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長期主義:杰夫·貝佐斯:the collected writings of Jeff Bezos 版權信息
- ISBN：9787505754751
- 條形碼：9787505754751 ; 978-7-5057-5475-1
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
長期主義:杰夫·貝佐斯:the collected writings of Jeff Bezos 本書特色
適讀人群 ：大眾讀者★亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯首部作品 ★55年人生閱歷+23封（1997-2019）致股東的信 ★深度闡述貝佐斯的人生信條、思維模式、經營哲學、管理理念…… ★DJ高手，都是長期主義者，而這個時代*知名的長期主義者，那就是貝佐斯 ★羅振宇、樊登、馮侖、宋良靜等20余位企業家聯袂推薦
長期主義:杰夫·貝佐斯:the collected writings of Jeff Bezos 內容簡介
【放眼長期】衡量公司成功與否的*基本標準，是創造的長期股東價值。用戶和股東的利益短期來看并非趨同，放眼長期，卻會趨于一致。 【癡迷用戶】公司的核心在于對用戶癡迷，而不是對競爭對手癡迷。因為用戶永遠不會滿意，也會帶動你前進。但癡迷于競爭者的公司如果看到對手都在身后，會把腳步放慢。 【高速決策】決策分兩種：1.單向門決策——決策不可逆轉且事關重大，需要謹慎相待。2.雙向門決策——做完決策之后如果事實證明有誤，仍能夠退回原處，則可以進行權力下放。 【找到人才】公司的成功與否，在很大程度上將會取決于吸引和保留積極進取的員工的能力，每一個人都必須從公司主人翁的出發點進行思考，因此也必須真正扮演起主人翁的角色。 【**天心態】要有大公司的體量和小公司的熱情。龐大的組織保持“**天”的生機的秘訣：發自內心對用戶癡迷、抵制流于形式、擁抱外部趨勢，以及高速決策。 本書是亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯對于亞馬遜從誕生伊始到成為互聯網帝國的全面思考，也是**本由貝佐斯親自署名并出版的作品，包含了23封寫給股東的信以及貝佐斯自述亞馬遜的發展歷程。
長期主義:杰夫·貝佐斯:the collected writings of Jeff Bezos 目錄
第1部分 致股東的信
1997年 一切以長期為重 _36
1998年 癡迷 _44
1999年 為長期打基礎 _51
2000年 從長計議 _59
2001年 品牌形象是我們*珍貴的資產_64
2002年 造福用戶就是造福股東 _70
2003年 長期主義思維 _74
2004年 關于財務的思考 _77
2005年 決策 _83
2006年 發展新業務 _87
2007年 傳教士團隊 _91
2008年 逆向倒推 _96
2009年 制定目標 _101
2010年 關鍵利器 _105
2011年 創造的力量 _110
2012年 內驅力 _118
2013年 “太棒了” _124
2014年 三大創見 _144
2015年 “大贏家”可以為諸多嘗試買單 _158
2016年 抵御“第二天” _174
2017年 打造高標準公司文化 _182
2018年 直覺、好奇心以及暢想的力量 _200
2019年“善”用規模 _211
第2部分 生活與工作
01 一生的贈禮 _224
02 普林斯頓的關鍵一刻 _226
03 “我選我人生”：普林斯頓大學2010屆畢業班演講 _228
04 足智多謀 _233
05 我為何放棄對沖基金去賣書 _236
06 挖掘問題的根源 _240
07 創造財富 _241
08 Prime服務的理念 _242
09 放眼三年后 _244
10 亞馬遜云服務的理念從何而來 _246
11 Alexa，人工智能，機器學習 _248
12 實體商店與全食超市 _253
13 收購《華盛頓郵報》 _255
14 信任 _259
15 工作與生活的協調 _261
16 人才招聘：你想要雇傭兵還是傳教士 _263
17 決策 _265
18 競爭 _268
19 政府審查與大型企業 _270
20 氣候宣言 _272
21 貝佐斯**天基金 _278
22 探索太空的意義 _283
23 對于美國，今天仍是**天 _299
展開全部
長期主義:杰夫·貝佐斯:the collected writings of Jeff Bezos 節選
