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第一次當(dāng)主管 版權(quán)信息
- ISBN：9787502854805
- 條形碼：9787502854805 ; 978-7-5028-5480-5
- 裝幀：一般純質(zhì)紙
- 冊(cè)數(shù)：暫無(wú)
- 重量：暫無(wú)
- 所屬分類：>>
第一次當(dāng)主管 本書特色
實(shí)用情境式管理書 高績(jī)效主管帶人術(shù) 如何打造管理者的個(gè)人形象和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？ 優(yōu)秀管理者的用人之道是什么？ 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部產(chǎn)生矛盾沖突如何化解？ 怎樣做才能有行之有效的績(jī)效考核？ 人才培訓(xùn)的意義和重點(diǎn)是什么？ *解決實(shí)際管理問(wèn)題：當(dāng)主管缺少威信時(shí)；當(dāng)團(tuán)隊(duì)效率低下時(shí)；當(dāng)員工說(shuō)他做不到時(shí)；當(dāng)員工拒絕溝通時(shí)；當(dāng)員工習(xí)慣性拖延時(shí)……困頓時(shí)刻，本書就是你的“隨身顧問(wèn)”。 主管基本功培養(yǎng)：識(shí)人、用人、帶人、留人，受用一輩子的團(tuán)隊(duì)管理術(shù)。 實(shí)用管理指南：本土化日常管理全案，快速找出問(wèn)題，解決問(wèn)題，完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 職場(chǎng)案例精解：從切于實(shí)際的案例總結(jié)溝通、培育、提高績(jī)效法則，即學(xué)即用。 一本專門針對(duì)新手管理者的日常管理指南！
第一次當(dāng)主管 內(nèi)容簡(jiǎn)介
本書是一部專為中層管理人員寫作的日常管理指南書，旨在用績(jī)效管理的方法，幫助讀者了解“如何能成為一名出色的管理者”。 本書從管理的常識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格打造、選才用才、上下級(jí)溝通、激勵(lì)員工、培養(yǎng)下屬、做教練式主管、化解沖突、結(jié)果導(dǎo)向、評(píng)估獎(jiǎng)懲等多個(gè)角度出發(fā)，深入淺出地講述了“成為優(yōu)秀主管”的秘訣，手把手教讀者做一個(gè)好的管理者。書中既有豐富生動(dòng)的案例，也有一看就懂的方法技巧。管理者的工作必須要卓有成效，本書會(huì)讓你相信：卓有成效是學(xué)得會(huì)的。
第一次當(dāng)主管 目錄
第1章 管理的常識(shí)
管理的概念 003
有效管理者 004
策略型管理者 006
為績(jī)效承擔(dān)責(zé)任 008
第2章 好主管要打造個(gè)人形象和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
讓正直和誠(chéng)實(shí)成為領(lǐng)導(dǎo)者的底色 013
用得體的語(yǔ)言展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的形象 014
樹立威信才能贏得下屬的尊敬和服從 017
主管態(tài)度明確，指令才會(huì)執(zhí)行到位 019
消除員工的怨氣要“對(duì)癥下藥” 022
維護(hù)自身形象，及時(shí)阻斷流言 024
承認(rèn)錯(cuò)誤，比為自己爭(zhēng)辯還有用 026
循循誘導(dǎo)，讓下屬輕松地說(shuō)出心里話 028
第3章 優(yōu)秀主管的選人、用人之道
不要把注意力集中在改變?nèi)说娜觞c(diǎn)上 033
每個(gè)人都有不同的才干 035
構(gòu)成績(jī)效的三個(gè)因素：技能、知識(shí)和才干 037
如何尋找和選拔才干 038
因才施用的三個(gè)法則 041
第4章 制訂合理目標(biāo)，喚醒員工的自驅(qū)力
目標(biāo)管理和自我控制的常識(shí) 045
SMART原則讓你成為目標(biāo)管理高手 046
讓團(tuán)隊(duì)目標(biāo)成為個(gè)人目標(biāo) 050
把大目標(biāo)分解成小目標(biāo)，可以激發(fā)員工興趣 051
為團(tuán)隊(duì)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 053
設(shè)定目標(biāo)后，制訂以結(jié)果為導(dǎo)向的計(jì)劃 055
用“手段-目的鏈”鎖定上下級(jí)目標(biāo)的聯(lián)系 058
第5章 溝通到位了，員工才肯聽(tīng)
管理就是溝通、溝通、再溝通 063
