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變革的方法 版權(quán)信息
- ISBN：9787513350327
- 條形碼：9787513350327 ; 978-7-5133-5032-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類：>>
變革的方法 本書特色
適讀人群 ：成人管理類l 得到創(chuàng)始人羅振宇、中國(guó)知名商業(yè)顧問(wèn)劉潤(rùn)、華為高級(jí)副總裁陳黎芳、全球知名課程改革專家羅伯特·J. 馬扎諾鄭重推薦！ l 系統(tǒng)梳理北京市十一學(xué)校的變革經(jīng)驗(yàn)，拆解、剖析組織轉(zhuǎn)型時(shí)面臨的痛點(diǎn)、難點(diǎn)。 十一學(xué)校是一所有近70年歷史的傳統(tǒng)公辦學(xué)校，在資源有限的情況下，李希貴校長(zhǎng)帶領(lǐng)全校5000多名師生展開(kāi)了一場(chǎng)組織變革，完成了育人模式轉(zhuǎn)型與組織創(chuàng)新，并且榮獲國(guó)務(wù)院辦法的首屆教學(xué)成果特等獎(jiǎng)。沈祖蕓老師以親歷者的角度，還原了十一學(xué)校長(zhǎng)達(dá)14年的真實(shí)變革過(guò)程，對(duì)組織轉(zhuǎn)型時(shí)面臨的痛點(diǎn)、難點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)一一進(jìn)行梳理、總結(jié)。 l 分析組織發(fā)展中的各類問(wèn)題，給你一套激活組織、賦能個(gè)體的完整方案。 每天要求員工打卡考勤，但大家還是工作效率很低； 會(huì)議開(kāi)了一堆，大家還是協(xié)作不暢、沒(méi)有統(tǒng)一的目標(biāo)； 每個(gè)人都一心想著讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，卻忽視了客戶的真正需求； 組織內(nèi)信息流通不暢，工作經(jīng)驗(yàn)和方法沒(méi)法沉淀下來(lái)； …… 組織在發(fā)展過(guò)程中必然會(huì)面臨很多“組織病”，而這些問(wèn)題只能靠變革來(lái)解決。本書給出的這套方法，有理論，有案例，你只須按照步驟一步步推進(jìn)。 l 隨書附帶“組織變革全景圖”，讓你一站式了解組織變革的關(guān)鍵步驟和技術(shù)。 l 當(dāng)今社會(huì)，人力資本已成為組織的核心資產(chǎn)。下一輪競(jìng)爭(zhēng)中，誰(shuí)能把員工成長(zhǎng)融入組織的使命，誰(shuí)就能搶占先機(jī)。而這一切秘密，就藏在這本書里！
變革的方法 內(nèi)容簡(jiǎn)介
無(wú)論什么類型的組織，在發(fā)展過(guò)程中都可能會(huì)遇到各種問(wèn)題，比如員工動(dòng)力不足、合作不暢、責(zé)任心不強(qiáng)、執(zhí)行力不夠等。更重要的是，如今我們已經(jīng)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，每個(gè)組織都面臨著靠前的挑戰(zhàn)，那就是如何讓組織更具多樣性和創(chuàng)新性，以及如何激活個(gè)體、創(chuàng)造更多可能性。面對(duì)這一切，變革就成了組織繞不過(guò)去的實(shí)踐行動(dòng)。而在變革方面，北京市十一學(xué)校的經(jīng)驗(yàn)極具借鑒意義。十一學(xué)校是一所有近70年歷史的傳統(tǒng)公辦學(xué)校。2007年，在資源有限的情況下，李希貴校長(zhǎng)帶領(lǐng)全校5000多名師生展開(kāi)了一場(chǎng)組織變革，完成了育人模式轉(zhuǎn)型和組織創(chuàng)新，并榮獲國(guó)務(wù)院頒發(fā)的首屆教學(xué)果特等獎(jiǎng)。在這本書中，沈祖蕓以親歷者的角度，梳理了北京市十一學(xué)校長(zhǎng)達(dá)14年的變革過(guò)程，剖析組織轉(zhuǎn)型時(shí)面臨的各種痛點(diǎn)、難點(diǎn)，拆解實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)所必經(jīng)的各個(gè)步驟，將其總結(jié)為一套系統(tǒng)完整的方法論。組織變革不單憑經(jīng)驗(yàn)、不只靠經(jīng)歷，它是一個(gè)有規(guī)律可循、有步驟可走、有誤區(qū)可避的系統(tǒng)演進(jìn)過(guò)程，掌握了本書提供的這套方案，就能獲得組織持續(xù)成功的鑰匙，讓領(lǐng)導(dǎo)者從容應(yīng)對(duì)變革中的所有不確定性。
