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分析思維的準則
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分析思維的準則 版權信息
- ISBN：9787573917065
- 條形碼：9787573917065 ; 978-7-5739-1706-5
- 裝幀：平裝-膠訂
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：
分析思維的準則 本書特色
源自哈佛大學超過40年的經典課程《政策分析框架》，哈佛大學肯尼迪學院高級講師丹·利維重磅新作；信息太多、選擇太難，19條準則讓你踩坑更少，看得更清，解碼AI時代稀缺的能力，讓分析思維成為人生成長和職場晉升的加速器。
投資傳奇查理芒格、諾貝爾經濟學家理查德·塞勒、新加坡前總理李顯龍、美國財政部前部長勞倫斯·薩默斯都推崇的思維方式。
諾貝爾經濟學家得主理查德塞勒、哈佛大學政治經濟學教授理查德·澤克豪澤、北京大學光華管理學院組織與戰略管理系教授張志學、浙江工商大學經濟學教授李井奎、華中師范大學公共管理學院教授周鳳華、賓夕法尼亞大學心理學教授菲利普·泰洛克、諾貝爾經濟學獎得主邁克爾·斯賓塞、美國財政部前部長勞倫斯·薩默斯等聯袂推薦。
隨書贈送導讀手冊和精美思維導圖，助你快速理解分析思維。
湛廬文化出品。
分析思維的準則 內容簡介
作為打工人，租房應該離公司近縮短通勤時間，還是應該降低租金優選環境？收到兩份工作offer，一家公司薪資高但加班頻繁，另一家公司薪資稍低但不會頻繁加班，選哪一個更好？籌備婚禮訂酒席時，既怕超預算，又怕桌數不夠讓賓客沒座位，如何在預算和桌數間找到平衡？新能源汽車使用成本低但續航時間短，燃油車技術成熟但后期費用高，該選哪種呢？如果你在看到上述問題時毫無頭緒，那說明你可能并不擅長用分析思維來做決策。在AI時代， 由于信息太多、選擇太難，我們往往會由于看不清問題的本質而掉入決策陷阱。為了做出更智慧的決策，你需要解鎖AI時代稀缺的分析思維能力，讓分析思維成為人生成長和職場晉升的加速器。這本書由哈佛大學肯尼要想迪學院公共政策學高級講師丹·利維根據哈佛大學肯尼迪學院開設超過40年的經典課程《政策分析框架》創作而成。書中詳細闡述了19條分析思維準則，涵蓋簡化現實、理解不確定性世界、在不確定性下決策、制定政策以及讓生活更智慧等方面。這些準則不僅有詳細講解，還配有現實生活中常見的案例，幫助讀者將分析思維融入生活，應對復雜和不確定性。 這19條準則極具影響力，曾啟發投資傳奇查理·芒格、諾貝爾經濟學獎得主理查德·塞勒、耶魯大學經濟學教授羅伯特·席勒、諾貝爾經濟學獎得主邁克爾·斯賓塞等一眾學界大咖，對經濟、政治、金融、行為決策、醫療、博弈論等領域影響深遠。新加坡前總理李顯龍表示這門課讓他印象深刻，常用課上所學知識理解數據和問題。此外，這套準則也可以解決日常生活中的問題，比如如何購買保險，選擇去哪所城市工作，怎樣選擇合作伙伴，如何節省婚禮預算等。它能幫助你做出智慧決策，從而獲得職場晉升、個人成長，從而獲得幸福人生。
分析思維的準則分析思維的準則 前言
接受不確定性，做出明智決策
理查德·澤克豪澤
哈佛大學政治經濟學弗蘭克·P. 拉姆齊教授