如何有效地與員工分享信息 066
溝通時(shí)，要分清事實(shí)和推論 067
善于發(fā)現(xiàn)共識(shí)才能有效溝通 069
用聊天的方式去溝通 070
日常溝通，會(huì)有意想不到的效果 072
優(yōu)秀主管這樣讓下屬講真話 073
別怕下屬發(fā)牢騷，傾聽(tīng)牢騷能提高效率 074
認(rèn)同和贊賞，是員工在金錢之外*想得到的 077
把話說(shuō)到位又不讓下屬反感的批評(píng)方法 080
第6章 不僅是員工的上級(jí)，更是教練
打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 089
成為員工好教練的技術(shù)要點(diǎn) 092
教練型領(lǐng)導(dǎo)如何指導(dǎo)員工 093
及時(shí)給予正面表?yè)P(yáng)和評(píng)價(jià) 096
成功“教練”的五個(gè)秘訣 100
放下管理者的架子 103
第7章 主管直指人心的激勵(lì)藝術(shù)
激勵(lì)員工的八種方式 109
漲工資不如發(fā)獎(jiǎng)金：獎(jiǎng)勵(lì)的八條原則 111
激勵(lì)手段不只有“獎(jiǎng)金” 114
激勵(lì)員工應(yīng)避免的觀念誤區(qū) 116
激勵(lì)員工應(yīng)避免的人才誤區(qū) 118
激勵(lì)員工應(yīng)注意避免的陷阱 121
激發(fā)下屬潛能的五種方法 122
激勵(lì)下屬士氣的七種方法 125
醫(yī)治人心渙散的六種方法 128
第8章 巧妙化解團(tuán)隊(duì)中的沖突和危機(jī)
善于把非消極沖突轉(zhuǎn)化為積極因素 133
正面應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)沖突 134
處理管理中的沖突，要把握兩點(diǎn)原則 136
對(duì)待“刺兒頭”人物，要有分別地處置 137
有敢于頂撞的下屬，不一定是壞事 144
化解沖突和矛盾的五種技巧 145
雙向溝通，協(xié)調(diào)好各部門的工作 146
第9章 關(guān)注結(jié)果，定期對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估
績(jī)效管理是一種提前投資 151
績(jī)效管理是一種管理手段 154
業(yè)績(jī)輔導(dǎo)是提高執(zhí)行力的關(guān)鍵 156
培養(yǎng)員工的績(jī)效精神 160
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估應(yīng)準(zhǔn)確而具體 161
讓考核產(chǎn)生績(jī)效的三部曲 163
克服個(gè)人的主觀偏見(jiàn)，讓考核更準(zhǔn)確 166
考核之前，要讓員工知曉績(jī)效目標(biāo) 169
“完成任務(wù)”的目標(biāo)，小心被置換 170
360度績(jī)效評(píng)估，有助于員工矯正行為 172
別讓年度績(jī)效評(píng)估流于形式 174
第10章 績(jī)效評(píng)估是手段，改進(jìn)才是目的
績(jī)效溝通時(shí)談什么 179
績(jī)效溝通時(shí)，如何創(chuàng)造出和諧氛圍 180
績(jī)效溝通要觸及實(shí)質(zhì)問(wèn)題 182
溝通是績(jī)效評(píng)估的核心 184
反饋工作結(jié)果，會(huì)讓員工更關(guān)注結(jié)果 187
如何避免績(jī)效面談對(duì)員工的負(fù)面心理影響 188
向員工反饋績(jī)效結(jié)果的方法 189
與員工面對(duì)面地進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的方法 190
對(duì)低績(jī)效員工，不宜心慈手軟 195
當(dāng)員工要求加薪時(shí)，要和他談績(jī)效 197
**時(shí)間懲處違紀(jì)行為 198
第11章 做好培訓(xùn)，把庸才變成干將
人才培訓(xùn)是企業(yè)的常青之道 203
注重培養(yǎng)人才，建立人才儲(chǔ)備 204
培訓(xùn)員工要具有的態(tài)度 205
有效培訓(xùn)的七條措施 206
有效培訓(xùn)的四個(gè)階段 208
員工培訓(xùn)十大成功要素 209
員工培訓(xùn)的六個(gè)陷阱 210
迪士尼公司的培訓(xùn)之道 211
豐田公司的人才培養(yǎng)技巧 213
IBM的終身教育 214
展開(kāi)全部
第一次當(dāng)主管 節(jié)選
