掃一掃
關注中圖網
官方微博
本類五星書更多>
-
>
以利為利:財政關系與地方政府行為
-
>
立足飯碗 藏糧于地——基于中國人均耕地警戒值的耕地保護視角
-
>
營銷管理
-
>
茶葉里的全球貿易史(精裝)
-
>
近代華商股票市場制度與實踐(1872—1937)
-
>
麥肯錫圖表工作法
-
>
海龜交易法則
破界 如何改寫硅谷規則 版權信息
- ISBN：9787500171928
- 條形碼：9787500171928 ; 978-7-5001-7192-8
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
破界 如何改寫硅谷規則 本書特色
1.極具前沿性與創新性 《破界：如何改寫硅谷規則》這本書提出了“前沿地帶”和“創新型創業企業”這兩個概念。 前沿地帶：除硅谷外的發展中國家的創新企業。 創新型初創企業：創新+初創。 2.十個特征或案例的提出 創新、韌性、跨界、全球化、分布式、管控、重塑金融、全能選手、賦能優秀…… 3.名家推薦 國內的凱輝基金全球總裁楊國安（Arthur Yeung），首位來自中國大陸的美國白宮學者、暢銷書《終身學習》作者黃征宇，美國匯盛金融首席經濟學家、紐約大學兼職教授陳凱豐（Kevin Chen）；國外的美國前商務部長佩妮??普利茲克（Penny Pritzker） 、美國進出口銀行前總裁 比爾??德雷珀（Bill Draper）等聯袂推薦。
破界 如何改寫硅谷規則 內容簡介
在硅谷，獨角獸盛行。如何在獨角獸之外建立起獨特的創業模式？什么是創新型創業企業？本書講述的是硅谷之外的世界其他地區，尤其是新興市場國家或地區，如中國、印度、東盟諸國、印度尼西亞、土耳其、墨西哥、巴西、阿根廷、波蘭和南非等地的創業者，如何克服資金不足、創業大環境不佳等困難；如何打破地域限制，實現跨界融合；如何著眼于長期可持續性和韌性，以成長的心態和長遠眼光來招募員工，打造一流團隊；如何將利潤和影響力目標緊密地結合在一起，不僅擴大其公司規模，還積極打造創業生態，建設必要的基礎設施。這就是創新型創業企業。他們打破了硅谷創業規則，突破了界限，建立了自己的創業原則，重塑了整個生態。他們不是顛覆者，而是創造者！
破界 如何改寫硅谷規則 目錄
目錄
緒論 超越硅谷
“初創公司可以改變世界！”
挑戰硅谷模式
底特律的教訓
前沿地帶的創新型創新者：我們的英雄
前沿地帶新的創新創業模式
本書的受眾及其重要性
**章 創造：創新而非顛覆
初創公司是什么樣子？
“顛覆”之源
創造者
從實物現金交付到數字現金轉賬
先發劣勢
抓住創造者的優勢
站在巨人的肩膀上
我的飛行汽車在哪里？
第二章 培養全棧技能：不要單純依靠軟件
建立垂直堆棧
何時構建全棧？
建立全棧護城河
構建水平堆棧
走進水平堆棧
有效整合
第三章 培養駱駝型企業：增強企業的可持續性和韌性
我的另一項投資是獨角獸公司
在前沿地帶，駱駝模式幸存了下來
穿越死亡之谷
獨守前沿孤島
中西部的駱駝
前沿地帶的死亡壕溝
管控成本
天下沒有免費的午餐
少吸納資本，把握時機
明了行動措施
不要把所有的雞蛋都放在一個籃子里
眼光放長遠
為什么它事關重要
第四章 跨界融合：貫通世界理念，打通全球關系網
人跡罕至的路
不是你所熟悉的典型硅谷企業家
跨界創新促使供應鏈創新
跨界融合者發掘稀有資源
跨界融合與本地環境相結合
前沿地帶和硅谷有待提高的方面
移民：終極跨界融合者
改頭換面
第五章 與生俱來的全球化：從誕生之日起就瞄準世界
前沿地帶成功的關鍵
舊貌換新顏
多市場模式的驅動因素
沒有萬能鑰匙
前沿地帶創新型創業者的戰略
生而全球化的市場選擇
研發適應性強的產品，做好產品本土化
建立一個能夠跨市場發展的組織
與生俱來的全球化：要點
第六章 建立分布式團隊：從全球各地挖掘人才
分布式作為一種戰略
分布式組織的頻譜
分布式結構的優勢
有效構建分布式組織
分布式模式：硅谷未來發展的關鍵
三重威脅
第七章 打造一流團隊：不要僅雇傭高段選手
一個偉大城市的一流團隊
前沿地帶的人才挑戰
建立和擴大頂級團隊的戰略
打造一流團隊，不要僅雇傭高段選手
第八章 訓練成多面全能選手：堅持義利并舉
產品和顧客
川流不息
社會
展開全部
破界 如何改寫硅谷規則 節選
