掃一掃
關注中圖網
官方微博
本類五星書更多>
-
>
以利為利:財政關系與地方政府行為
-
>
立足飯碗 藏糧于地——基于中國人均耕地警戒值的耕地保護視角
-
>
營銷管理
-
>
茶葉里的全球貿易史(精裝)
-
>
近代華商股票市場制度與實踐(1872—1937)
-
>
麥肯錫圖表工作法
-
>
海龜交易法則
買過本商品的人還買了
管理政策:矛盾、辯證法與實踐 版權信息
- ISBN：9787521740417
- 條形碼：9787521740417 ; 978-7-5217-4041-7
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
管理政策:矛盾、辯證法與實踐 本書特色
適讀人群 ：企業家、經理人和企業高層管理者，對此領域感興趣的研究者、高校師生，以及非營利組織和政府部門的管理者1. 華為高級管理顧問、中國人民大學商學院教授黃衛偉沉淀多年重磅新作 2. 宋志平作序，陳春花、彭劍鋒、葉康濤、宮玉振、田濤等大咖聯袂薦讀 3. 本書內容涵蓋企業三個發展階段：創業、成長與變革領域所面對的主要矛盾及處理策略、方法，為各級管理者提供系統思維方法與管理體系。 4. 本書適合企業各級管理者尤其是高層管理者、創業者、職業經理人，以及相關領域的高校師生，非營利組織及政府部門的管理者閱讀。
管理政策:矛盾、辯證法與實踐 內容簡介
本書將企業看作一個矛盾的綜合體，將矛盾的對立統一和向對立面的轉化看作推動企業發展的根源，唯物辯證法是管理矛盾的方法論，從而也是企業高層制定管理政策的思維方法。所謂管理政策，是企業優選管理層制定的處理內外基本矛盾和重要利益關系的方針和原則，是各級管理者決策的指南。國寶古畫。 本書分為三篇，分別闡述創業、成長和變革領域所面對的主要矛盾及其處理策略、方法和實踐。包括創業階段面臨的理性與欲望、生存與擴張、契約與信任、資本與勞動，以及物質與精神的矛盾；成長階段面臨的目標與能力、聚焦與多元化、確定性與不確定性、競爭與合作、集權與分權，以及組織與人的矛盾；變革階段面臨的繁榮與危機、演化與變革，以及否定之否定的矛盾。處理這些矛盾使管理成為一種科學、藝術與手法結合的智慧與解決問題的實踐。 本書的讀者主要為企業家、經理人和高層管理者，也包括對此領域感興趣的學者和學生，以及非營利組織和政府部門的管理者。
管理政策:矛盾、辯證法與實踐 目錄
推薦序/宋志平
緒論
**篇 創業
第1章 理性與欲望
1．1 創業是從什么開始的？
萬物生于有，有生于無 / 熊彼特關于企業家創業動機的假設
1．2 理性與欲望
利潤來自不確定性，辦企業猶如“火中取栗”/ 欲望與勇氣 / 運用理性 / 理性與勇氣的結合 /
1．3 創業是個試錯過程
選擇容易生存的行業，還是選擇有發展前途的行業？/ 有限理性
第2章 生存與擴張
2．1 生存永遠是首要的目標
掘**桶金的重要性 / 致力于改善客戶體驗 / 現金為王 / 作為一種生存方式的擴張 / 創辦企業要有一個比賺錢更寬廣的目標 /
2．2 探索成功的生意模式
什么事生意模式？/ 從重視要素到重視聯系 / 生意模式與戰略 /
2．3 回歸價值的本質
利潤*大化目標的局限性 / 什么是價值，什么決定了價值？/ 基于價值的經營 / 華為公司的價值管理方針
第3章 契約與信任
3．1 企業是一個契約綜合體
關于企業性質的交易成本理論 / 關于企業性質的契約理論 /
3．2 不完全合同與產權
所有權就是對企業資產的控制權 / 非人力資產產權的重要性 / 顯性契約與隱性契約