第8章 巧妙化解團(tuán)隊(duì)中的沖突和危機(jī) 善于把非消極沖突轉(zhuǎn)化為積極因素 主管處理員工沖突，首先必須確認(rèn)哪些沖突是消極沖突，哪些沖突是非消極沖突。對(duì)于消極沖突，主管自然應(yīng)該盡量使用各種手段將沖突迅速消除；但對(duì)于非消極沖突，主管需要積極地引導(dǎo)，以促使非消極沖突變成對(duì)組織有利的因素。 1860年，林肯當(dāng)選為美國(guó)總統(tǒng)。有一天，有位名叫巴恩的銀行家前來(lái)拜訪林肯，正巧看見(jiàn)參議員蔡斯從林肯的辦公室走出來(lái)。巴恩對(duì)蔡斯十分了解，于是對(duì)林肯說(shuō)：“如果您要組閣，千萬(wàn)不要將此人選入，因?yàn)樗莻(gè)自大的家伙，他甚至認(rèn)為自己比您還要偉大得多。”林肯笑了：“呵呵，除了他以外，您還知道有誰(shuí)認(rèn)為他自己比我偉大得多呢？”“不知道。”巴恩答道，“您為什么要這樣問(wèn)呢？”林肯說(shuō)：“因?yàn)槲蚁氚阉麄內(nèi)窟x入我的內(nèi)閣。” 事實(shí)上，蔡斯確實(shí)是個(gè)極其自大且嫉妒心極重的家伙，他狂熱地追求*高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，不料落敗于林肯，*后，只坐了第三把交椅——財(cái)政部部長(zhǎng)。但是蔡斯確實(shí)是個(gè)大能人，在財(cái)政預(yù)算與宏觀調(diào)控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通過(guò)各種手段盡量減少與他的沖突。 后來(lái)，《紐約時(shí)報(bào)》的主編亨利·雷蒙拜訪林肯的時(shí)候，特地提醒他薩蒙·蔡斯正在狂熱地謀求總統(tǒng)職位。林肯以他一貫的幽默口吻對(duì)亨利說(shuō)：“你不是在農(nóng)村長(zhǎng)大的嗎？那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在農(nóng)場(chǎng)里耕地。我趕馬，他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時(shí)間它卻跑得飛快，到了地頭，我才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)有一只很大的馬蠅叮在它的身上，于是我把馬蠅打落了。我的兄弟問(wèn)我為什么要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說(shuō)：哎呀，就是因?yàn)橛心羌一铮R才跑得那么快的呀。” 把非消極沖突轉(zhuǎn)化為積極因素，作為領(lǐng)導(dǎo)，林肯就是這樣處理非消極沖突的。 正面應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)沖突 美國(guó)西點(diǎn)軍校編著的《軍事領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》一書對(duì)沖突的積極作用進(jìn)行了深入探討，并指出，群體間的沖突可以為變革提供激勵(lì)因素。當(dāng)工作進(jìn)行得很順利，群體間沒(méi)有沖突時(shí)，群體可能不會(huì)進(jìn)行提高素質(zhì)的自我分析與評(píng)價(jià)，由此，群體可能變成死水一潭，無(wú)法發(fā)掘其潛力，通過(guò)變革促進(jìn)成長(zhǎng)與發(fā)展，群體間存在沖突反倒會(huì)刺激組織在工作中的興趣與好奇心，這樣其實(shí)反而增加了觀點(diǎn)的多樣化以便相互彌補(bǔ)，同時(shí)提高了緊迫感。 通用汽車公司發(fā)展史上有兩位重要人物，由于他們對(duì)沖突和矛盾所持的不同看法和做法，給通用公司的發(fā)展帶來(lái)了不同的重大影響。**位是威廉·杜蘭特，其在做出重大決策時(shí)大致上用的是“一人決定”的方式，他喜歡那些同意他觀點(diǎn)的人，而且可能永遠(yuǎn)不會(huì)寬恕當(dāng)眾頂撞他的人。結(jié)果，由他領(lǐng)導(dǎo)的由一些工廠經(jīng)理組成的經(jīng)營(yíng)委員會(huì)在討論任何一項(xiàng)決策時(shí)都沒(méi)有遇到一個(gè)反對(duì)者，但這種“一致”的局面僅僅維持了四年。四年之后，通用汽車公司就出現(xiàn)了危機(jī)，杜蘭特也不得不離開(kāi)了公司。 另一位對(duì)通用汽車公司有重大影響的人是艾爾弗雷德·斯隆，是迄今為止通用汽車公司享有*崇高聲望的領(lǐng)導(dǎo)者，被譽(yù)為“組織天才”。他曾經(jīng)是杜蘭特的助手，并在后來(lái)成為杜蘭特的繼任者。他目睹杜蘭特所犯的錯(cuò)誤，同時(shí)他也盡力修正了這些錯(cuò)誤。他認(rèn)為，世界上沒(méi)有一貫正確的人。在做出決策之前，都必須向別人征求意見(jiàn)，他會(huì)在各種具體問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)闡明自己的觀點(diǎn)，但他也鼓勵(lì)爭(zhēng)論和發(fā)表不同的觀點(diǎn)。