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流程管理-(第3版) 版權信息
- ISBN：9787301137680
- 條形碼：9787301137680 ; 978-7-301-13768-0
- 裝幀：暫無
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
流程管理-(第3版) 內容簡介
不少企業的流程管理只是紙上談兵，未見實效：或是要求各部門把自己的業務用流程圖畫出來，形成一套大而全的流程圖文檔，然后束之高閣；或是興師動眾地聘請咨詢公司來優化流程，制定一套龐大的流程設計方案，*后因無法落實而置之不理；或是有流程文件，但難以執行，*后大家都執行特殊程序，使流程管理形如虛設。
可見，企業在進行流程管理時，遇到很多問題，致使流程管理虛有其表。本書采集了有關流程管理的若干疑問，并給出切實有效的回答。這些答案不是來自書本，而是來自流程管理**線。
本書的*大特點是實用性強，不是以理論指導實踐，而是以經驗指導實踐。作者將這些豐富的經驗進行總結，得出“流程管理落地見效的6層深入”模型，一步步指導企業使流程管理發揮*大的效用。
流程管理-(第3版) 目錄
前言 不要停步在流程圖，讓流程管理深入落地、切實見效
**章 了解流程的概念
1.流程的定義與組成要素
2.流程的描述方法
3.影響流程的要素
4.內外部環境的變化對流程管理的影響
5.流程管理的新理念
第二章 令“端到端的流程”浮現出來
6.什么是“端到端的流程”
7.端到端的流程的分類與表述
8.APQC的12個端到端的流程
第三章 考核流程的方法
9.流程好壞的判斷標準
10.流程考核的實用工具
11.流程的關鍵績效指標考核實例
12.建立面向流程的考核體系
13.面向流程的績效考核與三大績效考核模式的異同
第四章 指導具體流程的業務原則
14.流程的業務原則
15.流程業務原則的提煉與應用
16.研發流程的業務原則
17.流程管理的思想原則
第五章 流程的細化與優化
18.企業流程的分類分級
19.盤點企業流程的注意事項
20.如何篩選關鍵的業務流程
21.流程優化實例——如何簡化流程的審批環節
22.如何優化流程的無效活動
23.排除流程執行中的干擾
24.從戰略執行看流程管理
第六章 基于IT的崗位標準化工具箱
25.崗位標準化工具箱的作用
26.流程與崗位標準化的關系
27.崗位標準化工作指南——Checklist
28.崗位標準化工作要點提煉實例
29.崗位工作要點提煉工具
30.流程管道、知識活水的理念
31.如何培訓適合流程的復合型人才
32.提升流程管理水平的總體方法論
第七章 推進變革成功的八步驟
33.如何在企業中成功推進流程管理
34.營造有利于流程管理的企業文化
35.風險防范與調動相關人員的積極性
第八章 流程的持續評估和改進
36.流程評估的方法
37.如何處理評估過程中的對立
附錄 流程管理——面向行動的學習模板
**章 了解流程的概念
1.流程的定義與組成要素
2.流程的描述方法
3.影響流程的要素
4.內外部環境的變化對流程管理的影響
5.流程管理的新理念
第二章 令“端到端的流程”浮現出來
6.什么是“端到端的流程”
7.端到端的流程的分類與表述
8.APQC的12個端到端的流程
第三章 考核流程的方法
9.流程好壞的判斷標準
10.流程考核的實用工具
11.流程的關鍵績效指標考核實例
12.建立面向流程的考核體系
13.面向流程的績效考核與三大績效考核模式的異同
第四章 指導具體流程的業務原則
14.流程的業務原則
15.流程業務原則的提煉與應用
16.研發流程的業務原則
17.流程管理的思想原則
第五章 流程的細化與優化
18.企業流程的分類分級
19.盤點企業流程的注意事項
