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培訓體系建設的8節實戰課 版權信息
- ISBN：9787521622713
- 條形碼：9787521622713 ; 978-7-5216-2271-3
- 裝幀：80g膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
培訓體系建設的8節實戰課 本書特色
服務HR、培訓師的實操書 隨書附贈3節實戰課程 邏輯有序：培訓實戰課程精華 實操落地：實用表格、圖形、模板100+ 拿來即用：實操工具50+ 職場tips：8個職場感悟、心得
培訓體系建設的8節實戰課 內容簡介
本書共分8節課, 內容包括: 人力資源管理的實戰模型、培訓體系建設的關鍵點解析、培訓模型的搭建、培訓需求分析、培訓計劃的管理、培訓課程開發、培訓講師的管理、培訓項目實施與效果評估。具體內容包括: 人力資源的邏輯模型 ; 人力資源的管理模型等。
培訓體系建設的8節實戰課 目錄
**節課??人力資源管理的實戰模型 / 001
一、人力資源的邏輯模型 / 003
二、人力資源的管理模型 / 008
三、三種企業管控模式 / 013
四、三種人力資源管控模式 / 017
我的職場感悟：為什么能力比你差的人，掙得比你多？ / 020
第二節課??培訓體系建設的關鍵點解析 / 023
一、企業培訓發展的三個階段 / 025
二、企業培訓的目的 / 027
三、培訓與開發的系統運作 / 033
四、培訓體系建設的六個關鍵點解析 / 038
五、設計培訓體系的四個步驟 / 047
我的職場感悟：無論你的性格內向還是外向，都能成為一名高情商的職場溝通高手 / 051
第三節課??培訓模型的搭建 / 055
一、企業培訓組織的前世今生 / 057
二、企業培訓模型的設計 / 059
三、設計培訓模型需要考慮的幾個問題 / 080
附件：華為秘書崗位的任職資格標準 / 087
我的職場感悟：華為的導師制是真實的導師制，靠譜落地！ / 116
第四節課??培訓需求分析 / 119
一、有效的培訓實施系統模型 / 122
二、培訓的分工和責任 / 125
三、培訓需求分析 / 126
四、培訓需求分析的方法和工具 / 133
五、結果規劃輪 / 143
附件：培訓需求調查問卷 / 147
我的職場感悟：職場中，如何讓自己快速擁有大格局？ / 154
第五節課??培訓計劃的管理 / 157
一、制定培訓目標 / 160
二、編寫培訓計劃 / 161
三、配置培訓課程 / 165
四、配置培訓資源 / 166
五、制定培訓預算 / 168
六、確定評估方式 / 169
七、培訓計劃執行的保證 / 170
附件：畫好跑道再起航 / 172
我的職場感悟：人是怎么廢掉的？ / 181
第六節課??培訓課程開發 / 183
一、成人學習的特點 / 185
二、課程開發的邏輯 / 191
三、課程設計的內容 / 195
四、教學教法 / 209
附件一：奧斯本的頭腦風暴法 / 217
附件二：簡化頭腦風暴法 / 221
附件三：成人學習原理的知識點 / 222
附件四：信任背摔方案設計 / 224
我的職場感悟：不甘于現狀，又不思進取，如何改變？ / 236
第七節課??培訓講師的管理 / 239
一、 優秀講師的八個特征 / 242
二、講師的勝任力模型 / 245
三、講師的管理 / 248
四、案例：華為大學的講師管理 / 262
附件：×××集團內訓講師管理辦法 / 266
我的職場感悟：年底如何向老板說年終獎少了？ / 281
第八節課??培訓項目實施與效果評估 / 283
一、設計學習的完整過程 / 285
二、有效的培訓實施 / 288
三、訓后學習轉化的要點 / 295
四、培訓的評估 / 299
附件：訓后的績效支持——經理必知 / 306
我的職場感悟：職場上遇到領導老是拿著雞毛當令箭，這種情況該如何處理？ / 309
后記 / 311
展開全部
培訓體系建設的8節實戰課 節選
