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整合力:能整合多少資源,就能干成多大事 版權信息
- ISBN：9787518988723
- 條形碼：9787518988723 ; 978-7-5189-8872-3
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
整合力:能整合多少資源,就能干成多大事 本書特色
﹡﹡﹡﹡﹡喬布斯、馬斯克、比爾·蓋茨、稻盛和夫、任正非、雷軍……這些人都擁有一種共同的能力，那就是懂整合。能整合多少資源，就能干成多大事! ﹡﹡﹡﹡﹡高度分工時代的人生躍遷指南。對內整合自己，對外整合資源。專業能力解決不了的問題，整合力可以！ ﹡﹡﹡﹡﹡突破“能力陷阱”的操作手冊。聚焦價值整合、工作方式整合、關系整合三大躍遷通道，提供70余種刻意練習！ ﹡﹡﹡﹡﹡世界500強知名教頭、杜克大學博士萬達·T.華萊士全新力作。ABB集團、安聯集團、英國石油、英國電信、 花旗集團等企業都在運用的人才開發思想
整合力:能整合多少資源,就能干成多大事 內容簡介
所謂整合力，對內而言，是消除個體在意識、情緒、行為等方面存在的內耗現象，讓自己能全身心地聚焦于特定的目標上；對外而言，意味著超越個人專業的限制，從全局層面統一各種外部資源，進而完成具有更高價值的任務。 很多人都擁有卓越的專業知識，并借此體現自身價值。然而，這種“依靠”往往會固化為“陷阱”，鎖死個人的認知和行為習慣，并框定企業對個人的定位。 想突破這種局面，就要改變自身價值的基礎，將“專業知識”替換成“整合力”。華萊士博士為此提供了70余種練習。通過這些練習，你可以快速提升自身的整合力。
整合力:能整合多少資源,就能干成多大事 目錄
**部分 能力篇： 從“知識資本” 到“整合力資本”
**章 _ 專業知識：快速嵌入價值鏈的資本 002
第二章 _ 能力陷阱：無法突破的職業天花板 021
第三章 _ 整合者：調動自己也不懂的東西 034
第四章 _ 自測：確定自己的能力類型 054
第二部分 方法篇：逃離“能力陷阱”的三大路徑
第五章 _ 價值整合：更改貢獻方式的 17 項練習
第六章 _ 工作方式整合： 強化影響力的 34 項練習
第七章 _ 關系整合：擴展關系網的 22 項練習
第三部分 實踐篇：既有專業能力，又有整合力
第八章 _ 走出舒適區：先克服內耗，再尋找幫手
第九章 _ 雙重能力：在專業性的基礎上整合
致謝
展開全部
整合力:能整合多少資源,就能干成多大事 節選
第三章 整合者：調動自己也不懂的東西 --- 想確定一家公司的職員對其領導者究竟有著怎樣的期待，并不是一件容易的事。在這個問題上，也許你能感同身受。有時經理希望你關注大局，有時他們又希望你了解所有細節。有時候高管團隊自己都不知道想要什么。然而，在如今的經濟環境中，有一個趨勢越發明顯：公司不希望冉冉上升的領導者成為“通才”。“通才”的時代已經一去不復返了。20世紀80年代以前，很多公司仍然選擇通才型領導者，而且把“通才主義”當作“圣經”。通才主義者聲稱，公司可以培養出眾多具有“可替代性”技能的經理人，這樣的人可以領導任何團隊，可以在需要時進入任何業務領域工作。這種假設的前提是，通才可以輕松學會某業務的特定知識，或者這些知識根本不重要。展現出潛力的個人需要接受大量綜合管理的培訓，中層管理人員數量龐大。公司通過綜合管理，創造了一條從個人貢獻者到團隊領導，再到經理部門領導的晉升之路。 然而，幾種力量聯合在一起，讓總經理的數量越來越少。首先，知識經濟的迅速崛起讓公司更加重視一個人掌握的知識、專業技能和經驗。其次，為了應對20世紀80年代初、90年代和21世紀初的幾次經濟衰退，各個公司都在強化自己的競爭力，它們往往會追求扁平式組織機構、減少等級制度，由此降低了中層管理人員的價值。