20.如何篩選關鍵的業務流程
21.流程優化實例——如何簡化流程的審批環節
22.如何優化流程的無效活動
23.排除流程執行中的干擾
24.從戰略執行看流程管理
第六章 基于IT的崗位標準化工具箱
25.崗位標準化工具箱的作用
26.流程與崗位標準化的關系
27.崗位標準化工作指南——Checklist
28.崗位標準化工作要點提煉實例
29.崗位工作要點提煉工具
30.流程管道、知識活水的理念
31.如何培訓適合流程的復合型人才
32.提升流程管理水平的總體方法論
第七章 推進變革成功的八步驟
33.如何在企業中成功推進流程管理
34.營造有利于流程管理的企業文化
35.風險防范與調動相關人員的積極性
第八章 流程的持續評估和改進
36.流程評估的方法
37.如何處理評估過程中的對立
附錄 流程管理——面向行動的學習模板
展開全部
流程管理-(第3版) 節選
**章 了解流程的概念
1.流程的定義與組成要素
流程，英文是process，也譯為過程。這里以三個不同行業的實例來通俗地說明（見圖1-1、圖1-2、圖1-3）。流程其實就是“工作流轉的過程”的縮寫，這些工作需要多個部門、多個崗位的參與和配合，這些部門、崗位之間會有工作的承接、流轉，因此流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉的過程”。
我們再來看看專家學者們對流程的“枯燥”的定義。關于什么是流程，不同的人和不同的組織從各個角度都給出了自己的定義，大同小異。
邁克爾·哈默：業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。
T.H.達文波特：業務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出。
A.Ll斯切爾：業務流程是在特定時間產生特定輸出的一系列客戶、供應商關系。
H.J.約翰遜：業務流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸入的價值并創造出對接受者更為有效的輸出。
A.W.謝爾：業務流程是公司以產出產品和服務為目標的一系列連貫的、有序的活動的組合，業務流程的輸出結果是為內部或外部的“客戶”所需的，并為“客戶”所接受的產品或服務。
ISO9000：業務流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。
枯燥的定義就此打住，我們來聽一聽現實的抱怨，在企業中，流程在跨部門、跨崗位流轉的時候，往往會出現停滯、低效、扯皮、推諉等問題。
（來自某電力企業）技術支持部和物資采購部對煤場、煤溝的燃料都具有管理權，具體工作中它們經常發生摩擦，很容易使工作成為死角，*后大家都不管。另外，在生產現場整治、土建這項工作上，目前總經理工作部在牽頭做，技術支持部也負責此項工作，但實際上總經理工作部只是負責外包方，具體工作是由技術支持部負責，運行部、維修部監督。外包方確定后，三個部門（維修部、技術支持部、運行部）都參與工程監督，都要承擔責任。這樣做，很容易扯皮，*后它們都不負責任，都推卸責任。
（來自某電信運營商）集團采購這個流程有問題，這個流程要求業務部門在上年底提出采購需求，可在年中調整，如果采購需求與實際投資差異過大將被認為管理不到位。而投資計劃一般在本年**季度末才能下達，且基本要求當年投資項目須在當年完成。因此，如果投資項目需要集團采購設備，基本上只能在年中調整時提出采購需求。這樣就很難在本年底前到貸。
（來自某上市公司）資本性支出流程（涉及規劃、綜合、工程、財務等部門）和存貨管理流程（涉及綜合、工程、行政、財務等部門）始終沒有理順，在SOX測試和專項審計中重復發現問題。
思考一下，行動起來
