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老板財務利潤管控 版權信息
- ISBN：9787569941913
- 條形碼：9787569941913 ; 978-7-5699-4191-3
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
老板財務利潤管控 本書特色
搞不懂財務，就當不好老板 了解財務資訊，看透財務玄機，預警經營風險
老板財務利潤管控 內容簡介
《老板財務利潤管控》企業做大做強需要精細化管理，精細化管理的前提是老板擁有“大財務”思維。財務系統本是企業管理的核心，卻成了企業的短板。企業的風險既來自經營，也來自管理，財務風險更是內部管理的重中之重，因此企業的老板懂得完善財務體系，規避財務風險，就顯得尤為重要。 熊老師結合自己多年的財務管控經驗，以及多位企業老板的實踐經驗，從財務的戰略、賬、錢、稅、管控5大方面構建系統化財務管理體系，突出規范民企財務的必要性，指導中小民營企業走向規范、發展壯大、穩健賺錢。
老板財務利潤管控 目錄
目錄
**章 把蛋糕賣給誰——財務管控概述
什么是財務管控……………………………………………… 003
財務管控的主要內容………………………………………… 010
財務管控的核心目標………………………………………… 016
財務管控的基本原則………………………………………… 022
第二章 利潤來自哪里——財務管控能力
沒有財務管控能力的老板不是好老板……………………… 029
財務管控的五大能力………………………………………… 044
財務管控能力的培養與提升………………………………… 050
第三章 莫為他人作嫁衣——財務結構分析
了解企業財務結構的影響因素……………………………… 057
如何辨別企業自身的財務結構……………………………… 065
企業財務結構的健全路徑…………………………………… 068
財務杠桿的合理利用………………………………………… 075
第四章 開源還是節流——財務配置優化
立足于會計核算，進行財務管控決策……………………… 087
企業股權架構的設計………………………………………… 094
如何為公司培養合適的財務人員…………………………… 100
錢賬要分管，出納不等于會計……………………………… 109
第五章 離不開的軟實力——財務關系管理
如何在與供應商的博弈中獲取利潤………………………… 119
客戶的價值可以無限放大…………………………………… 127
巧借銀行的錢下“金蛋”…………………………………… 134
走進稅務里的“節稅門”…………………………………… 139
第六章 看不見的創富空間——財務信用系統
財務信用的造富能力………………………………………… 149
讓財務欺詐戛然而止………………………………………… 154
財務信用缺失的幕后推手…………………………………… 159
財務信用系統的構建………………………………………… 164
第七章 早早收，慢慢付——財務運營體系
實現財務監管的科學控制…………………………………… 171
向經銷商爭取*短賬期……………………………………… 180
通過庫存控制加速資金周轉………………………………… 185
構建成本控制體系保證財務管控目標的實現……………… 189
第八章 “表”里如一的驚喜——財務反饋機制
為企業財務“體檢”的資產負債表………………………… 197
檢驗財務管控結果的利潤表………………………………… 203
充滿真金白銀的現金流量表………………………………… 207
影響財務結構的所有者權益變動表………………………… 211
附錄 企業財務通則
**章 總則………………………………………………… 219
第二章 企業財務管理體制………………………………… 221
第三章 資金籌集…………………………………………… 224
第四章 資產營運…………………………………………… 227
第五章 成本控制…………………………………………… 231
第六章 收益分配…………………………………………… 234
第七章 重組清算…………………………………………… 237
第八章 信息管理…………………………………………… 241
第九章 財務監督…………………………………………… 243
第十章 附則………………………………………………… 246
展開全部
老板財務利潤管控 節選
