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像品牌大師一樣思考 版權信息
- ISBN：9787572227332
- 條形碼：9787572227332 ; 978-7-5722-2733-2
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
像品牌大師一樣思考 本書特色
l 元技能不僅是宣言，更是系統實用的解決方案 書中系統性提出智能時代的各類復雜問題，以及解決這些問題的5大元技能，并分享許多實用的建議和方法。你可以將其應用到不同的工作場景中，而且只要熟練掌握其中一兩項，就能超過身邊的大多數人。 l 元技能應用范圍廣，為不同領域的人提供創新視角 它是有遠見的管理者、決策者、教育者和規劃者的指南針。它是設計師、工程師、科學家和藝術家的創意框架。這是一幅未來的圖景，讓來自不同學科、行業和職業的人們能夠設想出共同創造價值的新方式。也許更重要的是，這是對21世紀人類意義的一次早該進行的檢查。 l 硅谷“品牌教父”扛鼎之作，國內外商業精英聯袂推薦 硅谷“品牌教父”，“有史以來暢銷商業書籍100強”的作者之一馬蒂·諾伊邁爾扛鼎之作相宜本草公司CHO范珂，谷歌品牌實驗室總監蘇西·里德，洛克伍德咨詢公司CEO、《設計思維》作者托馬斯·洛克伍德，美國CEO聯盟CEO保羅·威特凱，RACKING WONDER公司CEO杰弗里·戴維斯重磅推薦！ l 湛廬文化出品。
像品牌大師一樣思考 內容簡介
人類軀體死亡，思維是否有可能繼續存在，從而實現思維不朽？思維克隆人、網絡人等虛擬人將如何顛覆人類對“我”的定義？ 利用思維克隆技術，我們能否重新構建所愛之人的記憶、行為方式以及人格特征？思維克隆人和其生物學原型有著怎樣的區別？未來，我們該如何界定思維克隆人的社會地位和法律地位？ 毫無疑問，思維克隆人的出現將會對傳統人類社會產生深刻的哲學影響、社會影響、法律影響以及倫理影響，人類傳統社會將被徹底顛覆。那么，作為人類的我們該如何應對這些問題？如何“給思維克隆人一個說法”？ 元宇宙概念大爆發，虛擬人成為*受入局者關注的切入點，瑪蒂娜·羅斯布拉特《虛擬人》一書將幫助你全面了解虛擬人，了解人類未來與自己的虛擬人分身共生的未來！
像品牌大師一樣思考 目錄
前 言 與人類搶答，電腦與人腦的對抗 001
引 言 機器人曲線，人類憑什么不會被取代 005
人類才能的軌跡 007
機器人時代的變革任務 015
工作機會在哪里 019
機器人曲線，充滿機遇的瀑布 023
幸福危機 029
過時的工業大腦 034
元技能，未來工作**的 5 大技能 036
傳統商業思維 VS. 設計思維 041
未來在你手中 045
元技能 1 感覺，直觀地了解世界和他人 051
進化中的“學者基因” 053
當正常大腦做出錯誤判斷時 060
魔力的心智 064
達·芬奇的助手，讓科學與藝術重新結合 071
美的 3 大特質：驚訝感、正確性和優雅 075
美學的 3 個層次：內容、形式和聯想 082
在商言人，技術的初衷應該是共情 094
小心訓練你的情緒腦 104
元技能 2 觀察，用系統思維統領全局 111
無處不在的“非此即彼” 113
世界并不是線性的 117
全局視角，長期主義 121
9 種*常見的系統基模 127
正確的切入點，錯誤的決定 152
解決之道關鍵在于框架 156
元技能 3 想象，激活創新思維 165
創新者是實踐型夢想家 167
答案形狀的孔 172
延遲滿足，創新是漸進的過程 175
讓逆向思維發揮作用的 7 條建議 180
游戲本能，觸發創新思維的 10 大策略 185
你是“T 型人”還是“X 型人” 196
頓悟時刻，創造想法的*佳位置 202
針對原創性的 6 項測試 205
元技能 4 制造，親自動手創建答案 211
創建答案，而不是找到答案 213
“無程序”模型，留足自由發揮的空間 216
每天都是土撥鼠日，如何打破重復循環 220
“不包括”，5 個幫助簡化的小原則 223
如何做到“既簡單又復雜” 230
在現實中檢驗，衡量好作品的 10 個標準 233
如何讓別人接受你的想法 236
人類的任務清單 242
元技能 5 學習，精通自主學習 249
學習，讓一切成為可能 251
歡樂區，練習 × 激情 = 技能 253
選定你的任務，全心全意投入 258
