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華為兵法 版權(quán)信息
- ISBN：9787550735521
- 條形碼：9787550735521 ; 978-7-5507-3552-1
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
華為兵法 本書特色
怎樣消除大企業(yè)病，使組織運作機制變得更加靈活，實現(xiàn)大象也能跳舞的目標？一家企業(yè)的成功與經(jīng)營者的思維、意志息息相關(guān)，本書用兵家思想解釋華為公司的管理模式，也能進一步概括它的經(jīng)營方略、人力管理、研發(fā)管理、營銷管理的雙贏策略。
華為兵法 內(nèi)容簡介
用管理之道捋順乙方的被動心態(tài)，組建平等、雙贏的合作模式，這是華為給中國當代企業(yè)發(fā)展展示的重要參考。結(jié)合《孫子兵法》戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的運用，闡述華為不斷壯大的實質(zhì)原因，希望能為在逆境中頑強拼搏的眾多類型的企業(yè)提供閃亮的指引和可復(fù)制的經(jīng)驗，讓跨越2000年的兵家思想筑就共通的橋梁。本書立足華為經(jīng)營管理體系，結(jié)合中外軍事思想和重要案例對比研究，以通俗的寫法全面分析戰(zhàn)略文化、營銷推廣、組織架構(gòu)、人員培養(yǎng)、風(fēng)險評估、信息安全等內(nèi)容，揭密華為成功的非常之道。
華為兵法 目錄
總 論 商界兵法
**節(jié) 兵法的逆向研究 / 003
第二節(jié) 不是所有管理方法都算得上“兵法” / 006
第三節(jié) 鳥盡，良弓不可藏 / 010
第四節(jié) 無垠的疆域 / 013
第五節(jié) 華為的成功寶典 / 016
第六節(jié) 以少勝多真英雄 / 021
第七節(jié) “一企兩制”的啟示 / 024
**章 成事在“謀”不在“天”
**節(jié) 簡單的才是*好的 / 031
第二節(jié) 上兵伐謀 / 035
第三節(jié) 一切為了生存空間 / 038
第四節(jié) 千萬億個夢想 / 041
第五節(jié) 戰(zhàn)略就是紙上談兵 / 045
第六節(jié) 國亂思良相 / 048
第七節(jié) 上行也要下效 / 052
第二章 常勝之師的修煉
**節(jié) 自古南征容易北伐難 / 059
第二節(jié) 安得猛士兮拓邊疆 / 062
第三節(jié) 每個崗位都是戰(zhàn)場 / 065
第四節(jié) 練就天罡北斗陣 / 068
第五節(jié) 因糧于敵者勝 / 072
第六節(jié) 要“功”更要“勞” / 077
第七節(jié) 要將才，更要帥才 / 080
第三章 先勝而后求戰(zhàn)
**節(jié) 誰是敵人？ / 085
第二節(jié) 契約為繩 / 089
第三節(jié) 謀略之道 / 092
第四節(jié) 妙計的誕生 / 096
第五節(jié) 度量數(shù)稱勝 / 100
第六節(jié) 協(xié)同作戰(zhàn) / 105
第七節(jié) 決策于廣庭 / 108
第八節(jié) 三思而后行 / 111
第九節(jié) 管理的至高境界 / 115
第四章 打贏一場人民戰(zhàn)爭
**節(jié) 養(yǎng)兵不養(yǎng)丁 / 121
第二節(jié) 令有所不受 / 127
第三節(jié) 行兵如水 / 130
第四節(jié) 狼狽為“監(jiān)” / 134
第五節(jié) 星火燎原 / 137
第六節(jié) 連隊里的戰(zhàn)術(shù) / 141
第五章 組織指揮有章法
**節(jié) 組織的血性 / 147
第二節(jié) 雙向指揮 / 150
第三節(jié) 組織的“八卦”精髓 / 155
第四節(jié) 班長的戰(zhàn)爭 / 159
第五節(jié) 少將連長 / 162
第六節(jié) 授權(quán)不授責(zé) / 166
第六章 卒之可擊，勝之半也