**節課 人力資源管理的實戰模型 一、人力資源的邏輯模型 做企業要有商業模型，做業務要有業務模型，做人力資源也要構建幾個務實的人力資源模型。人力資源工作屬于職能模塊的工作，想要做出彩的話，人力資源經理人頭腦中一定要有經營意識，努力經營好公司的人力資源工作，而不僅僅是做好人力資源事務性的工作！ 企業經營大體上可以分為經營客戶和經營人才兩條線：經營好客戶能帶來比較好的經濟收益；而通過人才發展體系的構建來培養員工和經營人才，使員工心甘情愿地服務企業客戶，必然會提高客戶的忠誠度，這時企業經營的經濟性目標反而成了副產品。 筆者依據經營人才的理念設計了人力資源的邏輯模型，如圖1-1所示。 上述邏輯模型的*下方是人力資源的4個核心模塊：培訓、聘用、薪酬和績效。除此之外，人力資源工作還包含任職資格、干部管理、企業文化、員工關系、職位管理、人力資源規劃、組織發展等模塊。這些都是人力資源管理的核心內容。展示這個模型的目的不是告訴各位讀者人力資源有多少個模塊，而是想說明人力資源部門所有的工作，都是從模型*上面的兩個模塊派生出來的，即企業的戰略/目標和業務價值鏈。 企業人力資源所有模塊的工作，究其源頭一定是業務，是從企業的業務目標需要派生出來的。如果企業人力資源管理的工作與企業的戰略/目標、業務價值鏈不一致，其一定是違背企業經營初衷的。所以，人力資源從業人員在企業內部開展人力資源工作的時候，一定要先判斷如下幾個問題： 企業的基本狀況怎么樣？ 企業處于生命周期的哪個階段？ 企業的戰略目標是什么？ 企業當下的主要工作目標有哪些？ 企業業務價值鏈是怎么展開的？ 企業當前對人力資源工作的需求有哪些？ 只有弄清楚上述幾個問題之后，我們在開展人力資源工作的時候才會做到有的放矢，不會給企業的生產經營帶來比較大的非正常的內部干擾。 在企業發展的不同階段，人力資源工作的側重點也不盡相同。 企業在創業初期，人力資源*主要的工作就是業務模型的設計，在明晰業務模型之后，需要界定業務目標。在將業務模型和業務目標清晰化之后，接下來的工作是人員梯隊的搭建。創業初期主要是業務團隊和技術團隊的搭建，不需要搭建特別大的職能團隊。然后把人和資源集中投入到目標業務中，開疆辟土。所以，在創業初期，企業人力資源的主要工作是人員招聘和新員工的培訓，迅速地為企業的發展招募到質優價廉的人才以及戰略型人才，同時培養新人，使其快速適應企業中的角色，發揮其價值。 企業在發展穩定期，業務和人員相對比較穩定，人力資源*主要的工作是薪酬激勵、績效激勵、人才的保留和培養、企業文化建設。這個階段企業業務成熟，流程規范，薪酬在同行中一般是跟隨型，不占優勢，所以人員的激勵和人才梯隊的搭建顯得尤為重要，要為企業以后的發展保留和培養足夠的人才。 當企業進入衰退期后，人力資源*主要的工作是配合企業業務的轉型和退出，做好裁員和穩定工作。在這個階段，企業的大方向應該是培育新的增長點和戰略的轉移，原有的業務如果不能創新，那么就需要逐步退出經營、維持穩定或者整體出售給其他企業。 梁寧在《增長思維三十講》一書中把企業的發展按照規模分為四個階段：草莽企業、腰部企業、頭部企業和頂級企業。企業的每個階段對公司老板和人力資源的要求是不一樣的，如表1-1所示： 筆者的人力資源系列圖書就是在嘗試解決人力資源從業人員的角色定位、工作方向和工作要求等問題。 那價值鏈是什么呢？如圖1-2所示，這是一個基本的價值鏈分析示例。 從圖1-2我們可以看到，價值鏈的基本活動包括市場、研發、生產、銷售和客戶服務。 1.市場環節 企業要通過市場活動找到市場需求（產品和服務）。企業存在的核心目的是通過分工和協作提高生產效率，為客戶提供更多、更好的產品和服務。所以，市場需求分析是價值鏈分析的首要工作。 2.研發環節 要想發現市場需求，企業內部要判斷能不能研發出合適的產品和服務來滿足客戶的需求；企業的技術部門或者研發部門要做可行性分析，從技術上和經濟上判斷產品和服務的可行性。企業在此基礎上再做定制性開發。 3.生產環節 企業產品研發出來了，那能不能生產出來？如果不能生產出來，怎么辦？