在世界各地，諺語都凝聚了世世代代的集體智慧。一位在科學、政治和文學領域都有卓越貢獻的美國博學者本杰明·富蘭克林說過一句至今仍具有現實意義的話:“對知識的投資總能帶來*好的回報。”這一智慧超越了時間和地域，提醒我們帶著思考去學習具有持久的價值。
中國也擁有深厚的諺語傳統。其中許多諺語強調決策的重要性，另一些則強調理解生活的復雜性。這些諺語的目標與本書中準則的目標不謀而合，都是為了提升你的分析思維能力，并增強你應對不確定性的能力。
分析思維的準則 目錄
推薦序一 接受不確定性，做出明智決策
理查德·澤克豪澤
哈佛大學政治經濟學弗蘭克·P. 拉姆齊教授
推薦序二 向理查德·澤克豪澤的智慧致敬
勞倫斯·薩默斯
哈佛大學查爾斯·艾略特校級教授、榮譽校長
美國財政部前部長
前 言 用分析思維的智慧做出更好的決策
第1章 簡化現實，厘清思路
準則1 難以厘清思路時，設想*極端的情況
準則2 思路不清時，找一個簡單的例子
準則3 切勿安于復雜的現狀
準則4用日常生活中的例子作類比，理解現實世界的復雜
理解不確定性的世界準則5 這個世界遠比你想象的更不確定
準則6 從概率的角度思考世界
準則7 不確定性令人更傾向維持現狀
在不確定性下做出明智決策準則8 好決策不一定會帶來好結果
準則9 一些決策很可能會導致壞結果
準則10 有所為的錯誤和不作為的錯誤應該被同等對待
準則11 不要囿于眼前的選擇
準則12 能改變決策的信息才有價值
理解世界，更好地制定政策準則13 長除法是政策分析中*重要的工具
準則14 彈性是理解重要事情的有力工具
準則 15 利用好人群的異質性
準則 16 *大化利用優勢互補
讓生活更充實，讓人生更智慧準則 17 莫嫉妒，朋友的成功也是你的榮耀
準則 18 莫后悔
準則 19 提前制訂快樂計劃，提高預期效用
其他簡單但重要的生活準則
結語 將準則融入生活
他人眼中的理查德·澤克豪澤
為本書提供幫助的人們
致謝
注釋
參考閱讀
譯者后記
展開全部
分析思維的準則 相關資料
花一小時與理查德·澤克豪澤交談，就像給你的大腦注射了一劑大劑量的智慧。要跟上進度可能很難。這本書提供了一個小而容易理解的智慧樣本。這是一筆財富。理查德·塞勒諾貝爾經濟學獎得主芝加哥大學教授，《助推》作者 我希望這本書能激勵你磨煉分析思維，接受不確定性帶來的教訓，并做出更明智的決策。讓這些準則成為你的指南，幫助你以更高超的技巧應對生活中的復雜性，抓住機遇。理查德·澤克豪澤哈佛大學政治經濟學弗蘭克·P.拉姆齊教授閱讀本書，讀者將學會運用這些準則去理解、把握所處的環境，做出更加專業、個性化的決策將這些準則融入個人的職業和生活，則能夠逐漸養成科學的思考和決策方法，在紛繁的日常生活中抓準那條重要的線索。準則8好決策不一定會帶來好結果
如果有人問，你在過去一年中做過的最好的決定是什么，你會怎么說?著有兩本關于概率思維和決策的精彩作品的前撲克世界冠軍、心理學家安妮·杜克（Annie Duke），曾向全球數百人提出了這個問題。絕大多數人回答的都是一個結果很好的決定。這表明，很多人將決策質量（我們用當時掌握的信息做出決策的過程有多棒）和結果質量（決策后發生的事情有多棒）混為一談。這種現象非常普遍，撲克玩家們甚至有專門的術語來形容它:結果論。47
在哈佛大學肯尼迪學院的統計學課堂上，一個簡單的圖（見圖3-1）經常被用來幫助學生區分決策質量和結果質量。48準則8針對的是一個具體案例的結果，它警示我們，要理解好的決策不一定會帶來好的結果，否則我們可能會落入“你很不幸”的陷阱。