3．3 企業組織契約的不完全性與信任機制
合伙制契約的不完全性與信任機制 / 公司契約的不完全性 /
3．4 勞動合同的不完全性與信任機制
勞動合同的不完全性 / 勞動合同要遵循人類本性的要求 / 信任是企業與勞動者的性心理契約
第4章 資本與勞動
4．1 資本與勞動的地位消長
智力勞動在企業價值創造中的地位日益上升 / 企業是為誰的？/ 應給予股東在高層決策中*重要的地位 / 核心問題是勞資雙方如何分配生產所得
4．2 人們為什么要求所有權？
所有權為人們帶來經濟自由 / 經理人和雇員持股在美國的實踐 / 員工持股制度在華為公司的實踐 /
4．3 分享制與員工參與管理
4．4 攸關每個人的企業
第5章 物質與精神
5．1 物質變精神，精神變物質
人尋求意義 / 陳述使命與價值觀，無為而治 / 企業精神是一種文化現象 / 企業文化的物質基礎
5．2 企業文化與領導力是一體兩面
什么是領導力？/ 深入實際，身體力行 /
5．3 資源是會枯竭的，惟有文化生生不息
為什么要起草《華為公司基本法》？/ 基本法關于華為核心價值觀的闡述
第二篇 成長
第6章 目標與能力
6．1 確立戰略意圖
什么是戰略意圖？/ 戰略是目標與能力的結合 / “刺猬與狐貍”——戰略思維方式
6．2 建立基于核心能力的戰略架構
能力是什么 / 基于核心能力的戰略架構 / 高層管理的責任是建立核心能力的戰略架構
6．3 戰略就是作取舍
沒有舍棄就沒有戰略 / 機會牽引與資源驅動 / 增強制約整體競爭力的能力短板 / 錯開相位發展
第7章 聚焦與多元化
7．1 成功的公司大多數都是聚焦的
聚焦核心是成功企業的永恒主題 / 資本市場不看好聯合企業集團 / 聚焦核心，壓強投入，厚積薄發 / 戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上 / 企業有一種內在的多元化沖動
7．2 產品組合與業務組合的管理
產品組合管理的核心是現金流的平衡 / BCG矩陣的局限性 / 增加一個思考的維度 / 管理業務組合以應對產業的周期性波動
7．3 并購應該在企業的長期框架下進行
美國企業并購的近況和歷史回顧 / 并購的協同效應 / 并購必須服從企業的長期戰略
第8章 確定性與不確定性
8．1 以客戶為中心還是以技術為中心
什么才是創新者的真正窘境 / 以客戶為中心說到底是以商業成功為中心 / 技術創新只有與企業家精神結合才能結出碩果 / 企業有一種偏離以客戶為中心的自發傾向
8．2 先開一槍，再開一炮
沒有選擇，做正確的事就是一種偶然 / “移動，錨定搜尋”模式 / 消費者需求拉動與基礎研究推動的創新模式
8．3 管理不確定性
應對不確定性先從減少不確定性入手 / 大規模定制——管理范式的轉變 / 將規范性與靈活性結合
8．4 公司風險投資
公司風險投資的動機 / 賺大錢不賺小錢 /
第9章 競爭與合作
9．1 競爭與壟斷
完全競爭假設及對壟斷的限制 / 產業組織的SCP范式 / 以斯蒂格勒為代表的芝加哥學派的貢獻 / 技術創新與市場結構 / 利潤*大化還是銷售收入*大化 / 全球化壟斷與競爭
9．2 囚徒困境與合作
囚徒困境 / 一報還一報 /
9．3 標準競爭與聯盟
移動通信標準從1G到5G的演進 / 圍繞5G標準的競爭 / 正是標準和事實標準 / 圍繞標準競爭的技術聯盟戰略
9．4 活在生態，應在生態
商業生態系統日益成為競爭的焦點 / 如何培育一個健康的商業生態系統 / 華為公司的商業生態戰略 / 生態系統的協同制約著創新的先發優勢