當然，現在互聯網企業的價值鏈不再是直線型的，大部分是彎的，企業自己不能生產產品也不再是問題了。它們可以把生產外包出去后，接著做好供應商的管理即可。在這方面，蘋果公司和小米公司做得非常好！合格的供應商管理成為關鍵能力。 4.銷售環節 產品生產出來之后，如果不能銷售出去，實際上就變成了庫存，成為沉沒成本，這對企業是非常不利的。有市場需求，說明市場中有企業的客戶，但不一定是你的客戶。互聯網企業的客戶和客戶的價值差異是比較明顯的，如果不能把用戶轉化成你的客戶，那么生產的越多，問題就越大，所以銷售環節很重要！ 5.客戶服務環節 通過前面4個環節，產品到達客戶手中，再通過技術服務和客戶服務讓客戶滿意，以達到重復銷售的目的。 以上5個步驟是企業價值鏈的基本活動。一般企業做戰略規劃時，都會從這幾個方面去考慮，確定年度計劃時，也會從這幾個方面去設計。但是，當戰略規劃或者年度計劃在企業實際經營過程中展開后，我們會發現有遺漏項目： 在哪里生產？這會涉及廠房或者設備，屬于行政管理范疇。 誰來生產？這屬于人力資源管理范疇。 用多少錢來生產研發？這屬于財務管理范疇。 公司的業務流程順不順？這屬于信息化管理范疇。 以上這些在價值鏈上屬于輔助活動，將主要活動和輔助活動相結合，推導出的結果就是毛利，這就是價值鏈。 弄明白了企業的價值鏈，人力資源經理人基本上就能明白企業的運營和各部門的重點工作所在。只有懂運營的人力資源經理人才會在開展工作的時候不被業務經理所忽視，也才能夠參與到企業的運營中，體現其價值。 所以，人力資源從業人員一定要清晰地判斷自己所服務企業的戰略和業務價值鏈，在合適的時機配合業務推出得力的人力資源政策和項目，推動業務向前發展，成為業務發展的助力。如果人力資源從業人員在企業內推進的人力資源項目或者開展的工作，跟公司當下的業務需求不匹配，就一定會給企業經營帶來困擾，給各級經理和總經理帶來不必要的麻煩。那么，他們對人力資源工作一定是不滿意的。因此，人力資源經理人一定要發自內心地悟明白一件事：人力資源所有的工作都是從業務派生出來的！人力資源的工作來自業務，要為業務服務，不能給業務帶來干擾，只有這樣，公司的人力資源工作才能高于業務，人力資源的工作價值才會得到真正的體現。 二、人力資源的管理模型 人力資源的邏輯模型講述的是人力資源職能工作和企業業務經營的內在關系，即企業人力資源工作源于企業業務需求。而人力資源的管理模型著重介紹由業務目標到人力資源的諸多模塊的內在關聯關系。 筆者給出的人力資源的管理模型如圖1-3所示。 這個模型分屋頂和房間兩個部分。屋頂是使命、愿景和戰略，中間用管理界面切分了一下，房間是人力資源的相關職能模塊。 1.使命 企業經營的源頭是使命，人力資源工作的源頭也是使命。什么是使命呢？使命就是企業存在的理由。使命是由外部因素驅動的，就是外部世界看這個企業是做什么的。企業的使命是在不斷進化的。當企業規模很小的時候，它的使命只有一個：掙錢。當企業發展壯大了，尤其是人員數量超過100人，銷售額在1億元的時候，企業的使命就已經細化了，變成企業今后較長一段時間內或者百年企業所追求的那種價值了。比如： 麥肯錫公司：幫助杰出的公司和政府更為成功。 沃爾瑪公司：給普通人提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。 英特爾公司：成為全球互聯網經濟*重要的關鍵元件供應商，包括在客戶端成為個人電腦、移動計算設備的杰出芯片和平臺供應商；在服務器、網絡通信和服務及解決方案等方面提供領先的關鍵元件解決方案。 華為公司：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造*大價值。 百事公司：立志將百事公司建為世界首屈一指的、主營方便食品和飲料的消費品公司。在為員工、業務伙伴及業務所在地提供發展和創收機會的同時，我們也努力為投資者提供良性的投資回報。誠信、公開、公平是我們所有經營活動所遵循的原則。 西門子家電企業：為消費者和股東創造價值。 2.愿景 愿景是企業在使命的引領下所要達到的美好情境，即企業將來發展成什么樣子。