**節(jié) 一日戎裝，終生為伍 / 173
第二節(jié) 愛兵如嬰，勝乃可全 / 176
第三節(jié) 戰(zhàn)略預(yù)備隊 / 180
第四節(jié) 華為十六條軍規(guī) / 183
第七章 干部的烈火洗禮
**節(jié) 素質(zhì)模型的突破 / 191
第二節(jié) 干部選拔 / 194
第三節(jié) 繼任者計劃 / 197
第八章 知識就是力量
**節(jié) 什么是知識？ / 203
第二節(jié) 七個反對 / 206
第三節(jié) 知識管理的導(dǎo)向 / 208
第九章 奇正之間的戰(zhàn)術(shù)要義
**節(jié) 戰(zhàn)術(shù)涵義 / 213
第二節(jié) 灰度與熵減 / 216
第三節(jié) 撤退也是一種戰(zhàn)術(shù) / 219
第十章 風(fēng)云變幻，我自巋然
**節(jié) 華為危機五論 / 225
第二節(jié) 應(yīng)對危機 / 228
第三節(jié) 藍軍對抗 / 231
第十一章 嚴防死守信息安全
**節(jié) 高筑墻才能廣積糧 / 237
第二節(jié) 內(nèi)防舉措 / 240
第三節(jié) 外防之盾 / 243
結(jié)束語 / 247
參考文獻 / 249
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華為兵法 節(jié)選
雙向指揮 一個組織需要有統(tǒng)一的指揮。在龍舟比賽中，每條龍舟前都有一名鼓手引導(dǎo)音樂和號子聲打節(jié)奏，這種鼓點并非純粹為了助興，而是奪冠必不可少的一部分。賽龍舟*忌諱的是偏航，龍舟隊員分坐于船的兩側(cè)，如果大家各自使勁劃，雖然都盡力了，但難以保證兩側(cè)力量始終均衡，船就會走偏。所以，鼓手的作用是協(xié)調(diào)大家的步調(diào)，保持兩側(cè)均勻發(fā)力，從而確保船行的方向永遠對著目標。這就是一個組織里統(tǒng)一指揮的必要性，執(zhí)行力高效的組織必須依賴統(tǒng)一指揮。 但是，統(tǒng)一指揮并非單一指揮。龍舟中的鼓手其實是背對著目標的，他并不知道方向在哪里，只負責(zé)調(diào)整隊員劃槳的節(jié)奏，而目標是由隊員們自己把握：他們眼睛盯著目標，由奪冠之心驅(qū)動著他們前進。企業(yè)的組織壯大后就會形成大企業(yè)病，因為員工的眼睛盯的是領(lǐng)導(dǎo)，而不是目標。這樣的指揮盡管能高效地控制節(jié)拍，但仍然難以保證各部門間形成合力。 所以，企業(yè)管理的指揮系統(tǒng)不一定是單向的、唯一的，也可以是雙向的。如果企業(yè)單純模仿政府組織機構(gòu)的模式，自然理解不了什么是雙向指揮，但只要看看軍隊指揮模式就十分清楚了。我們先看一看中國古代軍隊的一種管理體制；⒎枪糯跽{(diào)兵遣將用的兵符，用青銅或者黃金做成伏虎形狀的令牌，劈為兩半，其中一半交給將帥，另一半由君王保存。將帥負責(zé)管理軍隊，進行日常戰(zhàn)術(shù)和技能訓(xùn)練，但不能隨意組織和發(fā)動戰(zhàn)爭。需要起用軍隊時，由君王將另一半虎符授予欽命大臣，代表君王發(fā)號施令。這種方式下，軍隊長官只是那個鼓手，另一個指揮者就是下令起航的吹號人。 虎符機制給我們一些新的啟示，組織是可以雙向指揮的，這在今天的軍隊中也是如此。2016 年實施的中國軍隊改革，正式奠定了中國軍隊現(xiàn)代化組織形式。軍改后，中國軍隊形成了兩個指揮體系：一個負責(zé)養(yǎng)兵，即按軍種組織專業(yè)訓(xùn)練、聯(lián)合基礎(chǔ)訓(xùn)練、后勤保障等軍政事務(wù)；另一個負責(zé)用兵，即按戰(zhàn)區(qū)負責(zé)作戰(zhàn)、指揮、控制、協(xié)調(diào)和聯(lián)合訓(xùn)練與演習(xí)，戰(zhàn)時可迅速投入實際戰(zhàn)斗指揮。 企業(yè)運營本質(zhì)上有兩個權(quán)：一個是管理權(quán)，負責(zé)管理部門成員，如同龍舟上的鼓手；另一個是指揮權(quán)，負責(zé)業(yè)務(wù)指揮，也就是發(fā)出出發(fā)命令的吹號人。