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打造最有戰斗力班組(升級版) 版權信息
- ISBN：9787559681492
- 條形碼：9787559681492 ; 978-7-5596-8149-2
- 裝幀：平裝-膠訂
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
打造最有戰斗力班組(升級版) 本書特色
進入新時代，發展高質量生產力、建設高質量基層組織是每家中國企業必須面對的重大課題。在這一過程中，班組成了加強企業治理水平、夯實企業高質量發展根基、推動企業整體績效*大化的基礎平臺。此時，企業該如何做才能打造出適應新時代發展要求的*有戰斗力班組呢？
江廣營老師和他的團隊萃取了20余年來服務近1000家大型企業實踐智慧，創作了《打造*有戰斗力班組（升級版）》一書，從組織建設、文化建設、人才建設等七個方面入手，成功解決了班組如何固化已取得的成效并邁向新的建設階段、班組建設理念和方法如何轉型升級、建設中國式現代化要求如何落地到班組等問題，為企業提供了班組建設的實現途徑。
打造最有戰斗力班組(升級版) 內容簡介
在企業中，班組是促進業績和管理同步提升的基礎前沿陣地，是推進人和組織全面發展的基本賦能場域。在智能化、數字化、和諧化、信息化、共生化、生態化發展的新階段，班組如何固化已取得的成效并邁向新的建設階段、班組建設理念和方法如何轉型升級、建設中國式現代化要求如何落地到班組，已成為企業面臨的首要問題。要解決這一問題，就需要企業打造適應新時代發展同時也*有戰斗力的班組。 為此，江廣營老師及其團隊在20余年實戰研發、近1000家大型企業服務實踐智慧結晶的基礎上進行了升級，從以下七個方面梳理出班組建設的實現路徑。 1.班組組織建設——構建卓越班組健康發展平臺。 2.班組文化建設——打造卓越班組的向心力。 3.班組人才建設——激活卓越班組的核心力量。 4.班組透明化管理系統建設——搭建卓越班組的“三公”平臺。 5.班組流程建設——完善卓越班組的運行規范。 6.班組制度建設——健全卓越班組的體制框架。 7.班組機制建設——開啟卓越班組的動力之門。
打造最有戰斗力班組(升級版)打造最有戰斗力班組(升級版) 前言
再版序
《打造*有戰斗力班組》和《七種模式成就卓越班組》首版于2014 年，此后多次加印，以其理論的通俗性、案例的典型性、工具的實用性等特點受到了班組長們的熱烈歡迎。紛至沓來的反饋證明，兩書確實是“比較全面地適合中國企業的班組長學習、提高的有用讀物”。作為圖書的作者，我們深感欣慰，并為因兩書而蛻變成長的班組長感到開心，同時，也向廣大讀者致以真摯的感謝。
自兩書出版以來，經過十幾年的發展，中國班組建設事業取得了卓越的成效。各級領導部門、各行業企業對班組的重視程度持續加強，班組建設工作理念不斷升級迭代，實踐持續走向深化，班組長勝任力和素養水平整體提升，持續涌現出一大批特色化班組實踐典型，培育出一支支優秀的班組長隊伍，形成了一系列具有創新性的班組管理工具。這些實踐典型為班組建設起到了示范作用，這些優秀的班組長隊伍為班組建設提供了引領標桿，這些創新性工具還可以在班組建設中不斷升級。
打造最有戰斗力班組(升級版) 目錄
**章 班組組織建設——構建卓越班組健康發展平臺
**節 卓越班組組織建設的成功模式 /003
一、傳統金字塔式結構的三大弊端 /006
二、建立班組圓桌式組織結構 /007
三、班組圓桌式組織結構的四大特征 /009
四、班組圓桌式組織結構催生全員管理模式 /010
第二節 如何做好卓越班組組織建設 /014
一、以人為本進行班組組織建設 /014
二、卓越班組的基本組織結構 /017
三、卓越班組四大組織單元建設 /020
第二章 班組文化建設——打造卓越班組的向心力
**節 班組文化的力量 /037
一、企業文化扎根在班組 /038
二、班組文化的四大功效 /040