愿景是由企業內部因素驅動的，就是企業為了達到外部客戶的期望，需要做些什么，做到什么程度。比如： 西門子家電企業：成為行業標桿。 華為公司：豐富人們的溝通和生活。 聯合利華：每一天，我們都致力于創造更美好的未來。 百事公司：在環境、社會、經濟等各個方面不斷改善周圍的世界，創造更加美好的未來。 英特爾公司：超越未來。 3.戰略 戰略是企業達成愿景的路徑。一般情況下，企業的戰略周期有3年、5年或者10年，時間跨度視企業的管理偏好而定。一般情況下，10年的戰略都是不太靠譜的。一般管理能力好一些的企業能做好3年的戰略規劃，并逐年滾動發展是比較好的。戰略是由組織能力和KPI驅動的。當然，企業業務戰略的優劣也決定了企業人力資源戰略的優劣。凱洛格公司的董事長王成在《戰略羅盤》一書中提到關于決定企業戰略優劣的四大問題： 戰略有沒有？你有戰略嗎？如果有，你能用一句話說清楚公司的戰略嗎？這是計劃視角要解決的核心戰略問題。 戰略好不好？你所擁有的戰略是個好戰略嗎？戰略不僅有高下之分，還有好壞之分。這是定位視角要解決的核心戰略問題。 戰略實不實？戰略不能務虛，任何戰略都需要充分的資源和扎實的能力作為戰略落地的基石，這是能力視角要解決的核心戰略命題。 戰略快不快？天下武功，唯快不破。在劇變時代，你不僅需要科學規劃戰略，更需要加速進化戰略。這是學習視角要解決的核心戰略命題。 所以，人力資源職能戰略的“有、好、實、快”也取決于公司的戰略規劃能力。 4.管理界面 屋頂和房間的中間是管理界面。對于HR來說，大家對“管理界面”這個名詞實際上是陌生的。一般企業發展到一定規模之后，管理者就會對管理界面這個詞熟悉起來。尤其是建立分支機構之后，隨著分公司和子公司的跨區域建設，管理界面的概念和應用就會浮出水面。管理界面的內涵包括：總部有哪些權力，分支機構有哪些權力；總部部門有哪些權力，分部部門有哪些權力。管理界面的劃分是總部的權力和分部的權力的界定。這就意味著，如果企業總部權力大，那么總部聘用的人員的能力要強，并且編制要多，相應的分支機構的編制和人員會少一些、能力弱一些；而如果分支機構權力大，那么分支機構聘用的人員能力要強一些，編制也要多一些。 實際上，管理界面的確定就是權力的劃分。HR基于此去做人力資源戰略和規劃，即人力資源規劃。 5.工作分析 在確定完企業戰略目標和年度計劃目標之后，公司的各級經理就需要研究以下4個內容： （1）研究本公司需要多少個業務條線、多少個一級部門、多少個二級部門和多少個崗位，每個部門和崗位需要具備什么樣的職能，才能支撐公司的戰略目標和年度目標。這一步是定崗工作。 （2）研究各部門、各崗位需要配備多少人員，才能達成工作目標。這一步是定編工作。 （3）盤點公司現有人員：哪些人員需要晉升？哪些人員需要技能提升培訓？哪些人員需要裁掉？然后確定公司人員缺口，并制訂招聘和培養計劃。這一步是人才盤點工作。 （4）研究為了保留、激勵和發展現有人員以及擬招聘人員，應該制訂哪些人力資源計劃。 6.聘用管理 招聘包括內部招聘和外部招聘。基于工作分析結果，人力資源部門配合業務部門做好員工的甄選工作。只有合格的人員到崗之后，企業的正常經營才能開展。 聘用管理的內容包含8個章節，筆者在《招聘的8節實戰課》一書中做了詳細分析。 7.崗位評估 在做完工作分析的基礎上，明晰了組織架構、部門的職責和崗位說明書之后，要做崗位評估工作。 崗位評估是要評估各崗位在公司內部價值貢獻上都處于什么樣的水平。根據價值貢獻把企業內的崗位等級劃分出來，同時結合企業的職系和崗位/職位等級，把崗位等級按管理、研發、營銷、設計、生產等劃分出來，就形成了薪酬結構。然后再結合薪酬調查、績效的策略，設計企業薪酬體系和福利策略。 8.績效管理 房間的正中間是績效管理。績效管理是企業戰略落地的工具；績效管理的源頭是企業的戰略目標和年度計劃目標。企業為了達成目標，首先要搭建企業的三級目標體系，基于目標體系形成配套的KPI指標體系，然后配套資源形成計劃；基于企業的目標做工作分析；基于工作分析形成的編制預算做人員的配置（含招聘工作）；基于工作分析形成的崗位說明書做崗位評估，形成薪酬結構和薪酬體系；基于人員的配置會涉及人員的獵取和發展，人員的發展實際上包含干部的選拔和培養，在做干部選拔和培養的時候，會涉及素質模型、任職資格的設計、培訓體系的搭建。