第10章 集權與分權
10．1 戰略決定結構
多元化戰略與分權化結構 / 斯隆為GM制定的戰略與組織政策 / 分權化組織設計的辯證思維
10．2 分權與控制
斯隆在GM實行的財務控制 / 分權化、激勵與經理人的人性 / 華為公司財務的三個垂直管理
10．3 基于核心能力的組織結構
核心能力的產品技術體系及相應的組織結構 / 華為公司組織結構的演進
10．4 模塊化組織與平臺架構
用模塊化解決復雜系統問題 / 模塊化組織結構 / 組件化業務模型 / 平臺架構 / 內部市場化
第11章 組織與人
11．1 組織目標與個人目標
目標管理 / 平衡計分卡 / OKR—目標與關鍵結果 / 績效考核與程序公正
11．2 薪酬與激勵
薪酬管理的基本問題 / 績效曲線與薪酬曲線 / 利益分享 / 非物質激勵——榮譽
11．3 員工參與管理
分享制成功的關鍵在于員工參與管理 / 林肯電氣公司的激勵體系 / 京瓷公司的阿米巴經營法 / 組織認同
11．4 企業的內部環境
企業文化 / 群體選擇 / 紀律與自由 / 凝聚與耗散 / 混沌與秩序
第三篇 變革
第12章 繁榮與危機
12．1 慣例與路徑依賴
管理是企業的一貫做法，它是企業的非正式約束 / 路徑依賴 / 戈恩與日產公司的復興 / 日產復興的啟示
12．2 危機的征兆
企業衰落的征兆 / 企業內在的自發演變趨勢 / GE重回制造業
12．3 變革與領導力
領導力的本質 / 領導的首要職能是發起和實現成功的變革 / 變革型領導與交易型領導 / 稻盛和夫如何重建日航 / 重建日航的啟示
第13章 演化與變革
13．1 工業革命與管理革命
所有權與管理權的分離，職業管理層的形成 / 集權與分權，分權經營與集中控制的悖論 / 科學管理運動，體制是**位的 / 組織與人，尋求為共同目的的合作 / 管理的職業化與管理教育
13．2 第四次工業革命及其對管理的挑戰
第四次工業革命 / 第四次工業革命給企業帶來的機遇和挑戰 / 西門子公司向工業4．0的戰略轉型
13．3 管理革命的新趨勢
公司治理的重點正轉向創新資源的配置和利用 / 從管理確定性到管理不確定性 / 當公司設立研究實驗室再次掀起熱潮 / 創始人的作用無可替代 / 所有權與價值創造要素的結合
第14章 否定之否定
14．1 企業生命周期
企業生命周期各階段的特征和問題 / 企業為什么存在生命周期 / 公司衰退原因的整治 / 技術周期、技術創新與企業轉型 / 戴爾公司的戰略轉型
14．2 重拾創業精神
創業精神彌足珍貴 / 從創業精神中汲取力量 / 納德拉如何領導微軟的轉型 / 繼承與創新 / 郭士納如何領導IBM重整旗鼓
14．3 再思管理
管理是一個端到端的過程 / 領導是管理的重要職能 / 管理不只是科學與藝術 / 未來的企業競爭根本上是管理的競爭
展開全部
管理政策:矛盾、辯證法與實踐 節選
2.什么是管理政策 管理政策的概念 管理政策是企業*高管理層制定的處理內外基本矛盾和重要利益關系的方針和原則，是各級管理者決策的指南。管理政策涉及使命與目標、戰略的短期與長期利益、組織的集權與分權、決策的集中與分散、管理控制流程與下屬的自由裁量權等的優先原則和規定。管理政策的制定和運用，是對管理基本矛盾的平衡和取舍，是一種高超的領導藝術和手法，它體現的是*高管理層的智慧。 關于管理政策的概念，赫伯特·西蒙（Herbert Simon）認為，“我們還應該指出，‘政策’一詞的含義比這里介紹的要廣泛、寬松得多。