財務管控的主要內容 法國管理實踐家、管理學家亨利·法約爾曾在其著作《工業管理與一般管理》一書中提出了關于管理的五項職能，包括實行計劃、組織、指揮、控制和協調，并對這五項職能做出了詳細闡述：“計劃就是探索未來，制定行動計劃，必須具有統一性、持續性、靈活性、精確性的特征；組織就是建立企業的物質組織和社會組織，使其同企業的目標、資源和需要相適合；指揮就是使每個人都履行其所負的職責，做出*好的貢獻，從而使整個社會組織發揮出應有的作用；協調就是統一和調和企業各部門以及各個職工的活動，使所有工作都能和諧地進行；控制就是核實計劃落實情況，以便發現缺點、采取措施、加以糾正，以使實際活動與計劃活動保持一致。” 如果依據亨利·法約爾對于管理職能的定義，財務管控作為 企業管理中的重要組成部分，其所發揮的作用和承擔的職責不是放大企業的賬面利潤，而是追求企業價值的*大化。 具體而言，財務管控的主要職能包括以下幾方面： 1.財務預測 任何企業的財務管控都脫離不了企業的生產經營活動，所以財務預測也是基于生成經營目標進行科學的預計和測算，包括投資預測、融資預測、成本預測、銷售預測、收入預測等，從而制定財務目標。 2.財務決策 財務決策是一個復雜的思維操作過程，需要企業老板通過搜集大量信息和數據，并進行詳細、全面的分析判斷，從提高經濟效益、獲取*大利潤的目標出發，對企業投融資、成本管理、資金利用、利潤分配等做出*佳決策。 3.財務預算 財務預算是對財務預測與財務決策活動的進一步規劃，是將財務預測與財務決策制定的停留在紙面上的目標進行落地實施，讓財務活動可以有序開展，使財務目標可以更容易實現。 通俗來說，財務預算是將財務預測與財務決策所制定的大目標進行分解，劃分為一個個小目標、小計劃，比如投融資目標、成本控制目標、利潤收入目標等。通過實現每個小目標，從而實現大的企業財務利潤管控的目標。 4.財務監督 財務監督主要是對財務預算以及財務活動過程中制定的每個目標，依據相關財務制度和國家的財經法規進行實時監督，包括查找問題、分析原因、得出結論、提出解決方法（方案），使錯誤的財務行為或者偏離目標的財務活動**時間得到糾正，免遭法律制裁的同時，保證企業財務目標的實現。 5.財務分析 企業的*終財務目標實現后，結果不一定全部理想，這就需要依據實際的財務數據等，對企業的財務活動、財務關系等進行系統性地解剖。這一過程就是財務分析，但*終目的不僅僅是為了通過分析問題提出改進措施，更重要的是將企業財務活動過程中未發揮出來的力量進行更充分地挖掘。 通過對財務管控的主要職能的分析，我們可以得出一個結論，即財務管控不是簡單地通過控制費用的支出與收入，從而達到降低成本的目的；而是要綜合各個與財務相關的財務活動、財務關系，使企業發展得到更好的效果。 基于此，我們可以將財務管控的主要內容進行總結與歸納，即無論是哪種財務活動的組織，以及何種財務關系的協調，都基于資金的籌集、投放、營運與分配。 1.融資 對于資金的籌集，很多企業老板并不陌生，其實就是我們經常所說的“融資”。融資是企業可以正常運行的基礎保障。如果一個企業沒有資金的支撐，就猶如一個沒有飯吃的人，很難繼續生存下去，更談不上發展與壯大。籌集資金就是通過適當的途徑和方式，比如銀行貸款、發行股票等，為企業注入充足的資金。 2.投資 企業融資的目的是什么？為了企業的持續發展。企業要持續發展就離不開投資，即把籌集到的資金投到合適的項目中，或者財務活動中，讓資金發揮其應有的價值，實現企業既定的財務目標。可以說，投資是為既定財務目標服務的，是財務管控的一種途徑和手段。 3.控資 控資主要是對投資行為的進一步掌控，比如對某一項目或者生產經營活動進行投資后，成本如何收回、利潤如何保障、風險如何控制等。對于企業資金的控制或者營運，一般來說需要做到三個標準：安全**、持續流通、利益*大化。 4.分資 可以說，分資是財務管控的*終歸宿，同時也是下一輪財務管控的開始。因為經過融資、投資、控資之后的資金收入，或者說是企業利潤，需要按照相關約定或者一定的比例進行合理分配，才能起到財務激勵性作用。而且，財務分配也可以看作是變相融資，當企業資金處于正向增長時，就需要繼續投資、控資，*終再分資。 財務管控的主要內容從本質上說，是一個永遠不會停止的循環系統，但需要注意的是，財務管控并不是以犧牲企業其他管理工作為代價，而是需要各個部門相互協作，才能保證財務管控得以正常組織與開展。 構建成本控制體系保證財務管控目標的實現 在財務管控過程中，相信有不少企業老板遇到過以下情形： 雖然企業的財務管控戰略與時俱進，卻找不到控制的具體方向。 雖然企業制定了詳細的成本控制計劃，但除了財務部門外，經常被其他部門置若罔聞。 