節選自第二章 摘自《第三章 培養駱駝型企業》 在前沿地帶，駱駝模式幸存了下來 不惜一切代價拉動增長的模式不能簡單應用到前沿地帶中去。因此，我建議選擇駱駝作為吉祥物更合適，而非獨角獸。駱駝能適應多種氣候條件，在沒有食物和水的情況下，也能存活數月。它們的駝峰主要由脂肪組成，保護它們免受沙漠的炙熱。當找到水時，它們比其他任何動物的補水速度更快。駱駝不是生活在虛幻世界中的虛擬生物。它們很有韌性，可以在地球上條件*惡劣的地方生存下來。 在本章中，我將解釋駱駝型企業如何優先考慮可持續性，從一開始就通過平衡增長和現金流的關系，從而生存下來。但在此之前，我們首先要了解硅谷如何看待初創公司的成功。 穿越死亡之谷 在早期，初創公司還稱不上公司。他們在開發一種新產品或新服務，暫時還沒有客戶。因此，初創公司往往支出大于收入。*終，他們開始向顧客銷售產品或服務。對于一些初創公司來說，這個過程需要幾個月的時間，而其他公司可能需要長達數年時間。例如，奇躍 a（Magic Leap）公司在發布產品之前，花了八年時間，籌集了 19 億美元。 甚至在初創公司成功地向客戶銷售產品并產生收入后，他們仍繼續虧損。考慮到技術基礎設施建設所需的投資，固定成本數目可能會很大——無論是一個客戶還是數千個客戶，固定成本投資是相同的。而一開始的銷售額太小，不足以支付運營成本。更糟糕的是，初創公司還要投入資金來吸引新客戶（通常需要幾個月才能開始產生營收）。 初創公司可能有良好的商業模式，但在沒有實現足夠的銷售額之前，企業的現金流是負的。這就是死亡之谷的矛盾所在：該公司可能業績良好，但它仍然需要資金才能走出死亡之谷，生存下來直到盈利。 硅谷所建立初創公司獨特之處在于，它將增長置于盈利之上。這種方法將死亡之谷變成死亡深淵，為了生存，企業增加了對生存風險投資的絕對需求，并導致一個日益兩極化的結果：要么一鳴驚人，要么湮滅于世。硅谷初創公司為求擴張，籌集和投資了大量資本（底部曲線向下傾斜很深），通常會通過補貼成本來提升產品使用率。他們希望收入曲線會向上移動，并呈指數級增長，呈現出加拿大同胞非常熟悉的形狀：曲棍球棒。 隨著收入的增長，并且假設成本沒有相應增加，*終利潤會不知不覺由負轉正（即超過現金曲線的底部），之后迅速增長。成功跨越這一步后，增長策略開始顯效，公司會進入快速爆發期：即如果用戶數量在短時間內開始飛速暴增，公司規模確實會進入快速擴張階段。這種理念下的成功靠的是對增長的不懈追求。從某些方面來說，這是硅谷式的急行軍模式。投資輪次被分為 A 輪、B 輪、C 輪等，每個字母依次對應的是公司成長的不同階段。 隨著公司業績的繼續增長，他們的資本需求（為曲線的底部提供資金）變得更加迫切。因此，融資規模就會越來越大。然而，它們的融資能力主要取決于不斷增加的收入和對未來盈利能力的承諾。如果一切按計劃進行，估值將繼續增長，公司會持續發展，但利潤并不一定會隨之而來。像來福車和優步這樣的公司*近都上市了，但都未盈利。在上市后的**季度，也就是運營十年后，優步還虧損了 10 億美元。 如果業績增長是目標，那么風險資本既是它的護身符，也是它的隨從。當公司籌集到風險資本時，資本會使公司加速增長。正如**輪資本公司 a（First Round Capital）的喬希·科佩爾曼（Josh Kopelman）曾經解釋過的那樣，“我賣的是航空燃油。” 風險投資也會讓人上癮。如果企業習慣于使用航空燃油，轉而使用柴油就會難以接受。一家初創公司加速增長時，它需要招聘員工、投資新的基礎設施、擴大辦公場所、增加營銷投入——所有這些都發生在產生新的收益之前。底部曲線愈發下探，死亡之谷越來越深。如果此時公司想停止融資，根本停不下來。即使它的收入在增長，它也不會盈利。除非繼續下一輪融資，籌集更多資金，否則它終將失敗。 因為業績增長是決定風險投資家熱情與否的一個關鍵指標，硅谷的企業家一旦用上航空燃油，就會得到激勵，更大膽地使用更多的風險資本。這種做法既加深了現金曲線（底部曲線），也加速了收入曲線向曲棍球球桿形狀發展。 但愿初創公司都能幸運地走出死亡之谷。如果做到了，它將會走向成功，甚至有可能成為獨角獸企業。獨角獸企業創立者不僅會變得富有，還會收獲名聲、稱贊，以及幾乎唾手可得的下一筆風險資本。風險投資家也是如此。由于每項投資都帶有極高的風險，風險投資家青睞的是能夠提供超額回報的機會。當投資組合中有一半的賭注輸得一敗涂地時，即使另一半有兩倍于投資額的微薄回報也無濟于事。 更重要的是，企業的成功也給投資者帶來榮譽光環。