這使他取得極大的成功。 從這件事中引以為戒的是如何看待企業(yè)內(nèi)的沖突和矛盾。對(duì)今天的管理者來(lái)說(shuō)，沒(méi)有沖突的企業(yè)是一個(gè)沒(méi)有活力的組織，作為管理者要敢于直面沖突和矛盾，“聞爭(zhēng)則喜”應(yīng)成為管理者的信條。 被譽(yù)為“日本愛(ài)迪生”的盛田昭夫則用自己的親身經(jīng)歷進(jìn)一步說(shuō)明了管理者應(yīng)如何正視這種沖突。他認(rèn)為：大多數(shù)公司一談到“合作”或是“共識(shí)”時(shí)，通常意味著埋沒(méi)了個(gè)人的意見(jiàn)。在索尼公司，我們鼓勵(lì)大家公開(kāi)提出意見(jiàn)。不同的意見(jiàn)越多越好，因?yàn)?后的結(jié)論必然高明。在盛田昭夫擔(dān)任副總裁時(shí)，曾與當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)田島道治有過(guò)一次沖突。由于盛田堅(jiān)持自己的意見(jiàn)不讓步，使田島很憤怒，*后他氣憤難當(dāng)?shù)卣f(shuō)：“盛田，你我意見(jiàn)相反，我不愿意待在一切照你意見(jiàn)行事的公司里，害得我們有時(shí)候還要為這些事吵架。”盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意見(jiàn)是完全一樣的，我們倆就不要待在同一公司領(lǐng)兩份薪水了，你我之一應(yīng)辭職。就因?yàn)槟阄铱捶ú灰粯樱痉稿e(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)才會(huì)減少。” 對(duì)于主管來(lái)說(shuō)，既然沖突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不應(yīng)回避、抹殺或熟視無(wú)睹，更不要為暫時(shí)的“一致”所蒙蔽，甚至人為地營(yíng)造“一致”的現(xiàn)象。總之，任何一個(gè)人的認(rèn)識(shí)能力都是有限的，一個(gè)人的意見(jiàn)不可能永遠(yuǎn)正確。而有沖突和矛盾也許正是彌補(bǔ)這一不足的*佳方案，只要協(xié)調(diào)合理，溝通及時(shí)，沖突反而會(huì)造就之后的成功。 處理管理中的沖突，要把握兩點(diǎn)原則 對(duì)于主管來(lái)說(shuō)，處理管理中的沖突并不需要太多的原則，只需要記住下面兩點(diǎn)，所有沖突的處理都不是太難的事情。 要學(xué)會(huì)感激 著名成功學(xué)家安東尼·羅賓指出：成功的**步就是先保有一顆感激的心，時(shí)時(shí)對(duì)自己的現(xiàn)狀心存感激，同時(shí)也要對(duì)別人為你所做的一切懷有敬意和感激之情。如果你接受了別人的恩惠，不管是禮物、忠告，或幫忙，而你也夠聰明的話，就應(yīng)該抽出時(shí)間，向?qū)Ψ奖磉_(dá)謝意。無(wú)數(shù)的事實(shí)證明，及時(shí)回報(bào)他人的善意且不嫉妒他人的成功，不僅會(huì)贏得必要而有力的支持， 而且還可以避免陷入麻煩。嫉妒逼迫人不僅難以使自己“見(jiàn)賢思齊”，虛心向善，而且也會(huì)影響自己的心情和外在形象，更主要的是，這會(huì)使自己失去盟友和潛在的機(jī)遇，甚至還會(huì)樹立強(qiáng)敵——因?yàn)橐话銇?lái)說(shuō)，被別人嫉妒的人應(yīng)該不會(huì)是弱者，以“一報(bào)還一報(bào)”的心理，他也不會(huì)對(duì)你太客氣。 一切著眼于未來(lái) 主管處理沖突也是需要一些耐力的。在這個(gè)意義上，寬容就是耐心，就是給第二次機(jī)會(huì)。即便有過(guò)一次背叛和冒犯，但只要不是天大的仇怨，就要以一切著眼于未來(lái)的心態(tài)，給對(duì)方改正的機(jī)會(huì)，從而有助于重新合作。事實(shí)上，這種機(jī)會(huì)往往也是給自己的，就像自己會(huì)荒唐、會(huì)短視、會(huì)無(wú)意冒犯別人一樣，別人也是可以原諒的，但同樣的錯(cuò)誤只能犯一次，犯錯(cuò)可以無(wú)意一次，卻不可能無(wú)意兩次。要學(xué)會(huì)對(duì)事不對(duì)人，在你給別人第二次機(jī)會(huì)之前，一定要告誡自己“是事錯(cuò)了，而不是人錯(cuò)了”，這樣你就可以給他一個(gè)完整的機(jī)會(huì)。對(duì)于主管來(lái)說(shuō)，使未來(lái)顯得比現(xiàn)在重要，也是利于促進(jìn)合作的。 對(duì)待“刺兒頭”人物，要有分別地處置 管理者要正確面對(duì)不同的下屬。