構建學習框架的 12 條有效原則 262
攀橋，努力掌握通用知識 266
打開與外界溝通的渠道 270
獨處，不要一直保持“在線” 273
通往自我實現之路 276
結 語 我們不僅僅是“智人”，還是“創造人” 281
致 謝 303
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像品牌大師一樣思考 節選
“不包括”，5 個幫助簡化的小原則 許多人善于“包括”，而更多的人善于“排除”。但是，善于“不包括”的人卻為數不多。“不包括”是一種把對作品沒有貢獻的元素一一除去的藝術。正如畫家漢斯·霍夫曼（Hans Hofmann）所說：“消除不必要的元素，使必要的元素得以發聲。” 我們生活在前所未有的混亂時代：視覺混亂、語言混亂、產品混亂、功能混亂、概念混亂。“混亂之物”是指對事物的意義、有用性起不到任何提高作用的元素。混亂是一種污染，它使我們容易在生活中迷失方向。如果生活是一個花園，混亂就是阻礙我們前進、遮蔽我們視線的雜草。然而，雜草之所以成為雜草，只是因為你的花園不需要這種植物，因此，一個人眼中的雜草也可能是另一個人眼中的珍貴標本。這就給許多人在作品中胡亂增加元素留下了余地。 我們似乎沉迷于“做加法”。添加、收集、堆疊、延伸、構建、擴展，這些活動對我們來說非常自然。或許是因為在很久以前，人類喜歡囤積的性格特征更具遺傳優勢，并且隨著時間的推移，這種特征逐漸增強。我們渴望建立庇護所，為冬季儲存食物，獲得更多知識、財富以及更加強大的力量。對于某些人而言，這種“做加法”的行為模式逐漸演變成一種囤積癥，導致他們不斷地收集舊報紙、吃空的餅干罐、零碎的塑料碎片、碎紙板，并將這些東西都囤積在家里，永不丟棄。面對這種行為，我們難免會因為覺得難以理解而搖頭嘆息。但是或許我們應該簡單地將其視為人類的天性，只不過程度更深而已。 許多企業同樣有囤積的傾向。一家企業會建立一堆關于產品、服務、品牌、功能、部門、辦公室以及用于管理這些事務的規章制度。只有當“雜草”開始使企業利潤受損時，企業才會開始清理。 麥肯錫咨詢公司的高級合伙人蘇珊·海伍德（Suzanne Heywood）將企業存在的復雜性分為四種類型。 1. 功能紊亂的復雜性。企業中長期存在各種毫無必要的活動，或經過合并或重組后時常重復的活動。 2. 精心設計的復雜性。企業期望通過復雜性獲得的收益能夠大于為之付出的成本。 3. 固有復雜性。此類復雜性屬于工作的重要組成部分。 4. 外部復雜性，即由行業監管機構、非政府組織機構和工會強加給企業的復雜性。 前兩類屬于企業本身存在的復雜性，而后兩類屬于企業所在行業領域的復雜性。 海伍德采訪了 900 家企業的高管，發現某些類型的復雜性給員工帶來了巨大的壓力和困惑，進而影響了他們的績效水平。這些高管指出，合并壓力、協作挑戰和產品多樣化等問題都變得日益嚴重。 當然，復雜性并不只是帶來負面影響。對于擁有多個業務部門、面對多個細分市場、需要提供多個產品線的企業，復雜性當然具有一定的價值。但是，復雜性和混亂之間存在區別。組織得當的復雜性對于企業而言是健康的。然而，混亂則是企業功能紊亂的體現。許多公司為了獲得發展，甚至盲目追求產品多樣化，并以“向消費者提供更多選擇”為理由來給自己辯解。 消費者確實想要選擇，但他們想要的是*佳選擇，而不是*多的選擇。聯合分析（conjoint analysis）是一種市場研究技術，主要用于研究消費者在購買決策中會如何進行權衡。研究人員通過該技術得知，對于企業而言，給消費者提供*多的選擇往往并非上策。大腦會抵制“過多選擇”（overchoice）——揚克洛維奇公司（Yankelovich Partners）用該詞來形容如今市場上數量過多的選擇項。因此，研究人員建議企業不妨為消費者提供“單選式”購物服務，以此來簡化消費者的購買體驗。 “單選式”購物體驗實際上是品牌塑造的**目標。對于面對挑選壓力的消費者，“單選式”購物提供了一條*短、*有效的途徑，使他們既能獲得潛在的滿足感，又能快速緩解壓力。在一個混亂的時代，強大的品牌往往善于簡化自身。 那么，為什么會存在混亂情況呢？是什么導致企業難以簡化自身？我認為原因出在以下幾點。 1. 企業成長的需要。相較于保持精簡、保持盈利的渴望，大多數企業對不斷擴張的渴望要更加強烈。當肯·康斯特布爾（Ken Constable）剛剛以首席執行官的身份接管 Smith ＆ Noble 窗簾公司時，該公司的產品團隊一直在以驚人的速度增加新樣式的編織遮光簾。