三、班組文化的三大組成 /044
第二節 如何推進班組文化建設 /046
一、班組文化建設的三大系統 /046
二、班組文化三大系統的開發和建設 /049
第三章 班組人才建設——激活卓越班組的核心力量
**節 基層員工開發在班組 /075
一、員工成長的搖籃在班組 /077
二、班組為員工發展提供支撐 /077
第二節 班組人才建設從轉變管理模式開始 /079
一、塑造員工職業化——工場即道場，工作即修行 /079
二、修煉員工基本功——“八全管理模式” /080
三、開發員工領導力——輪值管理 /084
四、培養員工執行力——動態激勵 /087
第三節 班組人才建設的具體操作和實踐 /088
一、工作學習化，學習工作化 /089
二、管理即培訓，培訓即管理 /095
三、互動中學習，反饋中學習 /098
四、人人有特長，人人有絕活 /100
第四章 班組透明化管理系統建設——搭建卓越班組的“三公”平臺
**節 為什么要建設班組透明化管理系統 /109
一、目視化管理在班組中運行不到位的原因 /111
二、透明化管理的三大功效 /112
第二節 透明化管理推進“三公”平臺建設 /114
一、班組里的公開、公正、公平 /116
二、班組透明化管理系統建設的四大內容 /117
第三節 班組透明化管理系統建設的核心要素 /120
一、制度透明 /121
二、問題透明 /122
三、績效透明 /124
四、工作透明 /126
五、現場透明 /127
六、管理透明 /129
第四節 班組透明化管理系統建設操作實務 /130
一、班組透明化管理工具建設 /135
二、班組透明化管理平臺建設 /137
三、班組透明化管理系統運行的保障機制 /139
第五章 班組流程建設——完善卓越班組的運行規范
**節 流程建設是班組高效運作的保障 /149
一、流程是規范化、標準化的行為指導 /152
二、流程是全程控制、規避風險的工具 /153
第二節 當前班組流程建設中存在的問題 /155
一、流程建設紙上談兵，與實際工作不匹配 /158
二、流程設計不合理，導致執行難度大 /158
三、制度和流程“兩張皮”，缺乏互相保障 /160
四、流程缺乏有效銜接和過程控制 /160
五、重業務流程建設，輕管理流程建設 /161
第三節 班組流程建設方法和工具 /162
一、精細化流程建設的原則和方法 /163
二、精細化流程建設的工具 /167
三、精細化流程的評估工具 /170
第六章 班組制度建設——健全卓越班組的體制框架
**節 實效制度是班組正常運轉的保障 /175
一、班組制度的四大功用 /176
二、建立班組實效制度的三個關鍵點 /178
第二節 制度建設存在的難點和誤區 /181
一、有制度，無執行——形同虛設的制度 /182
二、有制度，無規范——朝令夕改的制度 /185
三、有制度，無實效——僵化陳腐的制度 /185
四、有制度，無人心——引發對抗的制度 /187
第三節 班組建設實效制度的方法 /189
一、制度公約化——用價值觀管理取代強制性管理 /189
二、管理環境化——用自省式管理取代督察式管理 /193
第七章 班組機制建設——開啟卓越班組的動力之門
**節 機制建設是班組建設的動力保障 /209
一、機制運用的原理與威力 /210
二、班組建設有必要引入管理機制嗎 /211
第二節 班組建設中的八大管理機制 /214
一、活力機制 /215
二、輪值機制 /216
三、賽場機制 /217
四、鏈鎖機制 /219
五、評議機制 /220
六、榮譽機制 /221
七、分享機制 /222
八、煉化機制 /223
第三節 管理機制在班組建設中的日常化運作 /225
一、班組輪值管理和崗位輪換制度 /226
二、每日工作匯報與績效評價 /227
三、班組精神家園建設 /228
四、每日一對標 /229
五、案例討論與定期分享 /230
六、班組目視化看板的建設和運用 /230
七、合理化建議的征集 /230