“去層級化”成為流行語，機構精簡橫掃商業世界。百事公司（PepsiCo）和聯合利華（Unilever）過去被視為培養總經理的*佳 學校，如今其員工規模也只有巔峰時期的一半。再次，每次金融危機后，政府都會加強監管。為了讓立法者、董事會及消費者滿意，公司需要讓專家擔任越來越高、越來越重要的職位。還有誰比一個經驗豐富且精通所在領域的專家更適合做領導呢？ 這個趨勢不斷發展，*終形成了現在的態勢。綜合型經理人越來越少，專家型經理人越來越多。很多公司的人力資源部門主管會告訴你，“成為通才”已經不再是進入高管團隊的晉升途徑，因為很多管理職位不適合只能提供管理能力的人。公司需要且重視的是深度的專業技術知識。 這很容易讓人產生困惑。公司通常希望專家在晉升過程中仍然能做出個人貢獻。領導者有時會被稱作“運動員/教練”或者“制作人/經理”，人們期望他們花費一部分時間（很多情況下是大量時間），既能創造價值又能進行管理。一個經理擁有13名下屬，這13名下屬又分別擁有各自的團隊，這個經理可能仍然需要以個人貢獻者的身份創造價值。 我隨時都能見到這種情況。在倫敦的一家大型律師事務所里，部門主管（放到公司背景下，職位僅比首席執行官低一級的人）仍然需要親自辦理案件、處理客戶的委托。還有一個例子，一家投資銀行交易部門的專家型經理除了管理自己的交易，還要領導紐約、倫敦和中國香港地區的辦公室，而且她的老板不想讓她放棄每天早上7點半到下午3點的日常交易操作。相反，他讓她在交易時段外擠出時間進行管理。他提出的建議是“優先排序”，即“每天早上跟進倫敦和中國香港的辦公室進展，大部分交易時段操作交易，剩余工作時間處理管理事務”。在他看來，她的專業能力過于寶貴，不應該把精力100%投到管理上。實際上，他的明確建議就是將80%的工作時間用在專業領域，20%用于管理。 這樣的工作安排與人們過去對公司領導者的概念有著天壤之別。正是因為這個原因，經理人通常不理解外界對他們的預期，或不知道外界對他們的衡量標準。索尼婭的上司當然期望她能將自己的專業能力應用于新工作——特別是在確定戰略時，尤其需要她的 專業能力。然而，新職位的要求顯然比索尼婭預想的要多得多。作為一個勤勉認真、具有鉆研精神的人，索尼婭決定更多地了解公司對她的期望。她首先研究的就是讓她*沒有安全感的問題：亞倫擁有而她缺乏的特質。 -------------- 關于期望的教訓 ------------ 索尼婭在新職位上已經干了幾個月，這足夠讓她產生一定程度的穩定感，有機會停下來喘一口氣。她熱切地開始自學，邀請一名技術經理去餐館吃午飯。對索尼婭來說，邁出這一步并不輕松，她能感覺到對方的不情愿，但她知道自己需要學習。午餐延續到下午兩點以后，在討論中，索尼婭聽到了技術專家們對亞倫的巨大敬意；這種敬意不僅源于亞倫所擁有的技術知識，而且源于他對技術人員的尊重，以及他的判斷力、學習意愿和能夠抓住技術問題本質 的能力。 索尼婭也意識到，自己的行政助理（也做過亞倫的行政助理）有可能提供有用的線索，于是邀請她去會議室喝咖啡，征求對方的意見。她從行政助理的口中也感受到了類似的對自己前任的敬重。 *后，索尼婭直接聯系了亞倫。當亞倫表示愿意和她聊天時，她松了一口氣。亞倫講述了一些故事，不時夾雜著笑話，他甚至只是輕描淡寫地介紹了自己的管理能力。然而，盡管只是電話交流，但索尼婭還是立刻產生一種感覺，自己被對方的溫暖與熱情緊緊地包圍。 索尼婭提出的**個具體問題與亞倫的技術背景有關，結果后者的技術背景實際為零，他在大學讀的甚至不是科學專業。亞倫笑著對索尼婭說，如果她自認為是“老派人”，那他一定來自石器時代，因為他的年齡比索尼婭大15歲（亞倫這是在稱贊，不過他確實比索尼婭大5歲左右）。 也就是說，亞倫一定能為技術團隊增加與技術無關的其他價值。索尼婭接著問了這個問題。 亞倫首先表示，自己真的沒做什么特別的事，接著他描述了自己的管理風格。