但是，絕大部分的企業(yè)把這兩個權(quán)力合并了，簡化為上級指揮下級的單項指揮模式，這是怎么回事？其實企業(yè)從誕生那一天起，就同時誕生了這兩個權(quán)，一個負責(zé)組織，一個負責(zé)流程，只不過企業(yè)發(fā)展過程的不平衡導(dǎo)致我們偏愛一個而疏遠了另一個。 圖中的虛線是一條模擬企業(yè)規(guī)模與組織依賴度關(guān)系的理想路徑，它表明企業(yè)規(guī)模小時，對組織靈活性更依賴（一開始就循規(guī)蹈矩的企業(yè)往往很難有所突破），但企業(yè)規(guī)模增大時，要對規(guī)范的制度更加依賴（此時再依靠能人會令企業(yè)非常不穩(wěn)定），F(xiàn)實中，企業(yè)往往達不到這條虛線的高度，因為在企業(yè)規(guī)模增長過程中，經(jīng)歷幾代人的依賴組織靈活性的行事方式往往會成為一種習(xí)慣而難以改變，就會產(chǎn)生多部門扯皮的現(xiàn)象，發(fā)展成大企業(yè)病。 如果華為沒有學(xué)習(xí)和引進 IBM 的管理方法，可能現(xiàn)在也在大企業(yè)病中掙扎。那么 IBM 如何解決這個問題？ 20 世紀 90 年代初，IBM 也因為大企業(yè)病瀕臨破產(chǎn)，一個人的出現(xiàn)挽救了 IBM。他就是路易斯·郭士納（Louis Gerstner），他在危難時刻接手了 IBM。很多人認為他會像一般企業(yè)家處理危機那樣大量裁撤、縮減規(guī)模，以降低成本渡過難關(guān)。然而郭士納并不這么認為，他指出大公司擁有的眾多資源是任何一個公 司都向往的，只要將大公司整合得更好，完全可以比小公司更有效率，大象也是可以跳舞的。 郭士納讓 IBM 起死回生依賴于兩個*重要的決策：一是力排眾議，否決了前任執(zhí)行官？怂沽艚o他的將 IBM 進行肢解的方案，他堅決維護大公司的優(yōu)勢，集中調(diào)配資源，使 IBM 向客戶提供*優(yōu)質(zhì)的綜合服務(wù)，使企業(yè)具有競爭力。事實也證明，郭士納接手的 IBM 沒有停止發(fā)展的腳步，其觸角繼續(xù)向全球擴展，業(yè)務(wù)更加多元化，使 IBM 迎來高 科技產(chǎn)業(yè)的上升期。二是改變了 IBM 的經(jīng)營模式，開展以客戶為導(dǎo)向的流程型組織變革，消除大企業(yè)病，使組織運作機制變得更靈活，實現(xiàn)大象也能跳舞的目標。 “以客戶為中心”就是郭士納授予 IBM 的第二套權(quán)力體系。從此，IBM 的員工不再僅僅聽命于上級的指揮，在業(yè)務(wù)上以客戶的需求為準繩，這樣的雙向指揮并沒有出現(xiàn)管理學(xué)上認為的那種多頭指揮的混亂狀況。郭士納的改革從實踐上證明了“單向指揮”并非企業(yè)管理不可突破的原則，雙向管理運用得好，反而讓企業(yè)做大做強成為可能。 雙向指揮是 IBM 和華為管理方法中*根本的要求。如果學(xué)會華為的戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、營銷管理，只是為了提高企業(yè)的戰(zhàn)略能力、研發(fā)能力、營銷能力，那還是瞄準了為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)，但如果有了雙向指揮的機制，上面這些管理都不是部門的管理方法，而是成為橫亙于企業(yè)的一項業(yè)務(wù) —— 沒有部門邊界的業(yè)務(wù)。
華為兵法 作者簡介
習(xí)風(fēng)，本名戴晨，組織力引導(dǎo)者，中國首屆MBA、獨立管理咨詢顧問、講師及撰稿人，華為原流程IT專家。畢業(yè)于南京大學(xué)，獲計算機及工商管理碩士，20多年專注于IT技術(shù)在管理領(lǐng)域的應(yīng)用問題，曾就職于銀行和外企。在華為工作期間，專注研究企業(yè)流程，全面掌握了以IBM、華為為代表的流程與組織體系的建設(shè)、推行和運營管理方法。著有《打造流程型組織》《華為雙向指揮系統(tǒng)》《華為經(jīng)濟學(xué)》等著作。
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