假設你和伙伴或室友開車去酒吧，你們都玩得很開心，但是你喝了很多酒，而你的伙伴只喝了無酒精的秀蘭·鄧波雞尾酒。到回家的時候，你讓你的伙伴——他的車技和你一樣好——開車送你們倆回家。在回家的路上，一個醉酒的司機追尾了你的車。你和伙伴都平安無事，但你的車需要大修。
讓你的伙伴開車送你們回家是很好的決定。根據當時掌握的信息，你的判斷很合理，如果你開車而不是你的伙伴開車，發生車禍的可能性會更高。盡管結果并不理想，這依然是一個好決策。
這條準則適用的情況非常廣泛。假設你買了一部新的蘋果手機。購機時你需要決定是否同時購買意外保險。你評估了一下，作為那種使用手機非常小心的人，你出意外損壞手機或弄丟手機的可能性很低，保險的價格相對較高，所以沒有購買。但三個月后，你去了趟雜貨店，手機掉在地上摔壞了。
你可能會像大多數人一樣，腦海中浮現出的第一個想法就是后悔你不買保險的決策。甚至，你可能會無比自責，認為不買保險是一項壞決策。但事實上，你得到了一個壞結果，并不意味著你的決策就是一項壞決策。你很少不小心摔東西，這次只不過是個意外。這條準則提醒我們，判斷決策的質量，要看你在做決策時知道什么，切忌做事后諸葛亮。
假設你面臨一個更重要的決定:你必須在舊金山的工作和洛杉磯的工作之間做出選擇。對于自己能否和每個地方的同事融洽相處，在每個城市的生活會有多愉快，你都有一定的了解，但并不十分確定。你可以對這些結果的可能性做出明智的判斷，但不知道最終會發生什么。如果你決定去舊金山最后卻不喜歡它，這不一定意味著你做了一個糟糕的決定。
準則8好決策不一定會帶來好結果
如果有人問，你在過去一年中做過的最好的決定是什么，你會怎么說?著有兩本關于概率思維和決策的精彩作品的前撲克世界冠軍、心理學家安妮·杜克（Annie Duke），曾向全球數百人提出了這個問題。絕大多數人回答的都是一個結果很好的決定。這表明，很多人將決策質量（我們用當時掌握的信息做出決策的過程有多棒）和結果質量（決策后發生的事情有多棒）混為一談。這種現象非常普遍，撲克玩家們甚至有專門的術語來形容它:結果論。47
在哈佛大學肯尼迪學院的統計學課堂上，一個簡單的圖（見圖3-1）經常被用來幫助學生區分決策質量和結果質量。48準則8針對的是一個具體案例的結果，它警示我們，要理解好的決策不一定會帶來好的結果，否則我們可能會落入“你很不幸”的陷阱。
假設你和伙伴或室友開車去酒吧，你們都玩得很開心，但是你喝了很多酒，而你的伙伴只喝了無酒精的秀蘭·鄧波雞尾酒。到回家的時候，你讓你的伙伴——他的車技和你一樣好——開車送你們倆回家。在回家的路上，一個醉酒的司機追尾了你的車。你和伙伴都平安無事，但你的車需要大修。
讓你的伙伴開車送你們回家是很好的決定。根據當時掌握的信息，你的判斷很合理，如果你開車而不是你的伙伴開車，發生車禍的可能性會更高。盡管結果并不理想，這依然是一個好決策。
這條準則適用的情況非常廣泛。假設你買了一部新的蘋果手機。購機時你需要決定是否同時購買意外保險。你評估了一下，作為那種使用手機非常小心的人，你出意外損壞手機或弄丟手機的可能性很低，保險的價格相對較高，所以沒有購買。但三個月后，你去了趟雜貨店，手機掉在地上摔壞了。
你可能會像大多數人一樣，腦海中浮現出的第一個想法就是后悔你不買保險的決策。甚至，你可能會無比自責，認為不買保險是一項壞決策。但事實上，你得到了一個壞結果，并不意味著你的決策就是一項壞決策。你很少不小心摔東西，這次只不過是個意外。這條準則提醒我們，判斷決策的質量，要看你在做決策時知道什么，切忌做事后諸葛亮。