致謝 歸功于人 /231
展開全部
打造最有戰斗力班組(升級版) 相關資料
第一章 班組組織建設——構建卓越班組健康發展平臺
第二節 如何做好卓越班組組織建設
完善班組基本管理單元，真正實現“人人都管事，事事有人管”。
優秀企業實現跨越、走向卓越的保障之一就是擁有卓越、有活力的基層。大力開展基層組織建設，已經成為卓越企業的共識。
基層班組內部如何有效地開展班組組織建設？卓越的班組內部有哪些關鍵性的組織設置？我們在服務國內多家卓越企業、長期開展基層班組建設的實踐中得出了如下結論和方法。
一、以人為本進行班組組織建設
班組組織建設的指導思想是以人為本、全員管理。
以人為本不是單純地關心員工生活，提高員工素質，而是從管理理念、管理制度、管理技術、管理態度到管理效益上的全面轉變，它涉及管理者和全體員工心理、行為的徹底改變、觀念更新與理念提升。
在以人為本管理思想的指引下，班組長不再把班組成員當作管理對象，而將其視為戰友和同盟軍。班組長對員工的態度發生了根本性改變，真正從心底尊重他們，相信每位班組成員都能把工作做好。
班組長提供的管理環境的優劣，以及是否對員工進行充分了解與恰當任用，影響著員工能否達成目標。為此，班組長必須致力于班組管理環境的優化、管理平臺的拓展、員工思想的溝通、員工潛能的開發，以及員工自我價值的實現等。而這一切，最好的體現即賦予員工
責任，給予員工權力和空間，讓員工參與管理、發揮所長，繼而贏得尊重、獲得認同。
班組組織建設正是給員工創造了這樣一種管理環境，搭建了一個實現的平臺——基于每名員工的特長和價值實現需求，結合班組工作的各個職能，重新搭建組織結構，創建管理團隊，吸納每名員工參與管理，從而實現員工個人發展和班組管理良好運轉的雙贏。
案例
某集團下屬的東A 電廠（以下簡稱“東A”）為深化發展，追求卓越，創建活力、和諧、品牌東A，在全廠內大力推進“班組建設與321 管理模式創建”活動。
第一章 班組組織建設——構建卓越班組健康發展平臺
第二節 如何做好卓越班組組織建設
完善班組基本管理單元，真正實現“人人都管事，事事有人管”。
優秀企業實現跨越、走向卓越的保障之一就是擁有卓越、有活力的基層。大力開展基層組織建設，已經成為卓越企業的共識。
基層班組內部如何有效地開展班組組織建設？卓越的班組內部有哪些關鍵性的組織設置？我們在服務國內多家卓越企業、長期開展基層班組建設的實踐中得出了如下結論和方法。
一、以人為本進行班組組織建設
班組組織建設的指導思想是以人為本、全員管理。
以人為本不是單純地關心員工生活，提高員工素質，而是從管理理念、管理制度、管理技術、管理態度到管理效益上的全面轉變，它涉及管理者和全體員工心理、行為的徹底改變、觀念更新與理念提升。
在以人為本管理思想的指引下，班組長不再把班組成員當作管理對象，而將其視為戰友和同盟軍。班組長對員工的態度發生了根本性改變，真正從心底尊重他們，相信每位班組成員都能把工作做好。
班組長提供的管理環境的優劣，以及是否對員工進行充分了解與恰當任用，影響著員工能否達成目標。為此，班組長必須致力于班組管理環境的優化、管理平臺的拓展、員工思想的溝通、員工潛能的開發，以及員工自我價值的實現等。而這一切，最好的體現即賦予員工
責任，給予員工權力和空間，讓員工參與管理、發揮所長，繼而贏得尊重、獲得認同。
班組組織建設正是給員工創造了這樣一種管理環境，搭建了一個實現的平臺——基于每名員工的特長和價值實現需求，結合班組工作的各個職能，重新搭建組織結構，創建管理團隊，吸納每名員工參與管理，從而實現員工個人發展和班組管理良好運轉的雙贏。
案例
某集團下屬的東A 電廠（以下簡稱“東A”）為深化發展，追求卓越，創建活力、和諧、品牌東A，在全廠內大力推進“班組建設與321 管理模式創建”活動。
此項活動從企業管理以人為本的時代需求出發，從打造企業長效競爭力的發展需求出發，提出321 管理工程，并以此為班組建設的主要載體，全面提升基礎管理能力，健全企
業基礎管理體系，同時優化基礎管理組織建設，達到全面夯實企業基礎管理的目的。