雖然企業老板很重視成本控制，但對于企業員工來說根本不知道成本控制的價值是什么。 …… 想要解決以上問題，我們不妨先來了解一下成本控制究竟是什么。 成本控制是指企業針對某一時期的經營活動，在開展之前基于財務管控的整體預算進行成本預算。由活動主體依據成本計劃對活動開始之前以及活動開展過程中各種可能導致成本增加的因素進行標記，并通過及時分析采取有效措施進行預防和調節，保證財務管控目標的實現。 成本控制不只是財務部門的事情，也是企業每個部門、每個員工應該重視的事情。所以，企業老板在實施財務管控過程中出現上述情形的主要原因是沒有構建全面的企業成本控制體系。大家缺乏企業成本管理思維，找不到或者是不會尋找有效改善企業成本的方法，依然被傳統的成本控制框架束縛，僅僅從企業某個角度（財務部門）的經營視角出發，微觀地分析并控制成本。 換句話說，只有結合企業的真實情況構建完善的成本控制體系，才能讓成本控制直接服務于企業財務管控的核心目標，為決策者提供關鍵有效的成本數字支持，成為企業增加盈利的根本途徑。 有人曾把成本比作企業的“牛鼻子”，那么成本控制就相當于企業的“心臟”，構建成本控制體系是企業必須面對的重要而永恒的管理課題。然而，構建成本控制體系不是為了節約而控制，更不是通過控制盲目降低成本，而是通過系統流程提高企業的長期競爭優勢。 成本控制體系的具體構建步驟如下： **步，結合企業實際情況確立成本中心，并確定成本控制標準。成本中心即由誰行使成本決策權，一般可以通過設立一個獨立的部門，擔負成本控制的管理和考核責任，有效監控成本的波動性與合理性。同時基于企業現有的財務狀況，以及未來3至5年的財務變動的可能性，制定企業可以實現的成本控制標準，即標準的尺度不宜過大也不應過小。 第二步，對標實際成本與成本標準的差距，即對成本控制的成效做出評估。成本標準的制定只是依據尚未開展的經營活動進行的預算，實際開展經營活動的過程中難免會出現一些成本標準未包含的因素，從而對成本標準產生影響。無論是基于正面影響低于成本標準的實際成本，還是源于負面影響高于成本標準的實際成本，都需要**時間重點關注、標記，為下一步工作打好基礎。 第三步，分析影響成本標準的各種因素，找出各種影響因素產生的背后原因。如果是負面因素需要盡快提出有效的制止策略和方法，以免導致成本進一步增加；如果是正面因素，需要將各種原因進行匯總，并依據正向偏差的指向，重新制定成本標準，可以進一步降低企業成本，但要同時保證準確性、及時性、可靠性、適用性。 第四步，依據成本標準采取有效的控制方法實施正向干預，包括ABC成本法、絕對成本控制法、相對成本控制法、全面成本控制法等。 （1）ABC成本法 這種成本控制方法，是將企業的各種經營活動按照一定的標準分為：A類核心經營活動，B類重要經營活動，C類一般經營活動。將相同標準的經營活動進行有效整合，根據每一類經營活動的成本消耗，采取有針對性地控制和考核。 （2）絕對成本控制法 這種方法需要企業依據自身的實際財務可以承擔的負壓，對成本的消耗程度設置上限和下限。如果成本的消耗超過上限標準，則說明成本在增加，存在浪費資金的情況，需要進行干預；如果成本的消耗低于下限，同樣需要進行控制，因為成本過低難以保證產品或者服務質量。 （3）相對成本控制法 這種方法是將投入成本與生產規模（數量）、銷售規模（數量）、銷售收入相結合，通過綜合考量進行成本控制，而不是一味地以降低成本為目的。也就是說，在生產規模（數量）、銷售規模（數量）擴大的同時提高了投入成本，但是能帶來更多的銷售收入，甚至每增加1倍的投入成本，卻可以帶來2倍的銷售收入，而且利潤率同步增長，那么就可以擴大投入成本。 （4）全面成本控制法 這種方法就猶如其名稱一樣，是需要企業全體人員參與的對所有經營活動成本進行控制、監督和考核，具有一定的激勵性，可以有效推動成本控制體系的形成。 企業財務管控中，成本控制占據著極其重要的地位，但需要注意的一點是，如果通過偷工減料、粗制濫造、制假售假等行為盲目降低成本——即以犧牲產品、服務的質量為代價——不僅會降低企業核心競爭力、喪失企業信譽，甚至會加速企業破產倒閉。
老板財務利潤管控 作者簡介
熊玲，高級會計師、財稅統籌專家。從事財稅工作十多年，擁有豐富的一線實戰經驗，現為北京某企業財務總監。曾為多家企業提供財務培訓服務，尤為擅長針對“零基礎”學員的培訓指導，已幫助眾多學員成了專業會計師。她編輯開發的《零基礎學會計》等系列課程廣受學員好評。
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