變革的方法 目錄
序 言
**章 啟動(dòng)變革
**節(jié) 統(tǒng)一目標(biāo)：讓變革成為大家的事
不奢望統(tǒng)一思想，但力求統(tǒng)一目標(biāo)。
第二節(jié) 速贏項(xiàng)目：初步嘗到變革的甜頭
讓大家先看到收益，再期待成長(zhǎng)。
第三節(jié) 讓正確的人上車：有效調(diào)控變革的節(jié)奏
領(lǐng)導(dǎo)者要走在變革隊(duì)伍的中間。
第二章 調(diào)整結(jié)構(gòu)
**節(jié) 明確一線：確立組織的價(jià)值中心
能用結(jié)構(gòu)解決的，就不用制度。
第二節(jié) 尋找內(nèi)部客戶：使協(xié)同的力量自然發(fā)生
組織協(xié)同的本質(zhì)是目標(biāo)一致。
第三節(jié) 切分權(quán)力鏈：確保權(quán)力始終流向一線 74
劃小管理單元，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利匹配。
第三章 制度設(shè)計(jì)
**節(jié) 雙向選聘：把矛盾化解在機(jī)制之中
每個(gè)人都能找到適合自己的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能找到適合的員工。
第二節(jié) 薪酬榮譽(yù)福利體系：驅(qū)動(dòng)員工主動(dòng)成長(zhǎng)
把薪酬體系設(shè)計(jì)成員工成長(zhǎng)全景圖，讓榮譽(yù)體系成為員工自我實(shí)現(xiàn)的入口，用福利體系創(chuàng)造出集體榮譽(yù)感。
第三節(jié) 評(píng)價(jià)體系：要什么評(píng)價(jià)什么
評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)，才能形成團(tuán)隊(duì)。
第四章 研發(fā)平臺(tái)
**節(jié) 項(xiàng)目制：將人的精力投向一線問(wèn)題解決
把行動(dòng)拿出來(lái)研究，把研究成果付諸實(shí)踐。
第二節(jié) 委托制：確保核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)
服務(wù)于客戶需求，體現(xiàn)組織的社會(huì)功能，并有持續(xù)迭代空間。
第三節(jié) 第三空間：好聚好散的組織機(jī)制
永遠(yuǎn)不要讓一個(gè)念頭輕易消失。
第四節(jié) 知識(shí)管理：將個(gè)體經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為組織智慧
組織*大的浪費(fèi)就是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)。
第五章 底層邏輯
**節(jié) 定力：事到半途，仿似失敗
所有貌似失敗的表象，其實(shí)都是成功的前奏。
第二節(jié) 關(guān)系：管理學(xué)首先是關(guān)系學(xué)
領(lǐng)導(dǎo)者必須是關(guān)系構(gòu)建者，善于與不同的人構(gòu)建良好關(guān)系。
第三節(jié) 平衡：創(chuàng)造“第三條道路”
非常理想，特別現(xiàn)實(shí)。
第四節(jié) 人性：讓天使跳舞，讓魔鬼睡覺(jué)
魔鬼隨時(shí)都會(huì)醒來(lái)，而喚醒天使的任務(wù)卻需要精心設(shè)計(jì)。
第五節(jié) 核心價(jià)值觀：在變革中塑造組織的品格
核心價(jià)值觀是高管給自己戴的“緊箍咒”。
后 記
附錄1 北京市十一學(xué)校行動(dòng)綱要
附錄2 北京市十一學(xué)校章程
附錄3 教師成長(zhǎng)全景圖
展開(kāi)全部
變革的方法 節(jié)選
提到崗位聘任制度，很多人腦海里會(huì)馬上浮現(xiàn)出兩個(gè)詞——“末位淘汰”和“競(jìng)爭(zhēng)上崗”。的確，在很多組織中都能看到這兩種制度的影子。它們的出發(fā)點(diǎn)是好的，想通過(guò)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)解決組織中論資排輩、分配不公、員工缺乏積極性的問(wèn)題。但遺憾的是，很多組織在運(yùn)行了這些制度之后，不僅員工的活力沒(méi)有被激發(fā)出來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者還引火燒身，把很多矛盾集中到了自己身上。 變革不是為了淘汰人 在剛當(dāng)上高密四中的校長(zhǎng)時(shí)，李希貴也嘗試過(guò)這樣的崗位聘任制度。