*好的風險資本家會被載入全球*佳創投人榜單（The Midas List），這是該行業頂級專業人士的排行榜（盡管組織者可能會忘記這個神話的結尾）。員工也會因此受到激勵。通常情況下，員工會獲得優先認股權，即以特定價格購買公司股票的權利。只有當公司價值增加時，這些股權才會有價值，而且有可能很值錢。臉書上市時，創造了一千多名百萬富翁。推特則創造了 1 500 多名百萬富翁。 然而，如果硅谷的成功意味著快速增長，那么未能實現高增長目標就是失敗。如果在**輪投資和傳統的 18 個月現金窗口期之后沒有取得任何實質性進展，初創公司將尋求“延期”或“過橋輪”，這是業績不佳的代名詞，以爭取更多的時間來達成目標。投資者的熱情逐漸消退，之后融到的資金金額會低于前幾輪的融資，這會嚴重稀釋創始人和經理人的股權，降低他們留在公司的積極性。雖然在這種情況下，該公司仍然有著大多數公司會為之興奮的增長速度，但這比企業家籌集資金時預測的 100% 或 200% 的增長幅度要低得多，如果該公司繼續表現不佳，*終將會破產。 全球咨詢公司麥肯錫 a 公司研究了三千多家硅谷風格的軟件公司的生命周期，其報告簡要地解釋了硅谷的這種機制：“如果一家醫療保健公司以每年 20% 的速度實現業績增長，它的經理和投資者都會感到很高興。如果一家初創公司以這樣的速度增長，它有 92% 的可能在幾年內銷聲匿跡。” 《紐約時報》*近發表了一篇文章，討論了風險投資對初創公司的不利影響，文中是這樣表述的： 每個成功的獨角獸企業背后都會有無數個成長過快、耗盡投資者資金、*終破產的初創公司，也許他們本不必如此。初創企業的商業計劃書是依據*樂觀的結果而設計的，風險投資加劇了企業成功和失敗的速度。社交媒體上充斥著這樣的故事：一些初創公司在高速增長的重壓下萎靡不振，被所謂的“有毒的風投資本”擊垮，被強制灌輸過多資本，這也就是所謂的“填鴨效應”。 加入硅谷尋找獨角獸的行動計劃，就有點像抵押自家房屋去買三套新房子。如果一切順利，市場朝著正確的方向發展，那么回報將是可觀的。臉書就是一個很好的例子，它給了投資者令人艷羨的回報。然而，這種方法也增加了企業一敗涂地的可能性。 在硅谷，這是一個非常卓越的戰略。硅谷初創公司的燒錢率（對初創公司盈利前每月花費現金數量的恰當說法）達到了自 1999 年以來的*高水平。與過去 15 年相比，現在有更多的人在虧損的公司工作。人們的態度似乎也在改變。正如《華爾街日報》報道的那樣，“在 2001 年或 2009年，你不會去一家每月燒掉 400 萬美元的公司工作。而在今天，每個人都不猶豫地加入。”
破界 如何改寫硅谷規則 作者簡介
亞歷山大 拉扎羅一直活躍在私人、公共和社會部門的投資、創新和經濟發展的交叉領域。他是全球投資企業勇士風投（Valiant Ventures）的創始人兼執行合伙人，曾是國泰創新（Cathay Innovation）的風險投資家，國泰創新是一家在非洲、亞洲、歐洲和北美進行投資的全球性公司。此前，他曾在慈善投資公司奧米迪亞網絡工作，這家公司已向全球數百家初創公司投資了超過10億美元。他曾擔任過麥肯錫公司的戰略顧問，加拿大銀行的金融監管人員，以及加拿大皇家銀行的并購投資銀行家。 目前，亞歷山大在蒙特雷的米德爾伯里國際研究所擔任兼職教授，專門從事影響投資和創業研究。他是考夫曼研究員、注冊金融分析師，也是外交關系委員會斯蒂芬 M.凱倫 (Stephen M. Kellen)特許成員。他從哈佛商學院獲得了工商管理碩士學位，并在曼尼托巴大學獲得了學士學位。 亞歷山大是《福布斯》的定期專欄作家，他曾在《金融時報》《哈佛商業評論》《麥肯錫季刊》《科技創客》《創業節拍》（VentureBeat）和《商業內幕》等雜志和其他媒體上發表專題文章。他定期就全球創新趨勢發表演講，并在 “碰撞”科技大會（Collision）、奮進公司、保險技術大會（InsureTech Connect）、哈佛商學院、社會創新峰會、社會資本大會（SOCAP）和企業風險資本峰會上發表演講。
書友推薦
- >
伊索寓言-世界文學名著典藏-全譯本
- >
【精裝繪本】畫給孩子的中國神話
- >
煙與鏡
- >
羅曼·羅蘭讀書隨筆-精裝
- >
伯納黛特,你要去哪(2021新版)
- >
龍榆生：詞曲概論/大家小書
- >
山海經
- >
苦雨齋序跋文-周作人自編集
本類暢銷