假設你面臨一個更重要的決定:你必須在舊金山的工作和洛杉磯的工作之間做出選擇。對于自己能否和每個地方的同事融洽相處，在每個城市的生活會有多愉快，你都有一定的了解，但并不十分確定。你可以對這些結果的可能性做出明智的判斷，但不知道最終會發生什么。如果你決定去舊金山最后卻不喜歡它，這不一定意味著你做了一個糟糕的決定。
理查德以前的學生喬希·亞德利（Josh Yardley）回憶起在理查德的課堂上學到的這條準則如何影響他評估自己的決策時說:“在上理查德的課之前，我對決策質量的評估與決策的結果密切相關，但這往往是無益的。這種評估的道理很簡單:如果結果好，那一定是個好決策;如果結果不好，那一定是個壞決策。但這條準則說，‘不要妄下斷論’。每當我想依據決策的結果來給出我對決策的評價時，我就試著放慢自己的思考速度。在不知道結果之前，我該如何判斷導致我做出那個決定的過程呢?然后，根據我現在所能觀察到的結果，我該如何更新我的判斷?關于決策過程的第一個問題訓練了我的思維，對評估我最喜歡的運動隊、我支持的候選人和我自己所做的決定非常有幫助。”
小到是否為你的手機買保險這樣的個人決定，大到如何在危機時刻領導一個組織這樣的重大決定，這條準則都適用。在危機時刻，可能所有的結果看起來都很糟糕。這種情況下，你將不得不在各種選項中做出選擇，這些選項都將導致糟糕的結果和不可避免但不公平的指責。你要做的就是選擇會導致最不壞的結果的那一個。
戴維·埃爾伍德（David Ellwood）在2008年金融危機期間擔任哈佛大學肯尼迪學院院長時，就面臨過這種選擇所有糟糕結果中最好的選項的情況。任何削減預算的做法都將是痛苦的，而一系列的預算削減更是如此。他要解雇的人中沒有一個會表示理解，很少有人會為他的選擇鼓掌。“問題往往是沒有好的結果，這迫使你在痛苦的道路間做出選擇。更麻煩的是，最好的道路只有在事后不確定性消除了的時候才可知。而早在知道情況會在什么地方觸底，或者會以多快的速度恢復之前，我們就必須決定在哪些領域削減開支，削減多少開支，包括讓多少人停職或解雇多少人。”在下一條準則中，我們將再次討論這種許多結果看起來都很糟糕的決定。
如果不能通過結果的好壞來判斷決策的好壞，那我們該如何判斷呢?關鍵是要了解你在做出決策時擁有（或可能擁有）哪些信息，然后確定在給定這些信息的情況下，你是否選擇了一條能使你的決策的預期價值最大化的路徑。這樣做的正式流程是繪制決策樹，樹上的節點代表選擇和隨機事件、與每個隨機事件相關的概率以及與決策樹的每個分支相關的結果。當然，就像投擲硬幣或抽卡那樣，概率無法被很好地定義。對于你摔壞手機或愛上舊金山的可能性，我們只能給出主觀評估。這是導致決策困難的主要原因。但是，不認真考慮概率，甚至完全忽略概率，只會導致糟糕的決策。
雖然對決策樹的展開討論超出了本書的范疇，但它背后的邏輯很簡單:面臨決策時，想想你擁有的選擇;對于每一個選擇，再想想此刻每一種不確定的情景會導致什么樣的結果。
我們用簡單的決策樹例子來分析一下是否給你的手機買保險的決策過程。請注意，對于你面臨的兩種選擇（買或不買保險），你可能面臨兩種情況（手機是否損壞），每種情況都有不同的后果，這取決于你的選擇。然后，你可以計算出這兩種情況的預期成本（標記為EC）。在這個假設的例子中，購買保險的預期成本（102.50美元）遠遠高于不購買保險的預期成本（42.50美元）。因此，除非你極度厭惡風險，否則理性的決策就是不買保險。而根據這些假設的數值，如果你把手機摔壞了，你要花費850美元，這是一個糟糕的結果，但這并不意味著你所做的決定是一個糟糕的決定。
