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效率為王 版權(quán)信息
- ISBN：9787521773064
- 條形碼：9787521773064 ; 978-7-5217-7306-4
- 裝幀：精裝
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
效率為王 本書特色
★投資界的“黃金獵手”、阿里巴巴前CEO衛(wèi)哲*新作品
衛(wèi)哲兼具互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)企業(yè)視野，僅用13年，就孵化出30多家獨(dú)角獸乃至超級獨(dú)角獸企業(yè)，其中包括鍋圈食匯、滬上阿姨、思摩爾國際、泡泡瑪特等知名品牌。在如今人人喊著生意難做的情況下，他投出的滬上阿姨，在去年門店達(dá)到7000多家。另一家火鍋燒烤食材超市品牌鍋圈食匯，在2020—2023的三年時間里，門店數(shù)從3000多家增長至一萬家。成立僅6年時間，就在港交所上市。
★周期轉(zhuǎn)換，存量時代，企業(yè)的生存之道
本書為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)背景下眾多企業(yè)面臨的難題和困境提供了解答，旨在幫助企業(yè)在存量時代找到經(jīng)營問題的根源，找到全面提升效率的策略和方法，通過提升個人效率、組織效率、運(yùn)營效率、資產(chǎn)效率、戰(zhàn)略效率和技術(shù)效率，提高企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
★沒有效率的成長，不是慢性自殺，是加速自殺
本書提供了一套系統(tǒng)的、極簡的效率心法。存量經(jīng)濟(jì)時代，是效率為王的時代。衛(wèi)哲詳細(xì)闡述了在當(dāng)下效率提升的九大心法，包括個人效率、組織效率、運(yùn)營效率、資產(chǎn)效率、戰(zhàn)略效率、技術(shù)效率、創(chuàng)新效率、出海效率以及成長效率九大效率心法，幫助企業(yè)找到在存量時代的生存之道。
★既適合企業(yè)管理者，也適合職場打工人
本書脫胎于衛(wèi)哲數(shù)十年的商業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗。對管理者來說，本書可以幫助企業(yè)管理者重新看待效率在組織、資本、運(yùn)營、創(chuàng)新、技術(shù)、出海等方面的作用。同時，本書也提供了個人成長了提供有益指導(dǎo)，包括職業(yè)選擇的“五新”理念、人生規(guī)劃的“財務(wù)報表思維”、創(chuàng)業(yè)者的賽道和技術(shù)洞察等，深入淺出地闡釋了一個人職業(yè)生涯各個階段的重點(diǎn)，幫助每個年輕人成為效率的駕馭者。
效率為王 內(nèi)容簡介
在經(jīng)濟(jì)形勢更好的時候，企業(yè)經(jīng)營的**要務(wù)通常是提高增速、做大規(guī)模。然而目前，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個全新的周期，消費(fèi)從增量市場進(jìn)入存量市場。此時，企業(yè)更重要的著力點(diǎn)是提升效能。在存量市場，企業(yè)如果沒有效率的增長，就相當(dāng)于是在加速自殺。因為商業(yè)的本質(zhì)除了增長，就是效率。本書作者衛(wèi)哲作為阿里巴巴集團(tuán)前首席執(zhí)行官，深刻理解頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“規(guī)模大”“增長快”的背后，是從員工個人到組織整體都具備的超級效率。憑借對企業(yè)效率的深刻理解和精準(zhǔn)判斷，衛(wèi)哲創(chuàng)辦的嘉御基金在13年間孵化出30多家獨(dú)角獸乃至超級獨(dú)角獸企業(yè)，在人人喊著生意難做的現(xiàn)階段，他投資的泡泡瑪特、滬上阿姨等眾多品牌依然保持強(qiáng)勢增長。本書是衛(wèi)哲的首部作品，收錄了他在多年企業(yè)管理和投資實(shí)踐中對效率話題的研究成果。正文開篇立論，在**部分對市場環(huán)境和企業(yè)面對的挑戰(zhàn)進(jìn)行分析總結(jié)，提出核心觀點(diǎn)：周期切換的時期，是適者生存的時期，此時的企業(yè)“效率為王”。第二部分至第七部分從個人效率、組織效率、運(yùn)營效率、資產(chǎn)效率、戰(zhàn)略效率、技術(shù)效率六大板塊，深刻闡釋“效率提升”話題，通俗易懂，極具實(shí)操性與可復(fù)制性。
效率為王 目錄
序言 提高效率，穿越周期
