠加工木材起家的百年企業。在1990年前，諾基亞公司主營業務有兩部分：其一，木材加工；其二，橡膠制品的生產。只有500萬人口的芬蘭，市場是很小的，而諾基亞的市場主要是前蘇聯。由于市場穩定，所以效益很好。
不過，到了1990年，政治環境變化引起了諾基亞公司的銷售問題：1990年蘇聯解體，諾基亞原有的市場突然沒有了，生存問題擺上日程。
新任董事長奧利拉上任后經過調查，轉變了原來的計劃：迅速出售掉部分木材加工、橡膠制品和電視機生產企業，集中精力做通信產業。時至今日，諾基亞已經成為世界排名**的移動通信供應商。
一個企業家必須懂得放棄一些東西來保全自己的整體利益，有舍才有得。面對變化時，企業家只有知道什么是自己想要的，才能殺出重圍，得到長足的發展。所以當你的企業處于三岔口時，問自己：
“我們必須做些什么新的、不同的事情？”
……
書友推薦
- >
隨園食單
- >
大紅狗在馬戲團-大紅狗克里弗-助人
- >
月亮與六便士
- >
龍榆生：詞曲概論/大家小書
- >
巴金－再思錄
- >
二體千字文
- >
煙與鏡
- >
小考拉的故事-套裝共3冊
本類暢銷