特別是在私營企業管理文獻中，‘政策’往往有兩種意思：（ 1）組織規定的限制下屬自由裁量權的一般規則；（ 2）它至少指由*高管理層頒 布的比較重要的規定。這兩種用法都沒有‘政策含有道德成分’的含義。……管理的道德前提可以稱為‘法定政策’，*高管理層制定的廣泛的非道德規章可以稱為‘管理政策’，而其他規章就成為‘工作政策’”。 我們上面列舉的幾個案例就從多個角度說明了管理政策的概念。例如，微軟公司的使命，*初用比爾·蓋茨的話來說，即“讓每一張桌子上、每一個家庭里都有一臺運行微軟軟件的個人電腦”。薩提亞為了領導微軟戰略轉型，首先沿用了微軟的使命宣言，即“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”。使命顯然是指導企業戰略方向和定位決策的方針。史蒂夫·鮑爾默主張的開發新技術和新市場必須滿足的“3C”原則為薩提亞所繼承，成為他轉型決策的準則。薩提亞堅持認為，“我們是一個公司、一個微軟，而不是各自為政的邦聯”，為微軟轉型的組織結構設計確立了原則。薩提亞從三個增長層面構建的微軟的投資策略——**，發展今天的核心業務和技術；第二，為未來孵化新創意和新產品；第三，投資于長期的突破——以及必須以客戶為中心而不是以產品和技術為中心的原則，確定了微軟處理繼承與創新矛盾的優先次序。 惠普公司的基本政策，是戴維·帕卡德在*后一次全員大會上提出的引導惠普持續發展的三大原則：首先，惠普致力于做出根本性的貢獻，而不是模仿性產品；其次，惠普的團隊應當關注外部的競爭者，而不是內部的斗爭；*后，惠普應該持續發現并進入新的科技領域。我們從惠普的七次轉型中深刻認識到這些原則的深遠意義。約翰·揚為了加速進入計算機業務，改組了惠普高度分散的組織結構，將公司分為三個主要部門，整合了分散的銷售平臺；梅格·惠特曼將惠普一分為二，分拆了消費者業務和企業業務，這些都是“戰略決定結構”這一政策原則的體現。菲奧莉娜宣布計劃收購計算機制造商康柏，是一個突然掉頭的戰略，使惠普朝商品化業務方向發展，改變了惠普作為一家創新驅動的技術公司的性質。而菲奧莉娜基于規模和范圍的通過大規模并購實現增長的政策，改變了惠普的成長路徑，使繼任者形成了新的路徑依賴。平均研發支出在菲奧莉娜任職期間開始下降，直到李艾科任期內下降到2.5% 左右，這一在平衡短期利益和長期利益矛盾中更傾向于短期利益的政策，嚴重阻礙了惠普向移動業務和云計算轉型的能力的發育。 谷歌為何出售摩托羅拉的移動業務？看起來這只是一個決策問題，但其背后有諸多的政策權衡。聯想的戰略轉型不僅僅因為聯想希望成為一家消費類智能手機制造商，它實際上是要延伸電腦的設計和分銷優勢，培育一個面向消費者和企業的相對完整的生態鏈。這一戰略應該說是正確的，但聯想未能將實施這一戰略的重點放在內生的核心能力的提升上，而是試圖通過并購走捷徑，顯然這一政策不是一個轉型決策的正確的指導方針。 管理政策更具有藝術的性質 政策是一種尺度，是對事物內在的質的規定性的把握。這樣理解管理政策，就將管理政策與辯證法的質、量、度的概念聯系起來了。 辯證法認為，某物之所以是某物，乃由于其質，如失掉其質，便會停止其為某物。1 企業發展是一個從量變到質變的過程，企業的質規定了企業量的擴張的度，超過了合理的度，企業的規模和效益增長就會停滯甚至下降，這時只有改造質，在新的質的基礎上才能實現量的增長，這就是企業要轉型的內在原因。但企業量的擴張是否已經達到了質所規定的度，是否必須改變質才能獲得量的繼續擴張，這是企業*高管理層在決定是否要進行戰略轉型時需要慎重判斷的一個政策問題。