**章 存量時代，效率為王
效率是商業(yè)成功不變的本質(zhì)
用可持續(xù)的效率，創(chuàng)造可衡量的用戶價值
**核心效率指標(biāo)
第二章 領(lǐng)導(dǎo)效率：高效領(lǐng)導(dǎo)是科學(xué)更是藝術(shù)
有了自驅(qū)力，效率是*高的
時間管理大于財富管理
領(lǐng)導(dǎo)力 > 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)：激活內(nèi)部戰(zhàn)斗力
好領(lǐng)導(dǎo)的“道”“理”“術(shù)”
第三章 組織效率：將*高級別的注意力放在“人”上
組織提效三步法
高效組織建設(shè)的成果：源源不斷“出干部”
組織頂層如何“搭班子”
企業(yè)長久靠的是價值觀
第四章 運(yùn)營效率：沒到大公司，別先得“大公司病”
兩個“嚴(yán)控”,遠(yuǎn)離“大公司病”
優(yōu)化運(yùn)營流程，避免官僚主義
不會開會，運(yùn)營效率高不了
設(shè)計報告制度的三個核心
以終為始，壓力測試
第五章 資產(chǎn)效率：先做減法，后做加法
提升資產(chǎn)效率：“先關(guān)窗，后撿紙”
避免無效資產(chǎn)，破除淡季思維
現(xiàn)金流：從運(yùn)營資本下手去改善現(xiàn)金流
第六章 戰(zhàn)略效率：戰(zhàn)略不是必需品而是奢侈品
三級規(guī)模效益理論
戰(zhàn)略的本質(zhì)是資源分配
制定戰(zhàn)略的兩套方法論
戰(zhàn)略羅盤：取舍、排序、里程碑與復(fù)盤
戰(zhàn)略落地三部曲：三年戰(zhàn)略，兩年計劃，一年預(yù)算
第七章 技術(shù)效率：數(shù)字化轉(zhuǎn)型和打法
四個“在線”:用技術(shù)提升組織效率
四個“起來”:提升用戶體驗和運(yùn)營效率
數(shù)字化建設(shè)的三個階段
數(shù)字化運(yùn)營：“舊城改造”與“新區(qū)開發(fā)”
第八章 創(chuàng)新效率：創(chuàng)新離不開創(chuàng)業(yè)環(huán)境與精神
企業(yè)創(chuàng)新效率為什么越來越低
創(chuàng)新以提升效率為**要務(wù)
還原創(chuàng)業(yè)環(huán)境，提高創(chuàng)新成功率
第九章 出海效率：國內(nèi)越紅海，國外越藍(lán)海
以終為始，構(gòu)建財務(wù)模型與選擇產(chǎn)品品類
從四個“單一”到四個“拓”
獨(dú)立站：為企業(yè)成為出海品牌“增效”
第十章 個人成長效率：趁年輕，去打造一只屬于自己的“股票”
選擇比努力重要
職場30年：管理好人生的財務(wù)報表
定期做好規(guī)劃與復(fù)盤
展開全部
效率為王 相關(guān)資料
效率是商業(yè)成功不變的本質(zhì)
在經(jīng)濟(jì)增量時代，如果說企業(yè)之間比的是誰的蛋糕做得大，那么進(jìn)入存量時代后，比的就是誰切蛋糕的能力強(qiáng)。這種能力就是效率。沒有一個企業(yè)會從頭至尾忽略效率問題，但怎樣才能讓你的效率更高，切蛋糕能力比別人更強(qiáng)呢?就是要不斷提升效率，努力做到“效率為王”。
過去大家最喜歡的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有兩個：增長和規(guī)模。我做投資多年，其間我收到過成千上萬份的商業(yè)計劃書，主題思想都是“我未來可以做到多大”“我可以增長多快”,很少有人會提到“我的企業(yè)運(yùn)營效率有多高”——現(xiàn)在的效率有多高；未來隨著企業(yè)做大、增長加速后，效率又將達(dá)到多高。我在跟創(chuàng)始人見面溝通時，一旦問到他們有關(guān)效率的問題時，很多人就答不上來。比如，給我的理由是：“我們不是傳統(tǒng)行業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)才講效率，我們是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)!”似乎互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不需要追求效率，只追求快速發(fā)展、規(guī)模做大，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“快”和“大”的背后，體現(xiàn)的更是效率。
存量經(jīng)濟(jì)時代，是“效率為王”的時代，而“效率為王”就意味著效率要壓倒一切，尤其是要壓倒“增長”和“規(guī)模”兩大標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)必須把原來可能排在第三位的“效率”,上升到企業(yè)創(chuàng)始人、企業(yè)經(jīng)營者思維的第一位，要讓它成為壓倒企業(yè)對增長、對規(guī)模的渴望的關(guān)鍵要素，才能讓企業(yè)更好地在新的經(jīng)濟(jì)周期中生存下來。