為了配合本次班組建設活動，保障班組建設活動的有效推進，東A 聘請了在班組建設方面有豐富經驗的管理專家一起成立推進小組，面向全廠各個班組發出班組建設指導手冊，
創建321 管理模式下的東A 卓越班組。
基層班組的321 管理模式即“三全、二基、一細化”。“三全”即強調在班組建設中充分發動全員，實現全員參與、全方位管理、全過程控制；“二基”即強調在班組建設中充分強化基礎管理體系建設和基層人員的勝任力建設；“一細化”即強調班組建設是以實現班組精細化管理、創造班組高績效為最終目標的。
該廠在班組建設工作上一直有不錯的成績，星級班組的評選也深入人心，滲透到班組日常的工作和管理行為中。321 管理模式下的班組建設是在此前班組建設的基礎上對原有成果的一次很大提升。活動一經發起，在東A 各班組引起了強烈反響。很多星級班組評選中的優秀班組，率先在班組內部組織全員學習《班組建設與321 管理模式創建指導手冊》，紛紛結合本班組的現狀提出了下一步的班組建設目標，并在321 管理模式的創建方面，做了很多實踐補充和完善。
321 管理模式下的班組建設活動的主體之一就是班組組織建設，主張突破傳統組織結構的設置，在班組內部組建以工作任務和管理職能劃分的組織單元（管理小組），來承擔和分解原來由班組長一人承擔的任務和職能。
321 管理模式中提出的全過程管理，即要求在班組日常工作的每一個環節，設置專人專項管理，如某班組就本班組的工作特性設置了安健環管理、活動管理、設備管理、原材料管理、生產計劃管理、學習培訓管理、勞動紀律管理等專項組織單元，成立相應的管理小組，并設專人負責。這種組織單元的設置，真正做到了管理上的橫到邊、豎到底、管理無死角，實現了“人人都管事，事事有人管”。
班組建設與321 管理模式創建活動在東A 取得了很好的成效，涌現出了很多卓越班組，既激發了全員的工作熱情和活力，又大大提升了班組的工作績效。
二、卓越班組的基本組織結構
一個高效的團隊必然是一個團結的團隊，一個團結的團隊必是一個相互尊重、平等、真誠溝通的團隊。卓越班組就是如此。
1. 圓桌式組織結構的基本框架
卓越班組組織建設的基本框架即圓桌式組織結構（如圖1-3所示）。
在內部，班組依據班組任務和工作劃分，設立各專項管理小組，如基礎管理小組、現場管理小組、學習管理小組、文明管理小組等。以班組長為核心的班組管理委員會，為各專項管理小組提供資源支持、管理協調和顧問輔導。
各專項管理小組依據班組工作特性而設，結合班組成員能力特長和意向，鼓勵全體班組成員自主參與專項管理，小組一般由2~4 名班組成員組成。每個管理小組對應相應的管理職能，負責具體的工作安排和執行。
這種組織結構，完全消除了管理上的層級之分，班組長不再是班組的唯一責任人，而轉變為各管理小組的統籌者、協調者和支持者。
很多企業對傳統班組長一人管理的組織設置進行了創新，即設立班組管理委員會和安全員、培訓員、宣傳員、倉管員、考勤員等五大員（如圖1-4所示）。這種改善吸納了一部分人參與班組管理，但沒有實現全員管理，班組內依然存在管理上的層級和對抗，需要向圓桌
式結構調整。
2. 圓桌式組織成員的職責
在圓桌式組織結構下，各組織單元及人員的職責設置如下。
（1）班組長的職責
負責組織帶領班組成員落實公司各項工作和任務，搞好班組生產、管理工作，確保各項任務和生產經營技術指標的達成。
負責日常生產的組織協調及日常管理活動的推進，確保班組安全、文明、有序地生產和運行。
負責抓好班組經濟核算，推行現代化管理，組織開展技術革新、收集合理化建議、勞動競賽等活動，降低生產成本，提高經濟效益。
負責對班組內部各管理小組提供統籌和協作，給予政策指導、資源支持、實踐輔導，確保班組成員能夠參與班組管理、貢獻所長。
（2）班組管理委員會的職責
協助班組長，進行班組的日常運營管理和統籌。
根據班組的工作安排，組織班組成員制訂班組的實施計劃和管理制度，并指導貫徹落實。
引導全體班組成員養成良好的職業習慣，關心班組的各項改革，及時向班組提出建設性的意見和建議。