所以，績效管理模塊可以說是一個平臺模塊。 當然，績效考核的結果會應用在員工的培訓、晉升、薪酬晉級、評優、人員的進出（員工關系管理）等方面。績效管理的內容包含8個章節，筆者在《績效管理的8節實戰課》一書中做了詳細分析。 9.企業文化 企業文化模型具體如圖1-4所示。 人力資源管理的模型源頭一定是企業的使命、愿景和戰略，然后才是圍繞著績效管理去展開的。當然，還有一個模塊是企業文化。企業文化這個模塊比較特殊，是糅合在所有的管理模塊中的。圖1-4是企業文化模型：核心是價值觀，落地靠制度文化，布道要有表層文化。這部分筆者在《業務領導者的人才管理課》一書中有詳細闡述。 以上就是人力資源的管理模型，這個模型說明企業的人力資源的各個模塊之間是相互聯系的，是有內推關系的。 三、三種企業管控模式 我們要想把人力資源工作做好，一定要先弄清楚企業的治理邏輯，然后配置合適的人力資源管控模式。企業的管理界面不同，管控的模式也不同，企業的人員配置也是不一樣的。企業如果有總部、分支機構，從總部與下屬公司的關系、管理目標、總部的核心職能三個方面，按照分權和集權的比例大小，可以將企業管控的模式分為三類：**類是財務管理型；第二類是戰略管理型；第三類是操作管理型（如圖1-5所示）。 1.財務管理型 在財務管理型的企業，總部與下屬公司的關系是以財務指標進行管理和考核，總部沒有業務管理部門，總部對于下屬公司的管理，只有財務上的指標，每年做到多大的盤子或者掙多少錢就行。財務管理型企業通過資產的配置來實現集團管控的目的。 財務管理型企業的管理目標是追求投資回報。企業投出去的資金，給企業帶來什么樣或者多少回報要提前測算；然后通過投資業務組合的結構優化來追求公司價值的*大化，這也跟公司的風險喜好程度相關。財務管理型的企業總部可能不會過問被投資企業具體的管理動作，但對于投資的業務組合會仔細研究，這些業務之間通過配比高風險和低風險資產比例，來達到追求價值的*大化或者風險適合的目的。 總部的核心職能就是財務控制、法律和企業并購。財務控制就是要控制財務風險，在戰略管理型和操作管理型中總部都有財務控制職能，從這一點上看企業經營的核心目的之一是掙錢。 總部的第二個核心職能是法律。由于財務管理型企業主要是通過投資的模式跟被投資企業發生關系，管控的手段不多，*多簽個對賭協議，管理的風險還是比較高的，經營中可能會出現被投資企業耍賴的情況。為了控制風險，財務管理型企業一般都會設立法律事務部，主要是對風險進行管控，包含投前、投中、投后的風險管理，當然也可以委托外部律所，不過內部法律事務部門是必不可少的。這塊職能很重要，尤其是在法律法規不是很健全的國家，企業采用財務管理型方式還是有比較大的風險壓力的。因為總部沒有業務管理部門，對其投資的資產管控能力很弱，所以要有一個很強的法律事務部門來防范風險。 總部的第三個核心職能是企業并購。因為采用財務管理型的企業追求的是投資業務的組合。投資給誰、為什么投、風險怎么管控、怎么合規，都是投資并購部門要考慮的問題。而投資并購本身也是這類企業*主要的業務，所以選項目、控風險、投后管理的這幾個關鍵步驟要走好。 從總部與下屬公司的關系、管理目標、總部的核心職能三個方面來看，財務管理型的企業，總部一般沒有什么業務管理部門，幾個核心部門人員也比較精簡、高效。所以，這樣的管理模式，要求總部投資部門、法律部門，還有企業并購部門的人力資源的配備要精簡，人員能力要高，至少以一當十。 2.戰略管理型 在戰略管理型企業，總部與下屬公司的關系是以戰略規劃進行管理和考核的，總部一般沒有具體的業務管理部門。這跟財務管理型企業稍有區別。財務管理型企業雖然其總部也沒有具體的業務管理部門，但是總部要做戰略規劃。總部根據大的戰略規劃提出每年的規劃目標，下屬單位依據總部的戰略要求部署本單位的具體的業務工作，年中、年底根據目標達成的情況，總部對下屬單位做目標考核。