在任何企業(yè)中，都會(huì)有一些不太容易管理的“刺兒頭”人物，他們或者是老板的親戚朋友，或者認(rèn)為自己是能力超群的明星員工，或者是從創(chuàng)業(yè)時(shí)期就跟隨老板一起打江山的老資歷。無(wú)論是哪一種，都有一個(gè)共性，總感覺(jué)被管理者壓在頭上是一件很不爽的事情，也總想著憑借自己的一點(diǎn)點(diǎn)特別之處和管理者針尖對(duì)麥芒。有沒(méi)有什么方法能管理手底下的這些“刺兒頭”人物呢？ 對(duì)于這些特別的下屬，肯定要管，但也要講究一定的策略，下面幾點(diǎn)注意事項(xiàng)可供管理者參考。 容納恃才傲物者 “有高山者必有深谷，有奇才者必有怪癖”。恃才傲物的下屬常常特立獨(dú)行，具有鮮明的個(gè)性。他們聰明、能干，是某一方面或某幾方面的行家里手，充滿創(chuàng)新精神或者野心勃勃。但他們往往是理想主義者，眼睛里容不得沙子，看不慣的人和事情，就會(huì)仗義執(zhí)言，而且狂妄自負(fù)，根本不把任何人放在眼里，也不會(huì)輕易被權(quán)威所折服。這種人目空一切，有時(shí)還玩世不恭，對(duì)什么都不在乎，對(duì)工作非常懈怠，以至于工作質(zhì)量和效果都比較差。這樣的下屬必然會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)合作的良好氣氛，其他的下屬也容易被他們忽悠，以至于工作效率和積極性都大打折扣。 對(duì)于這種下屬，管理者應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手。 **，提高素質(zhì)，爭(zhēng)取做到以才服人。如果自己的業(yè)務(wù)能力，哪怕只是某一方面能力強(qiáng)于他們的話，這些人就會(huì)對(duì)你心服口服。 第二，這種人服軟不服硬，管理者不妨在無(wú)意間表達(dá)對(duì)他才華的佩服，還可時(shí)不時(shí)請(qǐng)教他一些問(wèn)題，這樣既能拓寬工作思路，也容易讓他們服從管理。 第三，可以有意殺其威風(fēng)，安排一兩件看似簡(jiǎn)單實(shí)際上很難的工作讓他們?nèi)プ觥Ｋ麄內(nèi)绻瓴怀桑K于面子，自然就不會(huì)再囂張了。 第四，容納他們，并充分利用其專長(zhǎng)，給他們一個(gè)展示自己才華的平臺(tái)，滿足其成就感，這樣*能收服他們的心，而且還能達(dá)到“老板成就下屬，下屬成就老板”的良好效果。 中尾哲二郎在一家工廠干活，這家工廠的廠長(zhǎng)龜田一直沒(méi)有重用他，因?yàn)樗偸歉习宄凑{(diào)，甚至經(jīng)常爭(zhēng)吵。一次偶然的機(jī)會(huì)，松下幸之助發(fā)現(xiàn)了中尾哲二郎，經(jīng)過(guò)調(diào)查，得知他雖然事事都跟老板作對(duì)，但并非故意刁難，而是他的一些特別的想法得不到老板的認(rèn)可。得知此事后，松下很誠(chéng)懇地邀請(qǐng)他到松下公司工作。 1927年，中尾哲二郎開(kāi)始在松下公司擔(dān)任技術(shù)員。八年之后，松下邀請(qǐng)他加入正在飛速成長(zhǎng)的松下電器公司的執(zhí)行董事會(huì)，又過(guò)了兩年，中尾哲二郎又成為決策部門的高級(jí)董事，*后做到了松下公司的副總裁。在松下工作的幾十年間，中尾哲二郎那種唱反調(diào)的工作態(tài)度絲毫不改，時(shí)常與同事、上司，甚至是松下發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，在董事會(huì)里面也常常唱反調(diào)，但松下還是容納了他，因?yàn)樗娴挠胁湃A和才干。松下自己也承認(rèn)，要不是邀請(qǐng)到中尾哲二郎加入他的事業(yè)，松下公司的發(fā)展，可能要打個(gè)很大的折扣。 小人必須得收拾 在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，免不了會(huì)有幾個(gè)害群之馬，為了達(dá)到自己的目的，他們趨炎附勢(shì)、溜須拍馬、妒賢嫉能、搬弄是非、蠱惑人心、挑撥離間、口蜜腹劍、背主求榮、過(guò)河拆橋、忘恩負(fù)義、心狠手辣、不擇手段、拉幫結(jié)派……這就是所謂的小人。 對(duì)付小人下屬，既要有一定的原則，還要有一定的策略和技巧。 **，勤于檢點(diǎn)。“無(wú)風(fēng)不起浪”，自己不貪財(cái)、不好色、不虛榮、道德高尚，小人的生存空間自然就窄。 第二，善于分辨。對(duì)付小人難在如何分辨，這需要長(zhǎng)時(shí)間的觀察，從其一言一行中去辨別，找準(zhǔn)了目標(biāo)才好下手。要注意的是，在此期間要從容鎮(zhèn)定，不能打草驚蛇。 第三，果斷下手，要做到“穩(wěn)、準(zhǔn)、狠”。穩(wěn)，就是穩(wěn)操勝券，開(kāi)刀之前要搜集好證據(jù)并揭露其罪行，讓上上下下都看清小人的真實(shí)嘴臉，爭(zhēng)取一劍封喉；準(zhǔn)，就是直指其弱點(diǎn)，直刺痛處，讓小人無(wú)話可說(shuō)；狠，就是出手利落，堅(jiān)決果斷，切忌猶豫不定，拖泥帶水。 