配合班組長做好全體班組成員的各項評先樹優工作，帶領全體班組成員爭創先進集體。
關心班組成員的學習和生活，代表班組成員的利益，了解班組成員的思想狀況，增進班組成員團結，及時協調和解決班組中出現的問題。
（3）各管理小組的職責
著眼于班組日常運行及管理中的核心工作，結合班組工作計劃和目標，重點保障該項工作的落實和推進。
明晰管理和推進工作的任務及目標，明確小組每名成員的角色分配，做好專項工作推進的目標、計劃、實施和控制。
三、卓越班組四大組織單元建設
班組中，各專項管理小組的設置，需結合不同企業不同班組的工作特征。要做好班組組織建設，離不開各管理小組的建設。通常來說，
班組組織建設主要包括以下內容a。
1. 基礎管理小組建設
（1）基礎管理小組的職能范圍
班組基礎管理主要包括班組工作目標和計劃的制訂、崗位責任制的界定和督導、績效的考核和評定、班組日常的例會管理、班組技術文檔和文件記錄的留存控制、物品備件的管理、班組榮譽的申報和各項活動的參與、考勤和紀律等。
基礎管理小組能夠分解班組長的管理壓力，在活躍班組氣氛、改善班組管理環境方面起到很大作用。
（2）基礎管理小組的設置價值
為班組正常運行提供基本保障。
基于日常化運作，提供優化和改善措施。
關注每名員工的日常表現和所需，并做出快速的反饋。
a 此處提及的管理小組為日常工作中常規設置的管理小組。
（3）基礎管理小組的主要職責
管理和指導班組的日常化運行，對班組的人員、設備、士氣、紀律、考核進行全面管理。
組織班組工作，制訂和完善計劃，并在班組內部進行公示分享，使每名成員對工作目標都能夠了然于心。
組織班組內部開展及時性和周期性的工作總結，分析問題，分享經驗。
結合班組工作要求和班組成員的能力結構，合理設置崗位及崗位職責，持續優化和完善崗位責任制，關注班組成員的能力發展，引導班組成員立足崗位、貢獻所長。
進行班組日常紀律管理和出勤情況的統計，關注班組成員的生活動態和思想動態。
對班組常用設備、儀器進行管理和維護。
進行班組技術文檔的保密、歸并和留存。
進行班組日常記錄文件的填寫、統計和保管。
發布班組日常提示和公告。
進行班組榮譽的建設和申報管理。
負責班組基礎管理工作推進中的文件、文檔留存。
（4）基礎管理小組的人員配置
班組基礎管理小組一般由2～3 人組成，設組長1 名。人員的選擇要依照員工的特長和崗位設置，并結合員工的自我發展意愿。小組內部采用團隊協作和個人專項負責相結合的形式，開展班組基礎管理工作。
（5）基礎管理小組的典型角色
基礎管理小組的典型角色包括組織委員、文檔管理員、紀律委員、“班組管家”等。
東A 電廠的基礎管理比較完善，各班組也紛紛組建了基礎管理工作推進小組，在班組管理的規范化和集成化上，取得了很好的成效。
圖1-5 為東A 電廠某班組基礎管理推進工作中形成的井然有序的文件體系。
2. 現場管理小組建設
（1）現場管理小組的職能范圍
班組現場管理即對工作現場的全過程管理，主要包括生產管理、安全管理、設備管理、工作質量管理、物料管理、人員管理、問題管理、現場環境管理等。現場管理是班組管理的核心，特別是制造業的現場，
現場管理的有效性決定著班組管理水平和班組績效產出。
（2）現場管理小組的設置價值
卓越的班組必定有一流的現場，現場管理是班組管理的重中之重。
現場管理小組的設置使得每一個環節都有人專項負責，一流的現場是全員、全過程、全方位管理思想的最好體現。
（3）現場管理小組的主要職責
關注班組現場工作的全過程，確保工作現場安全、順暢、高效。
對班組生產的每一個環節進行管控，確保班組生產活動按目標、有計劃地組織和完成。
對工作現場人員進行有效配置和協調，確保人員高效工作、績效最大化。
對班組生產中的安全問題進行監督和防范，提示風險，消除隱患，日常推行安全防范措施，實施安全教育。
對工作現場設備進行檢測和維護，確定每臺設備的責任人，明確提示設備的正確使用方法和保養措施，對設備進行定期檢測，確保設備正常高效地運轉。