**章： 1997年 一切以長期為重 1997年，亞馬遜公司跨越了許多座里程碑：截至年底，我們已經為超過150萬用戶提供了服務，收入增長838%，達到了1.478億美元，盡管競爭激烈，我們的市場領導地位仍然得到了拓展。 然而，這只是互聯網產業發展的“**天”，如果我們執行得力，這也是亞馬遜公司的“**天”。在今天，電子商務為用戶節省了開支和寶貴的時間。在未來，通過個性化服務，電子商務的探索進程會加速。亞馬遜公司利用互聯網為用戶創造真正的價值，并在此過程中，希望建立一個經久不衰的品牌，甚至進入現有的大型市場之中。 目前，較大的企業尚在調動資源和尋求線上的機會，剛剛接觸線上購物的用戶們也有意愿建立新的關系，我們有一個機遇的窗口期。競爭格局仍在快速演化。許多大型企業已經帶著可信、可靠的產品上線，并投入大量精力和資源來打造知名度、流量和銷量。我們的目標，就是迅速鞏固并拓展自身現有的地位，同時追求其他領域的電子商務機遇。在我們瞄準的大型市場中，我們看到了巨大的機遇。這種戰略并非完全沒有風險：這需要龐大的投資和果決的執行，來對抗那些特許經營中的老牌領軍者。 一切以長期為重 我們相信，衡量公司成功與否的一個*基本的標準，便是我們創造的長期股東價值。這一價值是我們拓展和鞏固自身現有市場領導地位的能力的直接結果。公司的市場領導地位越穩固，經濟模式也就越牢靠。市場領導地位能夠直接轉化為更多的收入、更強的盈利能力、更快的資本周轉速度，以及與此相應的更高的資本回報率。 我們的決策始終反映著這一專注點。首先，我們會用*能反映我們市場領導地位的指標對自身加以衡量，即用戶和收入的增長、用戶重復購買的頻率，以及我們的品牌實力。為了著手打造一個持久的品牌，我們已經開始并將繼續展開積極投資，從而對我們的用戶群體、品牌及基礎架構進行拓展和利用。 出于對長期的關注，我們的決策及權衡利弊的方式或許會有別于其他一些企業。因此，我們希望與大家分享我們在管理和決策上的基本方針，以便讓作為股東的你們更加堅信，這種方法與你們的投資理念是相合的： 我們將繼續堅持不懈地專注于我們的用戶。 我們的投資決策要繼續基于長期市場領導地位的考慮，而不是看短期盈利或是華爾街的短期反應。 我們將繼續以分析的方式來衡量我們的項目及評估投資的有效性，放棄那些無法提供滿意回報的項目，并追加那些表現*優項目的投資。我們要繼續從我們的成功和失敗中汲取經驗和教訓。 看到獲得市場領導優勢的充分可能性時，我們要進行大膽的投資，而不要謹小慎微。這其中的一些投資會帶來回報，有一些則不會，無論成敗，我們都能從中學到寶貴的一課。 在優化財務報表的表象和*大化未來現金流的現值之間，如果非要做出選擇，我們會選擇后者。 在（競爭壓力允許的范圍內）做出大膽抉擇的時候，我們會分享我們的戰略思考過程，以便讓大家自行評估我們所做的長期領導力投資決策是否合理。 我們會努力精簡開支，保持我們精益的企業文化。我們清楚，不斷鞏固具備成本意識的公司文化的重要性，尤其在一個容易出現凈虧損的行業里。[ 1997年，亞馬遜的凈虧損為3100萬美元。] 為了平衡對于增長的關注，我們也要注重長期盈利能力和資本管理。在這一階段，我們選擇將增長放在優先位置，因為我們相信，規模對于充分實現我們這種商業模式的潛能是至關重要的。 我們將繼續專注招聘和留住那些多才多藝、天賦異稟的員工，也會繼續通過發放股票期權而非現金來為薪酬加權，在早期尤為如此。我們深知，公司的成功與否，在很大限度上將會取決于我們吸引和保留積極進取的員工群的能力，這些員工中的每一個人都必須從公司主人翁的出發點進行思考，因此也必須真正扮演起主人翁的角色。 我們不敢貿然宣稱上述內容就是所謂“正確”的投資理念，但至少這就是我們的投資理念，如果我們對自己既已采取和將會繼續沿襲的措施都不明晰，那么就無異于玩忽職守了。 以此為基礎，我們想轉而回顧一下公司的業務重點、在1997年取得的進步，以及對未來的展望。 對用戶癡迷 打從成立伊始，我們的重點就是為用戶提供令人無法抗拒的價值。我們發現，曾經被譽為“全球等”[ 原文“World Wide Wait”，是對萬維網“World Wide Web”的戲稱。 ]的互聯網，至今仍然龜速。因此，我們便著手為用戶提供一些他們無法通過任何其他途徑獲取的東西，并開始提供書籍銷售服務。我們給他們帶來了任何實體商店都無法提供的選擇范圍（我們目前網店的體量，足夠占據六個足球場），并通過方便好用且便于搜索瀏覽的方式，將商品呈現在一家全年、全天候開放的商店中。我們對提升購物體驗保持著一絲不茍的關注，并在1997年對我們的網店進行了大幅優化。目前，我們為用戶提供禮券、一鍵下單購物[ 亞馬遜的一鍵下單功能允許用戶使用上次購買已填的信息，在之后的購買中無須重復提交即可通過一次點擊完成購買。 ]，以及海量的評論、內容、瀏覽選項及推薦功能。我們大幅降低了商品售價，從而進一步提高了用戶價值。在用戶獲取方面，口碑仍是我們所擁有的*強大的工具，而我們也對用戶給予我們的信任心懷感激。復購和口碑的結合，共同打造了亞馬遜公司的在線圖書銷售市場領軍者地位。 從多方面來看，亞馬遜公司都在1997年取得了長足的進步： 銷售額從1996年的1570萬美元增至1.478億美元——增長達838%。 累計注冊用戶從18萬增至151萬——增長達738%。 來自復購用戶的訂單百分比從1996年第四季度的46%以上增至1997年同期的58%以上。 就受眾范圍而言，根據媒體矩陣網路調查公司[ 互聯網統計公司ComScore旗下一款數字內容受眾評級服務。 ]的數據，我們的網站排名從第90位上升到前20位。 我們與許多重要的戰略合作伙伴建立了長期合作關系，包括美國在線、雅虎、Excite門戶網、網景、雅虎地球村、AltaVista搜索引擎、家用電信服務@Home，以及在線服務商Prodigy。 基礎架構 1997年，我們大力擴充了公司的基礎架構，以便支撐這些大幅增長的運輸量、銷售量及服務水平： 亞馬遜公司的員工從158人增加到614人，我們也對管理團隊進行了大力鞏固。 物流中心的容量從4645平方米增加到26477平方米，其中包括我們對西雅圖設施進行的70%的擴建，以及11月在特拉華州建立的第二個物流中心。 截至年末，我們的庫存商品增加到逾20萬種，這也使我們將為用戶提供更多的選擇。 得益于1997年5月的首次公開募股及7500萬美元的貸款，公司的現金和投資的年末結余達到了1.25億美元，這為我們提供了巨大的戰略彈性。 我們的員工 過去一年的成功，是一支天賦異稟、聰明肯干的員工團隊努力的產物，能成為其中一員，我深感自豪。無論是在過去還是未來，高門檻的人才招聘方式，都是亞馬遜公司取得成功的唯一首要因素。 在這里工作絕不是一件易事（在面試求職者時，我會告訴他們：“在工作上，你或許能鍥而不舍，或許能廢寢忘食，或許能明智通達，但在亞馬遜，這三者缺一不可。”），但是，我們正在努力打造一個重要的平臺，一個關系到我們用戶利害的平臺，一個我們人人都能向自己的孫輩分享講述的平臺。這樣的事業本就不該唾手可得。我們三生有幸，能擁有這樣一群敬業的員工，是他們，用心血與激情構筑起亞馬遜公司。 1998年的目標 在如何通過電子商務為用戶創造新價值的問題上，我們仍處于早期學習階段。我們的目標，仍是繼續鞏固和拓展我們的品牌和用戶群。這需要我們對系統和基礎架構進行持續投資，從而在發展的同時支持我們為用戶提供更大的便利、更多的選擇及更優質的服務。我們正計劃將音樂加入商品范圍之中，隨著時間的推移，相信其他商品也會成為我們謹慎投資的對象。我們也相信，通過減少配送時間和更好地打造個性化用戶體驗等措施，對海外用戶提供更優質的服務將帶來巨大的機遇。毫無疑問，就很大程度而言，我們所面臨的挑戰并不在于如何尋找拓展業務的新途徑，而在于如何為我們的投資劃分優先順序。 與亞馬遜創立伊始相比，我們對電子商務的了解要深刻了許多，但仍有很多東西需要學習。我們雖然樂觀，但必須保持警惕，并保持一種緊迫感。在實現亞馬遜公司長期愿景的征途中，我們將要面對的挑戰和障礙有以下幾點：強大迅猛且資金充裕的競爭對手，巨大的成長挑戰與運作風險，商品范圍擴充與市場地域擴張帶來的風險，以及為適應不斷擴大的市場機遇而對持續穩定的大筆投資的需求。然而就如我們一直都在強調的，事實將會證明，網上書店及整個電子商務會成長為一個龐大的市場，而許多企業也很有可能從其中收獲巨大的利益。我們對已經取得的成就感到欣喜，更為未來想要做的事情感到興奮。 1997年的確是非同凡響的一年。我們在亞馬遜向我們的用戶表示感謝，謝謝他們的惠顧與信任，感謝我們每位員工的辛勤工作，還要感謝我們的股東們的支持與鼓勵。
長期主義:杰夫·貝佐斯:the collected writings of Jeff Bezos 作者簡介
杰夫.貝佐斯（Jeff Bezos）：畢業于普林斯頓大學，互聯網巨頭亞馬遜公司創始人、董事長兼CEO，華盛頓郵報大股東之一。他于1995年創辦亞馬遜公司并于2年后帶領公司成功上市。2018年以1120億美元財富，成為有史以來最富有的人，2018~2021連續四年成為世界首富，2021年以1770億美元財富位列福布斯富豪榜榜首。 沃爾特.艾薩克森：阿斯彭研究所（Aspen Institute）執行總裁，曾任有線新聞電視網（CNN）主席和《時代》（Time）周刊總編。他的著作有《史蒂夫.喬布斯傳》《富蘭克林傳》和《基辛格傳》等。
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