請注意，預期成本是指如果你多次做出這樣的決定，比如說你要購買1 000部智能手機時，你所預期的平均成本是多少。你可能會提出異議，因為你只買了一部手機。然而，在你的一生中，你會做出成千上萬個諸如此類的決定，所以思考在許多決定中平均而言會發生什么是有幫助的。
決策樹會將所涉及的選擇和不確定性可視化，這意味著，即使你不能像手機的例子那樣正式地得出決策樹問題的解，它也可以提供信息和見解。51此外，即使不畫決策樹，從其組成部分的角度來思考，也能經常推動你做出更優的決策。2008年，時任肯尼迪學院院長的戴維·埃爾伍德就是這么做的。“我們試著做理查德會做的事情:我們研究了各種各樣的情境，給每個情境分配了一個粗略的概率，考慮我們如何在這種情況下取得最好的結果，最后回過來看哪個決定可能給我們帶來最好的結果。我們完全了解自己無法選中事后看來最完美的那條道路。具有諷刺意味的是，在行動真的很重要的時候，知道一個人不可能知道理想路線，其實會讓我們更有勇氣采取行動。”
既然好決策有時會導致壞結果，為什么還要花時間去建立和執行好的決策流程呢?答案是，平均而言，好決策比壞決策更有可能產生好結果。它們不一定會產生好結果，但會提升好結果產生的概率。如果你始終采用良好的決策過程，你將在多
次決策的過程中積累更好的結果。隨著時間的推移，這會對你的生活質量產生巨大的影響。
誠然，好決策可能會導致壞結果，但我們不應就此因噎廢食，斷定糟糕的結果都是由正確的決定造成的。壞結果往往來自壞決策，特別是當我們沖動行事，僅憑一腔熱血做出決定時。關鍵是要分別對決策質量與結果質量做出判斷，問問自己，在做出決策的時候，根據自己掌握的信息，是否原本可以做得更好。舉個例子，假設你不喜歡出門時被淋濕。有一天，天氣預報說有90%的可能性會下雨，但你決定不帶傘出門，結果大雨把你淋成了落湯雞。除非你對打傘有什么抵觸情緒，否則這就是錯誤決定導致的壞結果。即使最終沒有下雨，帶傘也依然會是正確的決定。
知道好決策有時會導致壞結果，會讓我們在壞結果發生時更能夠理解自己和他人。芝加哥大學教授、城市公共衛生研究員哈羅德·波利亞克（Harold Pollack）很好地闡釋了這一觀點，他是理查德的合著者之一，也是他以前的學生。
準則12 能改變決策的信息才有價值
每年有成千上萬的學生申請進入大學。在美國，申請者會被分批次告知是否被錄取。有些學生很早就能得知心儀的大學是否已經對他們拋出橄欖枝。對于申請者來說，知曉保底學校是否已經錄取他們并不會改變他們的決定，他們仍然會等待所有學校的錄取決定都出來之后才做出最終選擇，有時這會帶來不必要的緊張和延遲。
愛麗絲·希思是理查德的學生和助教，她成功地將這一準則運用在她與美國政府打交道的工作中。人們常要求他人給出一些額外的分析，理由是“這些分析很有趣”。她說道:“在我們匯報某個項目時，有政府官員會要求看家訪項目的客戶年齡分布，或者項目員工撥出電話的統計情況。我們經常會問對方‘這個信息具體會改變我們的什么決定呢?’如果對方無法回答，我們就認為搜集這類信息的性價比不高，并回絕這個要求。”