流程是跨部門、跨崗位的流轉，很多經理人抱怨說：“每天要花80％的時間進行部門間協調！辈块T和流程的關系有兩種：一種重部門輕流程（見圖1—4的a）。企業把“部門”作為管理對象，一開會就說“這個部門工作怎么樣、那個部門有什么問題”，就連同事間打招呼也經常問：“你是哪個部門的？部門領導是誰？”很少有人問：“你是哪個流程的？這個流程由誰負責？”另一種是重流程輕部門（見圖1—4的b）。企業把流程作為關注和管理的對象，開會的時候說：“這個流程*終要實現什么目標？要怎么優化改進？每個部門在流程上要做到什么程度？”
請統計一下你所在的企業在進行工作交流會議時，有多少次提到部門、多少次提到流程。想一想，你所在的企業是把部門作為管理對象還是把流程作為管理對象。
前文所述的抱怨都是反面例子，如果能做到高效的流程管理，那又能獲得什么樣的正面效果呢？國內某知名汽車集團的高管說：“流程就是業務的接力跑。”也就是說，業務流程按一個一個環節流轉下來，就好像崗位之間進行接力賽跑：做好跨部門、跨崗位的協同工作，就會使流程順暢，業務運作加快，市場沖刺更有勁頭。
在接力賽跑中，沖刺*快的專業運動員是怎么跑的呢？前一個運動員準確給棒，后一個運動員提前起跑、準確接棒，接棒時不用回頭看，動作干凈利落，一氣呵成。
不專業的運動員怎么跑呢？接棒的人總是回頭找棒，結果看到給棒的人已經跑偏了，或者是給棒的人雖然準確到位，但是接棒的人沒有提前起跑，沒有并行加速，還在原地等，這樣當然不可能拿到好成績。更有甚者，連棒都掉了，等到撿起棒，一看自己已經被遠遠地甩在后面，于是士氣低落，更沒有心思沖刺了。而且失敗以后，不會檢討問題，只會互相埋怨，把責任都推給別人。值得注意的是，在接力賽跑中，能奪冠的隊伍未必每個運動員都很強，因為能否奪冠，速度還在其次，重要的是彼此的配合是否默契，整個流程的流轉是否順暢。
再次剖析業務流程的各種定義，我們發現，要把“流程”作為管理對象，而不是把“部門”和“個人”作為管理對象，關鍵在于利用一條“流轉的線”，把一些基本要素好好串聯起來：流程的輸入資源、流程中的若干活動、活動的相互作用（例如串行還是并行、哪個活動先做哪個活動后做，即流程的結構）、輸出結果、顧客、*終流程創造的價值，我們稱其為“流程的6要素”（見圖1—5）。
在諾基亞修手機，體會流程的6要素
這是筆者的親身經歷。當筆者走進位于上海福州路諾基亞的服務點時，一眼就看到墻上的大字“NokiaCare”。
在流程的6要素中，有兩個關鍵要素——客戶和價值，即“流程的客戶是誰”、“流程給客戶創造的價值是什么”。Nokia Care就給出了簡潔清晰的回答：這個流程的價值，不僅是修好手機，而且要讓消費者感覺到被關心、被呵護。
服務點中的一些具體細節如下：顧客在預檢臺簡要說明故障現象；得到排隊號；等候電子語音叫號；有充足的椅子供休息；大廳中播放《憨豆先生》，幫助顧客打發時間；有飲水機，方便顧客飲用。
輪到筆者時，筆者不是直接和技術工程師打交道，而是向一位訓練有素的小姐說明情況，她的職責是：聽取我的故障表述；錄入電腦；提示顧客進行重要信息備份；拆開手機；把故障部位交給里面的技術工程師；把非故障的芯片、外殼等放進一個小塑料袋里，交給顧客保存；告知顧客，技術工程師大概需要多長時間。
這里涉及流程的另一個要素，“流程的輸出是什么”。用一個小小的塑料袋，把零散的東西裝起來，而且是代顧客裝好，就能給顧客提供方便。流程的輸出，應該承載著流程的“價值”，讓Care的理念成為可感知的具體的東西。
為什么不是顧客直接同技術工程師交流而要設置一個顧客服務小姐呢？不難體會這樣做的好處：節省技術工程師的時間，讓技術工程師的精力更多地用在“直接用技術經驗解決故障問題”的“增值時間”上，而不是花在拆手機、錄入客戶的故障表述等技術含量低的事情上。這里就體現了流程的另外兩個要素，“流程中的活動有哪些”、“活動之間的流轉關系是什么”。服務小姐的崗位設置、她在流程中的活動，分擔了技術工程師的工作，同時發揮了女性態度溫和的優點。