對工作質量進行監督和把控，對有可能引發質量問題的關鍵環節和關鍵點進行指導。
對工作現場的物料進行管理，確保物料無浪費、無殘留、無遺置。
對工作環境進行管理，主持推進班組6S 現場管理a，確保物品定置、定位，高效傳遞。
應對和處理班組突發問題，建立班組問題防范機制。一旦有突發問題，迅速提出應對預案和解決措施。解決不了的，要立即上報。
a 6S 管理即整理（seiri）、整頓（seiton）、清掃（seiso）、清潔（seiketsu）、素養（shitsuke）、安全（security）。
（4）現場管理小組的人員配置
現場管理小組一般由2～4 人組成，組長通常由班組長兼任，負責對整個現場管理的全方位把控。其他人員，需結合員工能力特長和崗位設置，由在安全防范、設備管理、質量管理等方面有豐富經驗的員工來擔任。
對于現場突發問題，現場管理小組可以在進行內部協商之后，組成問題處理及應對團隊，由該團隊負責快速處理和疏導。
（5）現場管理小組的典型角色
現場管理小組的典型角色包括質量員、安全員、設備員、材料員等。
3. 學習管理小組建設
（1）學習管理小組的職能范圍
企業發展要求現代班組是持續學習、持續改善的學習型班組。班組學習管理主要包括推進和落實現代班組的學習型組織建設、完善學習型組織運行的環境和機制、制訂和統籌班組的學習計劃和實施方法、組織開展員工知識和技能的培訓、策劃組織班組日常學習活動、建立班組學習互助平臺等。
（2）學習管理小組的設置價值
建立現代班組“以實踐為師，以問題為師”的團隊系統能力修煉模式。
專注于班組成員崗位勝任力建設以及數字經濟下企業的長效發展。
（3）學習管理小組的主要職責
結合企業持續發展的要求，建立班組的年度學習目標，并分解到季度和月份之中，形成可落實的學習計劃。
統一班組成員認識，強化班組成員意識，建立班組學習園地、學習公約和學習制度。
組織班組成員定期開展團隊學習和主題培訓活動。
培養和建立班組內部的“教練模式”a，成立“一幫一、一幫多”的互助學習小組，確立互助學習小組的學習課題、學習目標，并為其提供指導和支持。
組織班組的崗位技能學習和競賽活動。
在班組內部建立日常學習和分享的模式，如開展早晚會的“每日一題”“每日一例”活動，讓班組每名成員都能夠以實踐為師、以工友為師。
在班組內部搭建學習平臺，分享和傳播學習成果，營造濃厚的班組學習氛圍。
針對班組成員的特性，協助其建立個人學習通道，并提供相關支持和輔導。
建立班組內部培訓師制度，挖掘和培養每名班組成員的能力、特長，引導和鼓勵他們進行分享與傳播。
a 教練模式是一種管理技術，即運用一套特定的方法來激勵員工，讓員工發揮創意并找出解決問題的方法。
（4）學習管理小組的人員配置
班組學習管理小組一般由1～3 人組成。該小組通常會選拔班組內的技能高手為內部培訓師，定期開展和主持崗位技能培訓；也可采用輪值的形式，由特長班組成員或者專項課題攻關成員輪流在班組內部組織團體學習活動。
（5）學習管理小組的典型角色
學習管理小組的典型角色包括培訓員和學習委員。
案例
某企業內部大力開展學習型班組建設，A 班組響應號召，在班組內部開展培訓師選拔活動。剛開始，班組成員多以工作忙為由，幾乎無人支持和報名。
后來，該班組成立了班組學習活動專項推進小組，每周定期開展集體學習活動，學習內容則主要來自班組工作中出現的問題案例。
該班組將日常工作中常發、易發的問題制作成案例。在對案例的學習中，大家各抒己見，踴躍分析。活動結束后，小組成員將學習活動制成簡報，將案例問題的分析結果制成問題卡片發放給每名班組成員。幾個月之后，班組工作中出現的問題減少了一半，很多班組成員也感到案例分析學習活動強化了自己解決問題的能力，使自己的學習興趣日益濃厚。
接下來，該班組的學習活動專項推進小組又邀請經驗豐富、技術能力全面的老師傅在學習會上分享自己的經驗，由班組學習活動專項推進小組的成員及時將老師傅分享的內容制成培訓和學習材料，發放給成員。