學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)“老資格” 所謂“老資格”是指那些資格老的人，他們工作時(shí)間長(zhǎng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的大小事情了如指掌，人際關(guān)系也較廣，有的甚至還可能是管理者過(guò)去的同事與領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)橘Y歷老，他們處處以元老、功臣自居，工作上勉強(qiáng)應(yīng)付，話語(yǔ)中夾槍帶棒，行事上不陰不陽(yáng)，交往中拉幫結(jié)派，動(dòng)不動(dòng)討價(jià)還價(jià)，個(gè)人利益稍微受損，就撂挑子、鬧情緒，根本不把年輕的管理者放在眼里。 對(duì)于這種下屬的處理也是兩難的：處處遷就吧，管理者威望掃地，還怎么去管理其他下屬；堅(jiān)決處理吧，他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中很有號(hào)召力，牽一發(fā)而動(dòng)全身，事情鬧大了就更棘手了。即使處理，稍有不當(dāng)又會(huì)落得個(gè)卸磨殺驢的惡名，也寒了眾人的心，從此無(wú)人為團(tuán)隊(duì)賣命。 怎么管理這些“老資格”呢？首先是要尊重他們。 趙武靈王有個(gè)叔叔，人稱公子成，是一位很有影響的老臣。趙武靈王推行“胡服騎射”改革時(shí)，就親自登門拜訪他這位老叔，跟他反復(fù)地講穿胡服、學(xué)騎射的好處，公子成的思想工作被做通了，就帶頭穿起胡服。大臣們一見(jiàn)公子成也穿起胡服來(lái)了，沒(méi)有話說(shuō)，只好跟著穿了。 管理“老資格”的另外一個(gè)辦法就是讓他們“功成身退”。 劉秀東漢王朝的建立，得力于一大批為他賣命打天下的功臣宿將。他知道開(kāi)國(guó)功臣的權(quán)力過(guò)大，將會(huì)對(duì)皇權(quán)造成威脅。但他沒(méi)有采取漢高祖劉邦“狡兔死，走狗烹”的強(qiáng)硬手段，而是采取了保全功臣的懷柔之法。他大封功臣三百余人，賞賜給他們可觀的封地，眾多的民戶，大量的錢帛，并彰揚(yáng)他們的功勛。然后，勸他們一律回到自己的封地去過(guò)榮華富貴的生活，不再參與朝政。劉秀還不時(shí)派官員去慰問(wèn)，把異域的奇珍異寶分送給他們。這樣，東漢初期統(tǒng)治集團(tuán)內(nèi)部沒(méi)有發(fā)生內(nèi)亂，保持了政局的相對(duì)穩(wěn)定。劉秀既鞏固了皇權(quán)，還得到了一個(gè)“不虧待功臣”的美名。 管好身邊的人 管理者身邊的人，既指管理者作為自然人而接觸的一些親密的人，如妻子孩子、父母兄弟以及親戚朋友，也指因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系而產(chǎn)生的那些經(jīng)常在一起而且關(guān)系很近的人，比如秘書、司機(jī)、保鏢等。這些人雖然無(wú)職無(wú)權(quán)，但俗話說(shuō)“宰相門前七品官”，這些人心理上就有一種優(yōu)越感，感覺(jué)自己就 是領(lǐng)導(dǎo)。他們?nèi)绻氛倘藙?shì)、狐假虎威，打起領(lǐng)導(dǎo)的幌子到處興風(fēng)作浪的話，不僅能謀取私利，還會(huì)讓下屬對(duì)管理者誤解，甚至可能將領(lǐng)導(dǎo)本人拉下水。 南北朝時(shí)期的梁武帝蕭衍既是開(kāi)國(guó)皇帝，又是亡國(guó)之君，蕭梁政權(quán)短命的原因固然很多，其中很重要的一點(diǎn)是，他竟然縱容身邊人搞腐敗，以為那是維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)的主要方式，結(jié)果導(dǎo)致國(guó)破家亡。梁武帝即位后，片面地汲取了劉宋“骨肉相殘”的教訓(xùn)，企圖用無(wú)原則的遷就去實(shí)現(xiàn)所謂的“骨肉相愛(ài)”，包容甚至鼓勵(lì)皇族成員貪贓枉法。他的六弟臨川王蕭宏搜刮民財(cái)貪得無(wú)厭，有近百間倉(cāng)庫(kù)，其中30余間用于藏錢，每間1000萬(wàn)；剩余的倉(cāng)庫(kù)里裝滿了布、絹、絲、漆、蠟等貴重物品。梁武帝知道后不但不予以批評(píng)，反而稱贊他會(huì)過(guò)日子，致使當(dāng)時(shí)的奢侈之風(fēng)愈演愈烈。 盡管梁武帝在位48年期間，一直這樣姑息遷就身邊的人，結(jié)果卻事與 愿違。國(guó)難之時(shí)，他的養(yǎng)子蕭正德竟然秘密派船協(xié)助叛軍渡過(guò)長(zhǎng)江，指點(diǎn)他們包圍了梁武帝的住處。