新周期不是一個兩三年的窗口期，或暫時的低谷，我們要做好10年以上的準(zhǔn)備。在這期間，企業(yè)發(fā)展更應(yīng)該關(guān)注以下兩組重要的關(guān)系。
企業(yè)經(jīng)營就像開車，不僅你在開，同行也在開。在經(jīng)濟(jì)高速增長時期，大家都比誰開車速度更快，根本不用看油耗多少，只要你開得足夠快，比同行先到達(dá)下一個加油站，你就能加滿油繼續(xù)往前開。
油是什么?對企業(yè)而言，油就是VCPE的資本，像嘉御資本這樣的機(jī)構(gòu)提供的資金就是“油”。
在增量經(jīng)濟(jì)時代，油多且便宜，大家都在拼速度，都想快點(diǎn)到達(dá)下一個加油站，加滿油后繼續(xù)領(lǐng)先，甚至還可以把加油站里的油都加完，讓其他同行加不到油。
進(jìn)入存量經(jīng)濟(jì)時代，油變得少且貴。“油”是資本，資本貴就意味著企業(yè)估值變低。我們投資過一家企業(yè)，其估值達(dá)60億元，后續(xù)融資3億元，股權(quán)僅稀釋了5%,創(chuàng)始人覺得很便宜，認(rèn)為股權(quán)還可以再稀釋5%,這樣就能再融資3億元，甚至未來不止融資3億元。但如果企業(yè)只有10億元估值，你就不能這樣做，因為融資3億元意味著會稀釋掉30%的股權(quán)，融資三次后創(chuàng)始人企業(yè)的股份可能就沒了。
效率是商業(yè)成功不變的本質(zhì)
在經(jīng)濟(jì)增量時代，如果說企業(yè)之間比的是誰的蛋糕做得大，那么進(jìn)入存量時代后，比的就是誰切蛋糕的能力強(qiáng)。這種能力就是效率。沒有一個企業(yè)會從頭至尾忽略效率問題，但怎樣才能讓你的效率更高，切蛋糕能力比別人更強(qiáng)呢?就是要不斷提升效率，努力做到“效率為王”。
過去大家最喜歡的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有兩個：增長和規(guī)模。我做投資多年，其間我收到過成千上萬份的商業(yè)計劃書，主題思想都是“我未來可以做到多大”“我可以增長多快”,很少有人會提到“我的企業(yè)運(yùn)營效率有多高”——現(xiàn)在的效率有多高；未來隨著企業(yè)做大、增長加速后，效率又將達(dá)到多高。我在跟創(chuàng)始人見面溝通時，一旦問到他們有關(guān)效率的問題時，很多人就答不上來。比如，給我的理由是：“我們不是傳統(tǒng)行業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)才講效率，我們是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)!”似乎互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不需要追求效率，只追求快速發(fā)展、規(guī)模做大，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“快”和“大”的背后，體現(xiàn)的更是效率。
存量經(jīng)濟(jì)時代，是“效率為王”的時代，而“效率為王”就意味著效率要壓倒一切，尤其是要壓倒“增長”和“規(guī)模”兩大標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)必須把原來可能排在第三位的“效率”,上升到企業(yè)創(chuàng)始人、企業(yè)經(jīng)營者思維的第一位，要讓它成為壓倒企業(yè)對增長、對規(guī)模的渴望的關(guān)鍵要素，才能讓企業(yè)更好地在新的經(jīng)濟(jì)周期中生存下來。
新周期不是一個兩三年的窗口期，或暫時的低谷，我們要做好10年以上的準(zhǔn)備。在這期間，企業(yè)發(fā)展更應(yīng)該關(guān)注以下兩組重要的關(guān)系。
增長與效率的關(guān)系
企業(yè)經(jīng)營就像開車，不僅你在開，同行也在開。在經(jīng)濟(jì)高速增長時期，大家都比誰開車速度更快，根本不用看油耗多少，只要你開得足夠快，比同行先到達(dá)下一個加油站，你就能加滿油繼續(xù)往前開。
油是什么?對企業(yè)而言，油就是VCPE的資本，像嘉御資本這樣的機(jī)構(gòu)提供的資金就是“油”。
在增量經(jīng)濟(jì)時代，油多且便宜，大家都在拼速度，都想快點(diǎn)到達(dá)下一個加油站，加滿油后繼續(xù)領(lǐng)先，甚至還可以把加油站里的油都加完，讓其他同行加不到油。