克雷格·懷特（Craig White）擔任理查德的助教長達4年時間，他現在是波士頓一家創業公司的經理，他在妻子被測出新冠病毒陽性時運用了這條準則。“我的家人堅持認為家里每個人都應該測一遍。我直觀上認為無論結果如何，我們的行為不會有變化，全家都需要隔離14天。由于測試不會提供任何有用信息，我不想浪費這些試劑，于是我決定不測。說實話，家里面沒人理我，最終只有我自己沒做檢測!”克雷格的博士論文就是探討將決策理論應用于醫療問題的，他的家人本該聽取他的建議。
理查德常跟大家分享他母親多年前的就醫經歷來論證這條準則。他的母親從外地來探望他和妻子。某天凌晨3點，她把理查德叫醒:“你得帶我去醫院，我現在痛得厲害。”到了醫院，醫生說:“你的母親膀胱感染，我給她開一些抗生素，她應該會感覺好一些。”兩天之后，醫生打來電話說:“你母親的化驗結果出來了，陰性，這意味著她不是膀胱感染。你馬上帶她來醫院。”
他們趕到醫院，醫生給他的母親進行了身體檢查，又做了一些化驗項目。到下午5點左右，一些結果已經出來了，醫生說:“我認為你母親可能是闌尾炎或腫瘤，但是她的白細胞水平又比典型的闌尾炎患者低;我們檢查了她的腹部，看起來也不像是腫瘤。我希望能讓她留院觀察到明天。我們會隨時查看她的狀況，這樣我們就能知道更多。”理查德問:“我猜不管是哪種情況都需要動手術對嗎?”“是的。”“那就現在開始手術吧，把兩套手術器材都準備好如何?”
醫生當晚就進行了手術。手術中發現他母親的闌尾已經破裂，發展成了腹膜炎（腹部感染），再等一天會非常危險。那位任職于哈佛大學醫學院的約50歲的醫生說，之前從來沒人教過他，“如果有些信息不會影響你的決定，就不要等這些信息”。
分析思維的準則 作者簡介
丹·利維
哈佛大學肯尼迪學院公共政策學高級講師，在定量方法、政策分析和項目評估方面的經驗超17年，是哈佛大學肯尼迪學院政治經濟學教授理查德·澤克豪澤的愛徒。主要關注社會政策、發展和經濟增長、貧困、不平等、機會、教育、培訓和數據等話題。他曾對包括布基納法索、印度尼西亞、牙買加、墨西哥、尼日爾、坦桑尼亞和美國在內的許多國家的社會項目進行評估。
哈佛大學肯尼迪學院王牌在線學習項目“公共領導力證書 ”（Public Leadership Credential ）教員主任。與他人共同創立了一個致力于幫助教師更有效、更具包容性地開展教學活動的在線應用——Teachly。在一些致力于提升透明度的項目中擔任聯合首席研究員，這些項目的主要內容包括設計干預措施和綜合評估方法，從而提升發展中國家醫療保健服務方面的透明度，并推動問責制的有效實施。
丹·利維
哈佛大學肯尼迪學院公共政策學高級講師，在定量方法、政策分析和項目評估方面的經驗超17年，是哈佛大學肯尼迪學院政治經濟學教授理查德·澤克豪澤的愛徒。主要關注社會政策、發展和經濟增長、貧困、不平等、機會、教育、培訓和數據等話題。他曾對包括布基納法索、印度尼西亞、牙買加、墨西哥、尼日爾、坦桑尼亞和美國在內的許多國家的社會項目進行評估。
哈佛大學肯尼迪學院王牌在線學習項目“公共領導力證書 ”（Public Leadership Credential ）教員主任。與他人共同創立了一個致力于幫助教師更有效、更具包容性地開展教學活動的在線應用——Teachly。在一些致力于提升透明度的項目中擔任聯合首席研究員，這些項目的主要內容包括設計干預措施和綜合評估方法，從而提升發展中國家醫療保健服務方面的透明度，并推動問責制的有效實施。
美國西北大學經濟學博士，在委內瑞拉長大，掌握英語、法語、西班牙語等多門語言。
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