當(dāng)時(shí)，他希望通過(guò)一套制度達(dá)到“能者上、庸者下”的目的，因此采用了減少崗位、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。具體來(lái)說(shuō)，在確定學(xué)校編制總盤子時(shí)，他減少了 6 個(gè)崗位。這種機(jī)制運(yùn)行的結(jié)果，自然是聘任結(jié)束時(shí)會(huì)有 6 個(gè)人落聘。 為了安撫落聘者，盡可能減輕對(duì)后續(xù)變革的影響，李希貴給他們做了大量思想工作。同時(shí)，為了讓這些落聘者能有一個(gè)體面的去處，他又東奔西走，為他們聯(lián)系新工作。你可能會(huì)想，把落聘者的善后問(wèn)題交給人力資源部門處理不就可以了嗎 ? 校長(zhǎng)有必要操這么多心嗎？ 乍一看，這樣做確實(shí)有些多此一舉，因?yàn)樾ｉL(zhǎng)通常是不需要處理這么具體的事務(wù)的。但你仔細(xì)想一想，作為落聘者，這些教職工在離開(kāi)時(shí)內(nèi)心會(huì)有什么樣的感受？他們對(duì)這個(gè)單位又會(huì)有怎樣的情感？退一步講，哪怕離開(kāi)的人可以不管，那留下的人能不管嗎？看到落聘者的處境，留下的人在慶幸自己被聘上的同時(shí)，也會(huì)感到心有余悸——“我會(huì)不會(huì)有一天也像他們那樣？”如果員工將這樣的感受帶到工作中，就可能會(huì)出現(xiàn)個(gè)體間的競(jìng)爭(zhēng)性很強(qiáng)，但團(tuán)隊(duì)缺乏協(xié)作力的情況。這不利于團(tuán)隊(duì)的形成，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都會(huì)擔(dān)心自己被其他人超越，*終被末位淘汰。 這件事讓李希貴進(jìn)行了很多反思：難道變革就是為了讓有些人落聘，讓被聘上的人都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地工作嗎？當(dāng)然不是。變革應(yīng)該是為了讓組織里的每個(gè)人都能找到適合自己的位置，從而形成富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，這才是**位的。 后來(lái)，李希貴到高密一中擔(dān)任校長(zhǎng)，他吸取了在高密四中的教訓(xùn)，迭代了崗位聘任制度。高密一中有 200 位教職工，而學(xué)校設(shè)置了 203 個(gè)崗位——只要你愿意繼續(xù)在這里干下去，而且不計(jì)較干什么，那么你就會(huì)有崗位。崗位有了富余，大家首先就放下了擔(dān)心落聘的不安全感，也就能夠比較理性地思考自己到底適合做什么了。 不僅如此，在高密一中，李希貴還設(shè)計(jì)了多個(gè)聘任主體供教職工選擇，每人可以填幾個(gè)意向，然后和聘任主體負(fù)責(zé)人協(xié)商自己的崗位。這么一來(lái)，聘任的權(quán)力就不會(huì)集中在領(lǐng)導(dǎo)者一人手中，矛盾也不會(huì)集中到領(lǐng)導(dǎo)者一人身上了。這種制度的運(yùn)行很自然地化解了矛盾。 “分層聘任、雙向選擇”機(jī)制設(shè)計(jì) 有了前兩次的經(jīng)驗(yàn)，李希貴在十一學(xué)校進(jìn)行崗位聘任制度變革時(shí)，拿出的方案就更加成熟了。方案的核心是一年一度的“分層聘任、雙向選擇”機(jī)制。 先看分層聘任。我在第二章第三節(jié)梳理過(guò)怎么切分權(quán)力鏈。這里所說(shuō)的“分層”，就是指對(duì)人事聘任的權(quán)力鏈條進(jìn)行切分。在十一學(xué)校，校長(zhǎng)只有權(quán)力聘任中層管理者，而這也就是7個(gè)人，分別是高一到高三的年級(jí)主任、初中部和國(guó)際部的主任，以及教務(wù)處和校務(wù)處的主管。之后，再由這7位中層管理者自己去聘任教職工，組建團(tuán)隊(duì)，校長(zhǎng)不再插手。 這樣做的好處是實(shí)現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利匹配。校長(zhǎng)的責(zé)任是確保學(xué)校持續(xù)健康地發(fā)展，因此他擁有的權(quán)力就是聘任能推動(dòng)學(xué)校持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵人物，也就是中層管理者。而中層管理者是一線價(jià)值中心的**責(zé)任人，要想讓他們擔(dān)起這個(gè)責(zé)任，就必須賦予他們聘任的實(shí)權(quán)。否則，他們一定會(huì)對(duì)校長(zhǎng)說(shuō)：“人又不是我選的，干得不好能怪我嗎？”