另一方面，企業質的改變存在繼承和創新的矛盾，哪些優良的質應當被繼承，哪些需要改變，朝著什么方向改變，這也是企業戰略轉型需要權衡的重要政策問題。 惠普的轉型，是在菲奧莉娜任職首席執行官期間首先面臨的方向性問題，當時向移動計算、云計算的轉型在整個產業還處在初期階段，如果按照惠普創始人帕卡德提出的“惠普致力于做出根本性貢獻”的原則，惠普是有可能加強內生的核心能力，并通過并購彌補核心能力的短板，抓住向移動計算和云計算轉型的機會的。惠普致力于做出根本性貢獻的質并沒有達到它的限度，只是在原有的測量和測試儀器儀表領域的成長空間受到了限制，本來應當通過正確的轉型打開這種優良的質的新的增長空間。但對康柏的并購改變了惠普的質，不但未能使惠普過去成功的優良的質得到增強，反而因為向商品化方向的大規模轉型而受到削弱。繼任的首席執行官們的幾次轉型仍未能使惠普回到正確的道路上來。 管理政策作為一種政策，其性質是調節，是平衡，是取舍，而不是管控。這是區別管理政策與管理控制的關鍵。管理政策也不同于一般管理原則，它不是操作指南而是決策指南，而且是制定戰略性、全局性決策的指南。管理政策的制定需要戰略高度、歷史視角和哲學思考，對其有效運用則需要原則性與靈活性的結合，故在性質上管理政策更多的是一種管理藝術，雖然制定管理政策需要科學地觀察環境、采用科學的方法分析數據、有邏輯地歸納數據并做出推斷，但衡量管理政策是否正確的標準是實踐，是結果，而不是實驗，也不適用否證（falsification，又稱證偽）。 解釋管理矛盾的對立統一和向對立面的轉化，及其推動事物發展的機制，這已經上升到哲學的層次。盡管管理政策以唯物辯證法作為其認識矛盾、平衡矛盾和推動矛盾向對立面轉化以促進企業發展的方法論，但管理政策不同于哲學。管理政策不必像一般哲學那樣采用假設的、抽象的例子來說明理論，而是直接分析管理的困境和難題、成功與失敗的案例，從中引出概念、命題和理論，理論與實踐的結合是其典型特征。可能有讀者會問，既然管理政策依據哲學的理論與方法解釋管理問題，那為什么不直接討論管理哲學，不去建立管理哲學的體系呢？作者認為，因為管理哲學事實上是哲學在管理領域的應用，哲學自有其演進了幾千年的各種體系，我們完全可以借鑒其中的正確理論和方法論，來解釋和解決管理問題，而不必單獨為管理建立一套哲學體系，這也是我將本書定名為“管理政策”的原因。強調實用性，更貼近管理實踐，更貼近企業家和經理人面臨的困境和抉擇，為他們基于經驗和直覺處理管理矛盾的尺度提供批判性的反思和理論解釋，加深他們對其經驗的認識，使其上升至概念，從而更有利于指導他們的管理實踐。這就是本書的寫作目的。
管理政策:矛盾、辯證法與實踐 作者簡介
黃衛偉 北京市人，中國人民大學商學院教授，研究領域：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為高級管理顧問至今，曾作為執筆人參與起草《華為公司基本法》，主編并出版《走出混沌》《以奮斗者為本》《以客戶為中心》《價值為綱》等華為公司系列管理叢書。發表《不對稱競爭》以及《生意模式與實現方式》等多部專著與論文。
書友推薦
- >
中國人在烏蘇里邊疆區:歷史與人類學概述
- >
名家帶你讀魯迅:故事新編
- >
新文學天穹兩巨星--魯迅與胡適/紅燭學術叢書(紅燭學術叢書)
- >
唐代進士錄
- >
羅庸西南聯大授課錄
- >
回憶愛瑪儂
- >
企鵝口袋書系列·偉大的思想20:論自然選擇(英漢雙語)
- >
上帝之肋:男人的真實旅程
本類暢銷