流程的*后一個要素是“流程的輸入”，即各種人、財、物、信息的投入。值得注意的是，Nokia并沒有要求顧客提供發票，預檢臺的工作人員也只是問了一句“是否購機時間在一年內”。如果Nokia的工作人員可以憑手機的編號來確定手機是正宗的，那么就沒有必要麻煩顧客提供信息。這是流程優化的重要思維模式——要“外不轉內轉”。
縱覽一下Nokia的這個手機維修點的維修服務流程，有兩點啟示：
**，流程的6要素是比具體流程圖更為優先考慮的東西，是一個流程的基本骨架，F在很多企業由于“重視流程”，給各部門布置任務讓它們畫流程圖，各部門也就按部就班地畫。其實具體畫圖前，應該先填一個表格，把6要素說清楚。
第二，6要素如果表述為“流程的輸入、活動、活動關系、輸出、價值、客戶”，那么應該從右往左逐一把這些要素弄清楚，而不是從左往右。Nokia的那個“Care”是靈魂，由此來反推其他具體工作應該怎么做？上У氖，很多企業的管理者困惑于流程優化，面對著流程圖為難，他們只知道流程的**步是……第二步是……第三步是……只是按從左往右的順序，即先看流程的輸入，*后看流程的輸出，價值和客戶可能根本不提。結果，越看越覺得在用的流程圖合理。其實，只要問企業：“這個流程*終是為誰服務的？”弄清這個問題才能畫出合適的流程圖，而很多企業從來沒有思考過這個問題。
分析這些要素，我們可以發現流程具有以下特點：
目標性：有明確的輸出（目標或任務）。這個目的可以是一次滿意的客戶服務，也可以是一次及時的產品送達，等等。
內在性：包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的句式來描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結果，中間的一系列活動是怎樣的，流程為誰創造了怎樣的價值”。
整體性：至少由兩個活動組成。流程，顧名思義，有一個“流轉”的意思隱含在里面。至少兩個活動，才能建立結構或者關系，才能進行流轉。
動態性：從一個活動到另一個活動。流程不是一個靜態的概念，它按照一定的時序關系徐徐展開。
層次性：組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動也可以看做是“子流程”，可以繼續分解成若干活動。
結構性：流程的結構可以有多種表現形式，如串聯、并聯、反饋等。這些表現形式的不同，往往給流程的輸出效果帶來很大的影響。
思考一下，行動起來
下面是一家游戲開發運營公司的流程場景描述，閱讀后請結合“流程的6要素”，回答問題。
以前，游戲版本更新流程單是由OA部（質量保證部）直接提交給運行維護部門的。當時公司部門少、崗位少，游戲玩家也少，這樣做不會有問題，一些緊急的更新也能輕松應付。但隨著游戲玩家人數及游戲區的增加，現在的版本更新流程單由OA部提交后，經過產品部才能到達運行維護部，各部門的操作人員也較多，在實際操作中很容易因為溝通的問題造成一些失誤。在游戲運行維護上，服務器上的任何一個操作都是直接影響游戲玩家的，任何一個失誤都可能變成一個事故，所以充裕的時間和詳盡的更新說明對運行維護部來說特別重要。
*近的兩次更新都出了一些問題：
5月15日更新ABCD四個區時，服務器沒有按要求的時間開啟，有兩個區在游戲啟動后發現一些配置還沒有更新到版本中，必須得再次停機。再有，這周的正式版的更新過程中，需要在4：05停機，但流程單4：00才送到運行維護部，短短的5分鐘不足以關閉四十幾個游戲區。
出現上面這些問題，運行維護部認為是因為時間不足、溝通不善產生的。比如說正式版的更新，如果流程單能夠提前半小時送過來，讓運行維護部做一些準備工作，延遲停機、誤停機的情況發生的概率將會大大減少。