而在未被聘任的員工面前，他們又可能會(huì)說(shuō)：“不是我不聘你，是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可你。”分層聘任機(jī)制的實(shí)行能堵上這些借口，將矛盾化解在制度之中，而不會(huì)將責(zé)任轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)者身上。 再看雙向選擇。教職工并不是被動(dòng)地等待被選擇，他們也有選擇的權(quán)力。 舉個(gè)例子。張三老師特別優(yōu)秀，他很快就收到了高一年級(jí)主任的邀請(qǐng)，但他沒(méi)有立即同意，因?yàn)樗麅?nèi)心的**志愿是去初一年級(jí)。他認(rèn)為，完整地走一遍把學(xué)生從初一帶到高三的大循環(huán)，有利于自身的成長(zhǎng)，也有利于體驗(yàn)學(xué)生的成長(zhǎng)全景。此時(shí)，初一年級(jí)主任也來(lái)向張三老師示好，暗暗地和高一年級(jí)主任搶起人來(lái)。兩位年級(jí)主任可能會(huì)打利益牌，承諾提升張三老師的職級(jí)和薪酬；也可能會(huì)打感情牌，“張老師，你的好朋友李四和王五都已經(jīng)答應(yīng)來(lái)我這個(gè)年級(jí)了，你也來(lái)跟他們一起工作多好”；當(dāng)然，他們還可能會(huì)打愿景牌，因?yàn)樗麄兩钪蠋熕械某删透卸紒?lái)源于學(xué)生的成長(zhǎng)，所以他們一定會(huì)說(shuō)，三年或者六年后，我們的學(xué)生一定會(huì)有怎樣的成績(jī)，而你會(huì)有怎樣的發(fā)展，我們會(huì)共同創(chuàng)造出怎樣的價(jià)值；等等。至于*終的選聘結(jié)果，就由張三老師自己來(lái)決定了。如果張三老師決定去初一年級(jí)，就意味著他接受了初一年級(jí)主任給他確定的職級(jí)、薪酬和相應(yīng)的工作量。 不過(guò)，有搶手的，自然也有不被看好的。比如，英語(yǔ)老師王老師的志愿全部落空了。好在學(xué)校實(shí)行的不是末位淘汰制，他還可以進(jìn)入學(xué)校人才交流中心接受調(diào)劑。*終，王老師體面地找到了一個(gè)崗位，但整個(gè)過(guò)程也讓他產(chǎn)生了深刻的反思。是什么原因使得各個(gè)年級(jí)都不愿意要自己呢？要怎么做才能保證不再出現(xiàn)這樣的境況？王老師開(kāi)始在自己身上找原因，同時(shí)也對(duì)眼前的崗位格外珍惜。 當(dāng)然，別以為只有教職工壓力大，其實(shí)手握編制和薪酬大權(quán)的中層管理者也一點(diǎn)都不輕松。過(guò)去，聘誰(shuí)不聘誰(shuí)都由中層管理者單邊決定。現(xiàn)在，雙向選聘制把他們推到了眾目睽睽之下。能不能吸引優(yōu)秀的教職工來(lái)應(yīng)聘自己的團(tuán)隊(duì)，有沒(méi)有出現(xiàn)發(fā)出邀約后被拒絕的情況，等等，都體現(xiàn)了中層管理者的能力、為人等的綜合水平。 “分層聘任、雙向選擇”機(jī)制帶給組織的*大收益，是每個(gè)人都不會(huì)把矛盾外化，而是會(huì)通過(guò)向內(nèi)歸因，在自己身上尋找改進(jìn)的空間。這樣自然就化解了聘任雙方的矛盾，為每個(gè)人的成長(zhǎng)提供了動(dòng)力，也指明了方向，有利于形成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，也為后續(xù)變革的推進(jìn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
變革的方法 作者簡(jiǎn)介
沈祖蕓 l 學(xué)校組織變革專家、戰(zhàn)略咨詢專家，為北京十一聯(lián)盟學(xué)校、上海新優(yōu)質(zhì)學(xué)校共同體、北京市名校長(zhǎng)領(lǐng)航工程等做過(guò)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。 l 新學(xué)校研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，研發(fā)了校長(zhǎng)培養(yǎng)系列創(chuàng)新課程，每年培訓(xùn)100多位中小學(xué)校長(zhǎng)。 l 得到App課程主理人，開(kāi)設(shè)有《沈祖蕓·組織變革20講》《沈祖蕓全球教育報(bào)告》《沈祖蕓·小學(xué)生家長(zhǎng)必修課》等課程。
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