進(jìn)入存量經(jīng)濟(jì)時代，油變得少且貴。“油”是資本，資本貴就意味著企業(yè)估值變低。我們投資過一家企業(yè)，其估值達(dá)60億元，后續(xù)融資3億元，股權(quán)僅稀釋了5%,創(chuàng)始人覺得很便宜，認(rèn)為股權(quán)還可以再稀釋5%,這樣就能再融資3億元，甚至未來不止融資3億元。但如果企業(yè)只有10億元估值，你就不能這樣做，因為融資3億元意味著會稀釋掉30%的股權(quán)，融資三次后創(chuàng)始人企業(yè)的股份可能就沒了。
當(dāng)油多且便宜的時代結(jié)束時，開車就不能只比速度，而是要開始比油耗。同樣一箱油，誰的車油耗低，誰就能開得遠(yuǎn)。當(dāng)然，在保持低油耗的同時，你還要盡可能開得比別人快，這就要考量你的開車技術(shù)和車的性能。如果還能找到省油的捷徑，你就會更領(lǐng)先，比別人更快地到達(dá)終點(diǎn)。
創(chuàng)業(yè)和投資都是如此，都要看“賽車手”、“賽車”的性能和“賽道”選擇。賽車手就是企業(yè)經(jīng)營者，企業(yè)經(jīng)營者水平高，企業(yè)油耗就低；賽車的性能就是企業(yè)的經(jīng)營模式、商業(yè)模式，你善于將賽車調(diào)整到低油耗、低功率模式，你的企業(yè)就能走得更長久；賽道也很重要，有的路費(fèi)油，有的路是捷徑，就能更省油，選對了路，油耗也能降低。
車速與油耗的關(guān)系，就相當(dāng)于企業(yè)中增長與效率的關(guān)系，這也是我們要關(guān)注的第一組關(guān)系。
規(guī)模與效率的關(guān)系
我們?nèi)匀挥瞄_車來比喻，規(guī)模與效率的關(guān)系更像是用貨車?yán)洝＜偃缒阌幸慌_載有超大集裝箱的大貨車，我則有一輛小面包車，你的載貨量是我的10倍，那意味著你拉一趟貨的收益相當(dāng)于我拉10趟的收益。
在增量時代，大家肯定都喜歡大貨車，甚至覺得越大越好，因為集裝箱總能裝滿，規(guī)模大也就意味著產(chǎn)能大、效益高。而進(jìn)入存量時代，你的大貨車不一定能裝滿了，拉一趟貨不但賺不到很多錢，還可能出現(xiàn)虧損。相比之下，我的小面包車多跑幾趟反而更有優(yōu)勢。
現(xiàn)在，許多企業(yè)仍然在盲目擴(kuò)大產(chǎn)能，盲目建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)、搭建大銷售團(tuán)隊，企業(yè)規(guī)模也搞得很大，看似沖高了GMV(商品交易總額)和營收，但最后利潤卻不見增加，甚至還減少了。這就是只知道追求規(guī)模，忽略了效率的結(jié)果。
商業(yè)的本質(zhì)不僅僅是增長、擴(kuò)大規(guī)模，更要有效率。即使是在存量時代，提高效率的企業(yè)照樣可以脫穎而出。反之，企業(yè)如果沒有效率的增長，那么不是在慢性自殺，而是在加速自殺。企業(yè)要擺脫唯速度論和唯規(guī)模率，不要總把關(guān)注點(diǎn)盯著自己比去年翻了幾番，而要關(guān)注翻幾番后人效有沒有降低、坪效有沒有降低、毛利率有沒有降低、市場營銷費(fèi)用投入產(chǎn)出比有沒有惡化、庫存周轉(zhuǎn)有沒有變糟……
最近幾年，我在各種媒體上看到當(dāng)年的一些超級“獨(dú)角獸”不斷倒下。它們是因為缺錢嗎?并不是。恰恰相反，它們都是當(dāng)年加滿了油，并且加了很多油，拿到很多次融資的企業(yè)。這么多有優(yōu)勢的企業(yè)倒下，一個重要原因就是它們只看增長不看效率、只看車速不看油耗。有好幾位“獨(dú)角獸”企業(yè)創(chuàng)始人在媒體上反思，稱如果自己當(dāng)年沒有拿到那么多錢，可能就會更重視省錢，更加謹(jǐn)慎地控制支出，而不是沒有效率地追求增長，消耗了加好的油，加速了企業(yè)的自殺。
效率為王 作者簡介
阿里巴巴集團(tuán)前首席執(zhí)行官，嘉御基金合伙創(chuàng)始人兼董事長。他創(chuàng)立的嘉御基金僅用13年，就孵化出30多家獨(dú)角獸乃至超級獨(dú)角獸企業(yè)，其中包括鍋圈食匯、滬上阿姨、思摩爾國際、泡泡瑪特等知名品牌。個人經(jīng)歷：1970年生于上海，1993年上海外國語大學(xué)畢業(yè)，曾任萬國證券資產(chǎn)管理總部副總經(jīng)理，“普華永道”（PWC）高級經(jīng)理，東方證券投資銀行總部總經(jīng)理。曾任百安居中國區(qū)總裁和阿里巴巴首席執(zhí)行官。現(xiàn)任嘉御資本董事長、創(chuàng)始合伙人，香港電訊盈科與匯豐銀行（中國）非執(zhí)行董事。
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