他時不時會特意安排與一名程序員共同度過一天，不少程序員都有和他一起工作的經歷。 “共度一天做什么？”索尼婭問。 “提問題。”他回答。 “你的意思是確保他們做該做的事？” “不，不是這樣。我不是在考驗或測試他們，他們會有被冒犯的感覺。不管怎么說，我其實不理解他們做的大部分事情，我永遠也搞不明白他們究竟是做錯了還是只想走捷徑。” “那這么做的意義究竟是什么？”她接著問道。 “就是為了提問題，這樣我才能用有限的能力去學習。我會讓程序員解釋他正在做的事情，我想知道其中的難點，想讓他說出重要的障礙。交流結束后，我能更好地理解他們在工作中面臨的挑戰，有時還能清楚地知道自己需要在哪里增加更多資源。” “提出在對方看來‘答案很明顯的問題’，你會覺得自己很蠢嗎？”她問道。 “當然啊！不過，我每天都覺得自己很蠢，所以這也沒什么特別的。程序員和我都知道他有一份我做不了的工作。然而，我們也知道，我需要對他的工作有一定了解。” “我想這讓程序員覺得自己更有價值。”索尼婭說。 “我猜也是。不過我敢肯定，他們也會生氣我占用了他們那么多工作時間！”亞倫笑道，“他們真慘。” “你學到的東西對決策有用嗎？” “我的實際決策嗎？這個問題不好回答，”他說，“有用， 比如要決定是否增加資源、預測是否會出現延遲，或在什么地方需要推動其他團隊協助解決技術問題，在這些情況下確實有用。” 亞倫說，高管團隊希望看到，索尼婭能意識到自己不再是單純的E型領導者，盡管她的新工作仍然有專業技能方面的要求。“他們知道，你需要一段時間才能做好新工作，”他說，“因此他們會保留對你工作成績的評判。不過，有一點他們不想看到，就是不希望你回到過去的領導方式。”其他部門同級的經理人也會以這種方式看待索尼婭。即便沒有立刻著手實質性的工作，但同事及高管都希望看到，她明白自己需要全新的領導方式。 亞倫說：“你的*大貢獻，就是有能力跨越機構界限，看到不同事物之間的聯系，去打造穩定性、認可新機會，并且在這個過程中激勵整個團隊。” 他補充道：“認真想的話，這其實挺奇怪的。公司對你擔任這個職務有著更多的期待。與此同時，在把時間用于施展專業能力時，他們的期待又會變少。你需要適應這種情況。” 從索尼婭的沉默中，亞倫察覺到，她對自身的一些E型領導力特質有些不滿。于是，亞倫接著說：“你原有的領導方式本身沒有錯，也不算誤導。完全不是！只是它們沒辦法完全覆蓋你新職位的職責而已。” 電話交流結束后，索尼婭把這段經歷寫在日記里——這個在某培訓項目中形成的習慣，她已經堅持好幾年了。每當試圖回憶自己的領導風格、尋找有用信息時，日記就會發揮巨大的作用。索尼婭還發現，在日記中記錄下大腦中所浮現的想法后，這些想法就不會繼續消耗她的精力。如今，這個習慣體現出了真正的價值，能幫助她快速整理思路。 索尼婭寫到了她與亞倫的根本區別：她的信心來自（或者曾經來自）自身對細節的理解。亞倫強大的信心與知識無關，而是來自其他方面。 索尼婭還從亞倫、技術經理及行政助理處了解到，公司希望她能成為整合者。公司希望她的領導力不再以專家知識為基礎，而是要有能力推動、指導、激勵來自不同部門、不同專業領域的人。索尼婭并沒有使用“整合”這個說法。我不會假裝她掌握了整合力（簡稱為S型領導力）的全部，也不會假裝她真的按照我對領導力的特定思考方式整理了思路。不過，假如她理解了全部，而且按照我的方式整理了思路，她的日記可能就會呈現為以下形式.
整合力:能整合多少資源,就能干成多大事 作者簡介
萬達·T·華萊士（Wanda T. Wallace） 杜克大學心理學博士，領導力論壇公司創始人。其服務過的客戶包括ABB集團、安聯集團、英國石油、英國電信、 花旗集團、德意志銀行、愛立信公司、克萊斯勒、福特汽車、高盛、葛蘭素史克公司、美國萬國卡車、ITT、LG、美林銀行、飛利普、普華永道等藍籌公司。
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