這些措施極大地激發了很多年輕班組成員的學習熱情。結合年輕人追求上進、喜歡鉆研的特點，學習活動專項推進小組又組織年輕人成立專題學習和研發小組，針對工作中的難點、疑點進行定向研發，并聘請老師傅擔當他們的顧問和指導。
幾個月下來，該班組的學習活動開展得有聲有色，他們不僅建立了學習園地，還定期對班組學習動態和成果進行發布，這使得班組內學習氛圍濃厚，成員學習熱情高漲。
4. 文化管理小組建設
（1）文化管理小組的職能范圍
班組文化管理主要包括促進和完善班組文化和精神文明建設，負責班組文化建設活動的展開和推進，營造班組文化氛圍，塑造團結和諧、高士氣和高凝聚力的班組。
（2）文化管理小組的設置價值
文化管理小組是打造班組凝聚力和向心力的生力軍。
它以文化為武器，塑造班組的核心競爭力。
關注班組管理環境建設和班組成員的職業化行為塑造，為班組順利開展各種管理活動提供保障，為班組成員的職業化發展提供環境和氛圍支持。
（3）文化管理小組的主要職責
圍繞企業文化和精神文明建設的目標，主持、領導班組文化和精神文明建設，使班組成為企業文化建設的重要陣地。
組織班組成員參與班組文化建設和精神文明活動，集思廣益，展現班組成員的智慧和才能。
組織班組成員搜集整理、提煉班組的文化元素。在與企業文化相統一的前提下，鼓勵班組成員創建本班組個性化的文化系統，包括文化理念、文化標志等，并組織開展文化在班組內部的持續培育活動，使班組文化深入人心，實現“內化于心，外化于行”的目標。
組織班組成員建立文化園地、文化墻等文化表現體系，并對文化園地和文化墻進行定期更新。
牽頭挖掘和整理班組文化案例，對班組文化建設的成果進行收集和匯總，并以此為基礎形成個性化的班組文化手冊、班組文化案例集。
策劃和組織班組日常的文娛活動，對活動的開展提供指導和支持。
在班組內外開展文化傳播和宣傳活動，塑造本班組的文化形象和文化品牌。
（4）文化管理小組的人員配置
文化管理小組一般由擅長溝通、宣傳和演講的班組成員組成，設組長1 名。組長主抓班組思想政治工作，并對班組成員士氣進行激發和調節。
其他成員的設置，分別側重于班組文化園地建設和班組日常文化活動的開展。文化管理小組的成員須善于溝通、交流，善于發現班組成員身上的亮點，并將其整理挖掘成文化案例，進行宣傳和嘉獎。
（5）文化管理小組的典型角色
文化管理小組的典型角色包括宣傳員和文化員。
案例
某知名企業非常注重基層的文化建設，專門成立了文化小組。該小組不僅收集整理員工工作中的故事，通過講故事的形式建設組織文化，還將公司的文化理念和故事印成冊子，送給每位到訪的客人，包括應聘人員。
在組織內部，文化小組的成員還會將員工的感人故事貼在公告欄里、繪制在墻上，或者將由員工扮演、生動再現的感人場景制成視頻，組織全體員工分享感受、互相學習。
班組長參考以上提到的班組組織結構的指導思想和構建方法，結合本班組的實際情況，靈活運用，相信你的班組建設工作會有一個好的起點。
打造最有戰斗力班組(升級版) 作者簡介
江廣營
北京八九點管理咨詢有限公司董事長、首席顧問，中國文化管理協會企業黨建與企業文化工作委員會副會長，中國企業家聯合會/中國企業家協會職業經理培訓中心專家部原副主任。北大、清華、復旦、上海交大、港大等知名學府特聘客座教授。獲得第三屆中國管理大會“卓越管理專家獎”、“中國十大企業文化專家”等榮譽。咨詢式企業內訓系統解決模式主要創始人，曾為中糧集團、中鋼集團、中航集團、國投集團、GE、海爾、聯想、中國一汽、寶鋼股份、中國石油、中國移動、中國中煤、中泰集團、國家電網、中國航天、新奧集團、特變電工等數千家企業提供內訓、企業診斷及管理咨詢服務。
王偉中
北京八九點管理咨詢有限公司企業文化與創意總監，資深咨詢顧問、培訓師。人大經濟學碩士，專注于企業文化、品牌建設、組織變革、宣傳推廣等領域的研究與培訓。曾參與新奧集團、北投環保水務集團、徐工集團、中泰礦冶等企業的咨詢培訓項目。
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