當(dāng)梁武帝望眼欲穿等待各路諸侯救駕時(shí)，被他縱 容慣了的親信們卻按兵不動(dòng)，只顧自己吃喝玩樂(lè)，靜等梁武帝死后取而代之。 為了防止梁武帝的悲劇重演，管理者務(wù)必要管理好身邊的人，還要做到自身素質(zhì)過(guò)硬，是非分明，廉潔奉公。所謂“修身齊家治國(guó)平天下”，自己一身正氣才能管理好家屬與身邊的人，才能當(dāng)好主管。此外，就是嚴(yán)禁身邊人打著自己的旗號(hào)招搖撞騙，同時(shí)告訴所有下屬，身邊人來(lái)辦什么事情一律不接待，這樣他們自然就沒(méi)有生存的空間。要做到這些，關(guān)鍵在于沖破情面的障礙，不怕落下一個(gè)“六親不認(rèn)”的罪名。 巧妙對(duì)付有來(lái)頭的人 有來(lái)頭的人就是有背景的人，他可能是某位高位領(lǐng)導(dǎo)的親戚，也可能是某位長(zhǎng)老元?jiǎng)椎募胰耍赡苁悄軟Q定領(lǐng)導(dǎo)命運(yùn)的直接上司的身邊人。對(duì)于這些人的管理，管理者往往投鼠忌器，想管不敢管，想管也管不了。如何才能管理好他們呢？ **，態(tài)度坦誠(chéng)地與他們溝通，爭(zhēng)取他們的支持。 第二，有些工作可以幫他們扛一下，小的過(guò)失可以原諒他們，畢竟“得道多助，失道寡助”，他們會(huì)感激你的。 第三，爭(zhēng)取“上面人”的支持，這既包括有來(lái)頭者身后那個(gè)靠山，也包括自己的上司，有了他們的支持，難題就迎刃而解了。 第四，處理這些人一定要有理有據(jù)，師出有名就會(huì)讓說(shuō)情者免開(kāi)尊口。 清朝末年，太監(jiān)安德海奉慈禧太后之命外出京城結(jié)納外臣。哪知這安德海驕橫慣了，出京之后四處聚斂錢財(cái)。當(dāng)他到達(dá)德州，就向德州知府丁寶楨索要賄賂。丁寶楨見(jiàn)其并未攜帶圣旨，于是就果斷地將安德海一行人捉了起來(lái)，并立即斬首。原來(lái)清宮歷來(lái)有一條祖訓(xùn)，宮內(nèi)太監(jiān)不許擅自離開(kāi)京城40里，違者格殺勿論，并且可以由地方官將其就地正法。丁寶楨也正是抓住了這一條，殺了安德海以絕后患。一旦將安德海放虎歸山，那么日后他必定會(huì)在慈禧太后身邊百般地陷害和誣蔑丁寶楨，丁寶楨的下場(chǎng)可想而知會(huì)有多么慘了。 堅(jiān)決拆除“朋黨” 孟良崮一役，國(guó)民黨整編74師全軍覆沒(méi)。在國(guó)民黨軍內(nèi)部認(rèn)為，這責(zé)任在于83師師長(zhǎng)李天霞、25師師長(zhǎng)黃百韜救援不力。黃百韜行動(dòng)遲緩，整整一個(gè)美式裝備師，三天打不下一道天馬嶺。李天霞則根本沒(méi)有行動(dòng)，雖然蔣介石親自給他打電話督促，但他竟然只派了一個(gè)加強(qiáng)連，冒充83師，虛張聲勢(shì)，向孟良崮攻擊前進(jìn)，聲言拯救張靈甫，其主力軍按兵不動(dòng)，作壁上觀，眼睜睜地看著友軍覆滅。 蔣介石怒氣沖天，因?yàn)檫@是他親自批準(zhǔn)的作戰(zhàn)計(jì)劃，而且張靈甫已經(jīng)成功地吸住了數(shù)十萬(wàn)解放軍，如果救援部隊(duì)行動(dòng)迅速，不僅張靈甫不會(huì)死，甚至還可將華東野戰(zhàn)軍一口吃掉。蔣介石決心殺李天霞、黃百韜，以平黃埔系軍官以及自己的憤怒。 結(jié)果呢？在華東戰(zhàn)場(chǎng)軍事檢討會(huì)議上，未等蔣介石說(shuō)話，總指揮顧祝同為了自己的面子，首先指示黃百韜上場(chǎng)，大罵張靈甫違抗命令，擅自行動(dòng)；然后慷慨激昂，拍著胸脯表示，愿承擔(dān)所有責(zé)任，與顧總指揮無(wú)關(guān)，與兵團(tuán)司令湯恩伯也無(wú)關(guān)。黃百韜侃侃而談，發(fā)言長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)小時(shí)，顯然經(jīng)過(guò)精心準(zhǔn)備，并且與顧祝同、湯恩伯有過(guò)密謀，他們?yōu)榱艘患褐剑瑸榱颂颖茇?zé)任，把張靈甫說(shuō)成了千古罪人。 李天霞做賊心虛，本來(lái)是準(zhǔn)備受罰的，可是會(huì)議開(kāi)始，他就發(fā)現(xiàn)有機(jī)可乘，于是急忙追隨黃百韜，稱張靈甫目中無(wú)人，自作主張，大意輕敵，導(dǎo)致全師敗亡……口若懸河，唾沫橫飛，把張靈甫罵得一錢不值，把自己夸得花朵一般。這下蔣介石傻眼了。俗話說(shuō)“法不責(zé)眾”，何況這里面還有顧祝同、湯恩伯，他們結(jié)成團(tuán)伙，官官相護(hù)，連蔣介石也顧忌三分。畢竟以后打仗過(guò)日子，蔣介石還得靠著這幫人呢！ 所以，這個(gè)殺氣騰騰的軍事會(huì)議*終做出了一個(gè)軟綿綿的決定：湯恩伯撤職留任，黃百韜撤職留任，李天霞撤職下獄……號(hào)令一出，軍心人心涼了一半兒。有見(jiàn)識(shí)的人都嘆氣：國(guó)民黨的江山?jīng)]幾天了！ 