另外，人員的增多，員工素質的良莠不齊，部門間有效溝通等問題的解決也迫在眉睫，這些都需要一個合理的流程或者制度來規范，以確保兩個部門間的業務不會因為溝通問題而出現失誤。再者，流程單上的有些內容比較凌亂，無法做到一目了然，在時間較緊的時候，容易出錯。
以下是前幾天出現的問題：
1.由于之前確定的更新前的溝通沒有被執行，流程單送到運行維護部時，已經到了停機時間。
2.流程單沒有經過整理裝訂就到了運行維護部，由于沒有頁碼，運行維護操作人員在更新完成后校驗比較困難。
3.QA部對版本所做的修改沒有通知運行維護的相關人員，在版本更新時，運行維護部還是按*初給的版本安裝，發現相關配置修改跟流程單不符，跟0A部溝通后才知道已經在版本中更新了配置修改文件。
4.運行維護部在發生緊急事件時沒有足夠的人手來處理，在著急啟動服務器時沒有按流程先對配置的修改進行校驗，等啟動服務器后進行檢查時，才發現已修改的配置文件沒有放到版本中。
在上述流程中，哪些確實是個人過失？哪些可以通過流程上的優化、嚴密、完善來做得更好？
請描述該流程的關鍵要素：該流程的客戶是誰？客戶期望要從這個流程*終得到什么？該流程應該輸出什么？該流程應該有哪些活動、如何流轉？
2.流程的描述方法
要想描述一個流程，并把流程的流轉規范建立起來，不能“拍腦袋就來”，而是要注意以下四個方面：
**，別急著動手畫圖，先坐下來面對面進行溝通。
畫圖前，要做好和流程上各參與主體甚至客戶和供應商的溝通交流工作，以便對以下信息達成共識：各項業務流程的總體框架及其層次劃分，各部門主要業務職責及崗位設置，業務流程所涉及的部門及崗位，完成各項業務活動的時間順序，表單／文檔的形成及傳遞等。
第二，要實事求是，暴露問題，不要抽象、美化流程。
曾經有家企業畫了一個物流入庫流程：申購一審批一下單一到貨一驗收一入庫。關于這個流程，他們很困惑：“怎么從這個流程中找到問題、分析優化、提升解決呢？”
事實是，流程描述到這個程度，是發現不了任何問題的。
這個流程太標準、太典型了，而我們要的是現場實際發生的情況：申購時是否造成幾次電腦誤操作？審批時是否排隊等了兩天，反復找領導4次？下單時是否和供應商糾纏了兩回？到貨時在場人員是否缺位？驗收時是否有人敷衍，埋下隱患？入庫以后是否從臺賬到電腦上的信息轉換延遲了3天。
也就是說，流程描述時，如果你想發現問題，那么就要帶著筆和紙、照相機、錄像機到現場去，一個動作一個動作地去跟蹤、去看：采購計劃員一天8小時是怎么消耗的？加班的4個小時是為了什么？采購經理畫的10個圈都畫在什么單據上，為什么要畫？這樣才可能發現問題、分析問題、解決問題。
……
流程管理-(第3版) 作者簡介
王玉榮，現任AMT運營總裁、專家顧問、資深培訓師。上海交通大學管理學碩士，后師從我國系統工程與管理工程領域權威專家、中國工程院院士汪應洛教授攻讀博士學位。主要研究管理系統設計與綜合提升、流程管理、IT規劃、大型項目管理、高級管理培訓、約束理論等領域，提出“流程管理5步閉環”、“流程管理咨詢方法論的18個步驟”等。長期從事流程管理培訓，開設近十門相關課程。
著有《別讓會議控制你》、《流程管理實戰案例》、《瓶頸管理》等。
彭輝，AMT咨詢流程管理高級顧問。廣泛參與國內企業流程管理工作的開拓與研究，在流程管理理論與實踐發展、流程管理的信息系統支撐、知識管理等方面積累了豐富經驗。曾為多家知名企業提供過流程梳理與優化的服務。
AMT Group，由1998年9月成立的AMT——企業資源管理研究中心發展而來，在管理理念、管理工具與信息技術領域，是國內創辦時間頗長、極具影響力的權威中立資訊機構，也是率先開展企業管理、應用軟件培訓推廣和企業管理技術應用咨詢、研究的領導型組織。
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