而財務管理型企業多數是通過法律條文的形式做約束：如果下屬單位達到一定規模或收益的話，按照約定應該怎么處理；如果達不到一定規模或收益的話，要怎么處理。一般情況下，需要通過對賭協議進行約束。 戰略管理型企業的管理目標是協調發展公司業務組合，優化與協調投資業務的戰略，培育戰略協同效應。例如，綠城是一個綜合性的房地產公司，它除了是開發商之外，前幾年還創新了一個代建業務，即在土地儲備不足的情況下做其他地產商的代建業務，給其他房地產開發公司做地產的開發建設，包括做前期的設計（因為綠城有設計院），施工過程中的物料采購（因為它有采購平臺），另外做建設施工，包括監理這方面的管控。這種操作實際上意味著其他開發商拿了一塊地，綠城代建可以把開發做完，甚至連銷售也包了。這就要求綠城的設計、采購到后續的施工，甚至到銷售環節，都是協同的，能共享優勢資源，充分發揮設計院、采購平臺等環節的資源共享優勢。 戰略管理型企業總部的核心職能包含財務控制、戰略規劃與控制和人力資源管理。在這里沒有提到法律，因為此種管理模式下對于下屬單位的管控，總部要委派高管，如總經理、副總經理、財務總監、董事或監事。這樣總部就可以有比較直接的管理控制動作。 戰略管理型管控模式，在當下國內是比較多的。總部對下屬單位有管控，管控是從大的方向去把握，既不是放手不管，也不是一竿子管到底。下屬單位有相應的權限，而大的戰略方向、財務控制、高管的委派和考核，總部也能抓起來。 3.操作管理型 在操作管理型的企業，總部與下屬公司的關系是通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理。這是對下屬公司控制*強的一種管理模式。一般下屬單位有什么部門，總部就有什么部門，而且總部有專門的業務管理部門。 操作管理型企業的管理目標之一是各子公司經營行為的統一與優化，各子公司的行為都是一樣的，就像雙胞胎。要達到步調統一與優化，公司各單位整體協調成長，需要通過對行業成功因素的集中控制與管理，達到集中管理的目的。基本上要求子公司的哪些部門怎么干，什么時候干，在哪里干，甚至干成什么樣，都要聽總部的指令。 操作管理型企業總部的核心職能包含財務控制/戰略、營銷/銷售、網絡/技術、新業務開發和人力資源管理。實際上公司運行的每個模塊都被總部統籌了，下屬單位就是總部的一個部門或者派出單位，權限很小。 財務管理型、戰略管理型、操作管理型這三類企業，由于采用的管控模式不同，總部和分支機構人員的配備、人員的數量、人員的能力也是不同的。所以，人力資源經理人開展人力資源管理工作的時候，一定要搞清楚本公司總部和分支機構的管控模式。如果搞不清楚，在做人員配置的時候，就會出現能力超配或者能力不足的情況。 管控模式的不同，決定了總部和下屬單位用人的能力水平和數量的多少。 財務管理型企業：總部人員能力很強，且人員數量少，下屬單位人員能力強且人員數量多。 戰略管理型企業：總部和下屬單位比較均衡。人力資源經理人一定要幫助總經理梳理清楚企業的管理模式，以便做好人員配置工作。 操作管理型企業：總部人員數量多且人員能力強，下屬單位人員數量少且人員能力一般。 四、三種人力資源管控模式 與企業的財務管理型、戰略管理型和操作管理型三種模式對應的企業人力資源管控模式可以歸納為松散管理型、政策指導型和操作指導型三類（如圖1-6所示）。這三類人力資源的管控模式將按照特點、優點和缺點依次介紹。
培訓體系建設的8節實戰課 作者簡介
實戰培訓師，對外經濟貿易大學國際商學院校外導師，中關村人才協會人力資源專委會委員，人力資源暢銷書作者。 20多年大型國企集團、民企集團和外資集團人力資源管理和綜合管理實踐經驗：10多年培訓咨詢經驗；熟悉IT、房地產、礦山機械、網游、教育、金融地產、互聯網金融等行業的人力資源管理規律；擅長公司管控模式設計、組織流程規劃、人力資源管理體系設計、公司價值鏈分析、人力資源IT項目推進等，對公司的人力資源管理、干部管理、運營管理、行政管理和分支機構管理有過相關研究和實踐
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