這就是朋黨的力量，一旦形成了勢(shì)力，管理者也只能聽(tīng)他們擺布了。即或朋黨不是針對(duì)管理者本人，也會(huì)引起下屬之間的明爭(zhēng)暗斗，使得團(tuán)隊(duì)變得烏煙瘴氣。唐代的牛李黨爭(zhēng)、宋代的元祐黨爭(zhēng)、明代的東林黨案都是這樣。所以，下屬中一旦有拉幫結(jié)派的苗頭，管理者就應(yīng)該及時(shí)化解，否則后患無(wú)窮。處理一個(gè)小團(tuán)伙、小幫派是很棘手的，稍不留神，管理者自身也會(huì)由此萬(wàn)劫不復(fù)。相對(duì)于管理其他特別的下屬而言，拆除朋黨更應(yīng)該講策略、講方法。 首先，要找準(zhǔn)突破口，比如抓住他們的一個(gè)錯(cuò)誤，小題大做，處理一些人，起到殺雞駭猴的警示作用。 其次，利用朋黨之間的矛盾，讓他們彼此爭(zhēng)斗，兩敗俱傷的時(shí)候，管理者再出面收拾殘局，一統(tǒng)人心。 第三，擒賊先擒王，拿朋黨的頭面人物開(kāi)刀，樹倒猢猻散，小幫派自然就容易散伙了。 第四，分化他們。之所以形成朋黨，無(wú)外乎是利益驅(qū)使，這些見(jiàn)利忘義之徒組成的團(tuán)伙肯定不會(huì)是鐵板一塊，管理者不妨同樣以利益為誘餌，從內(nèi)部瓦解他們。 *后，管理者加強(qiáng)自身的道德品質(zhì)方面的修養(yǎng)，用高尚的人格吸引更多的部下跟著自己走。 其實(shí)，無(wú)論是管理各種各樣的下屬，還是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)干事業(yè)，管理者如果在“德”“才”兩方面都能成為下屬的榜樣的話，當(dāng)一名好領(lǐng)導(dǎo)那是水到渠成的事情。 有敢于頂撞的下屬，不一定是壞事 “水至清則無(wú)魚，人至察則無(wú)徒”。這就是告訴我們，待人處事太刻薄了，結(jié)果人緣不好。你不能用自己的標(biāo)準(zhǔn)去要求和衡量所有的人，不能責(zé)備別人的“另類”。如果面對(duì)下屬的頂撞，主管應(yīng)該如何做呢？ 首先必須強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，異己的存在，可以促使你在決策時(shí)格外謹(jǐn)慎，力求科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，以免被異己找出破綻，發(fā)現(xiàn)紕漏。同時(shí)他可以避免你無(wú)意識(shí)地出現(xiàn)錯(cuò)誤，造成不可挽回的嚴(yán)重后果。可以說(shuō)，下屬的頂撞，就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，就是監(jiān)督者的存在，他可以促使雙方更加勤勉。 曾有一位海軍上校在去看望他的好友陸軍上校時(shí)說(shuō)：“我的海軍一直被公認(rèn)為世界上*勇敢的部隊(duì)，希望你的陸軍也一樣。” 陸軍上校不肯示弱，說(shuō)：“我的陸軍也是*勇敢的。” 海軍上校問(wèn)他有沒(méi)有辦法證實(shí)一下。 “有！”陸軍上校滿懷信心地說(shuō)。他隨便叫住一名士兵，命令道：“你給我過(guò)去，用身體去撞那輛開(kāi)動(dòng)的坦克。” “你瘋了？”士兵大叫，“我才不那么傻呢！” 此時(shí)，在這種關(guān)乎自己的面子和威望的非常時(shí)刻，自己的下屬公然頂撞自己，領(lǐng)導(dǎo)一般都會(huì)勃然大怒。然而，陸軍上校沒(méi)有這樣做，他笑了笑，然后滿意地對(duì)海軍上校說(shuō)：“看見(jiàn)了吧，只有*勇敢的士兵才會(huì)這樣同將軍說(shuō)話。” 陸軍上校把士兵公然頂撞自己的行為，視為勇敢的舉動(dòng)，這正是大將軍的氣魄與胸懷！這就是成大事者的獨(dú)特認(rèn)識(shí)。試想一下，假如陸軍上校將軍視那名士兵為異己，并且一味地去扼殺，他必定會(huì)置士兵于死地。*終，他不僅失去了一名士兵，而且損害了自己的威望，挫傷了所有士兵的勇氣。
第一次當(dāng)主管 作者簡(jiǎn)介
王勉，現(xiàn)居北京，知名教育平臺(tái)合伙人。有多年企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)團(tuán)隊(duì)管理、績(jī)效管理有深入研究。 元苓，女，現(xiàn)居北京，知名教育平臺(tái)合伙人。作者專注教育行業(yè)十余年，熟悉知識(shí)付費(fèi)行業(yè)，對(duì)知識(shí)生產(chǎn)，知識(shí)IP打造有豐富的理論基礎(chǔ)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)管理?yè)碛歇?dú)到的反思與見(jiàn)解。
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