他們還以亞洲城市名為每種新的樣式命名。康斯特布爾說：“當設計團隊告訴我，亞洲城市名都快用完了的時候，我就知道我們肯定出了問題。”于是，他迅速對產品種類做了數量削減，只保留了幾個以*熱門 的城市命名的產品。 2. 尋求協同效應。隨著公司的成長，有時會朝著無法盈利的方向發展。當發展不力時，企業并不會放棄錯誤的方向，而是朝著這一思路添加更多的元素，試圖與前面無效的元素之間建立起“協同效應”。從本質上講，這種方式無疑是在以更高的復雜性來解決現存的復雜性，通常只會使問題變得更糟。當兩家收益下降的公司試圖通過合并來創造協同效應時，可能會發生同樣的事情。這就好比一塊石頭漂不起來，于是將兩塊石頭綁在一起，看它們能否漂起來。結果自然是 兩塊石頭都快速沉底。 3. 缺乏自制力。簡化并非易事。想要擺脫模糊和混亂的狀態，需要有一定的遠見和勇氣。相比之下，還是讓消費者自己在混亂中理出頭緒、做出選擇，并將此舉視為“為消費者提供更多選擇”要來得更容易。只有像喬布斯這樣的戰士，才會堅持絕對的簡單。當其他技術企業在產品中不斷增加各種功能和按鈕時，喬布斯視按鈕為累贅，他盡量減少按鈕的數量。 4. 市場機會主義。當出現增加收入的機會時，許多企業都會抓住這一機會，而不會考慮此舉對長期戰略所產生的影響。每次的投機行為，都會使企業的復雜性增加，焦點自然也越來越分散。對于追求產品時尚性而非功能性的企業而言，尤其如此。例如，戴爾公司*近推出了一系列過于強調外觀設計的計算機，其中大多數機型都將風格置于實用性之上。而且風格變化也是翻來覆去的，毫無新意。 5. 個人恐懼。企業是個體的集合，而個體做出的決定可能會對企業產生較大的累積性影響。個體會面對各種恐懼，包括對尷尬的恐懼、被孤立的恐懼、被解雇的恐懼，這些都有可能使人們想要藏身于模糊不清的狀態中。作家盧克·德·克拉皮耶爾（Luc de Clapiers）曾說：“如果所有語言都能表達清楚，那么錯誤的理解都會自行消亡。”在企業員工的眼中，失業當然要比含糊不 清嚴重得多。這也能夠解釋許多場合中語言冗贅的情況，例如，蓋特威克機場（Gatwick Airport）安檢口旁邊的標語上寫著“乘客鞋返還區”。如果寫成“請在此處穿鞋”當然更便于理解，但聽起來似乎不夠鄭重。現在，你不妨想象一下，如果整個公司都以這種方式溝通，會取得怎樣的效果。 市場混亂不堪，英語的處境也一樣。寫作專家威廉·津瑟（William Zinsser）曾說：“人類社會陷入了冗余的措辭、兜圈子的句式、浮夸的表述和毫無意義的行話之中。”換句話說，我們身陷言語混亂之中。 在津瑟之前，威廉·斯特倫克（William Strunk）就曾在其著作《風格的要素》中提出了以下建議：“刪除贅字。簡潔有力，才能深入人心。如同一幅畫里不需要多余的線條，一個機器不需要多余的零件一般，一句話里也不需要多余的字詞。這并不是要求寫作者精簡自己的所有語句，也不是要求他省去所有細節，只描述大致輪廓，而是要求筆下所有的字句都言之有物。” 一家報紙的編輯*近收到現場記者的信息稱：“這里有條關于自然災害的爆炸性新聞。給你發送過去嗎？”編輯回復說：“可以。篇幅限制在 600 個單詞以內。”那位年輕的記者回復道：“少于 1 200 個單詞就沒法講清楚了。”編輯回復說：“上天造物的故事都能用 600 個單詞講清楚，你試一下。” 據說海明威曾在酒吧與人打賭，聲稱他可以用不到 10 個英語單詞寫一個完整的故事。調酒師說：“絕對不可能！”海明威想了一分鐘。然后，他在賬單的背面寫下 6 個英語單詞：“For sale. Baby shoes. Never worn.（待售。嬰兒鞋。從未穿過。）” 創意顧問安迪·斯特凡諾維奇（Andy Stefanovich）為挪威一家保險公司取了一個更加簡潔的名字：If。 當批評家抱怨某些事物“設計過度”時，其實是指事物的設計不夠到位或者裝飾過度。設計沒有“過度”一說，因為設計的本質是改進。你不會聽到人們抱怨說，某些事物被“過度改進”了。但你可能會聽到人們抱怨說，有些事物在設計上修飾過度、浮夸、令人感到困惑或者毫無必要。對于性能欠佳的產品而言，添加裝飾性元素并不是設計，而是一種試圖混淆視聽的笨拙之舉。“更多”和“足夠”是兩碼事。 超級大廚馬里奧·巴塔利（Mario Batali）曾說：“很多道我*喜歡的菜肴，都是由種類極少的食材做成的。菜肴就好比大合唱，當合唱團的成員數量不多時，每位成員都必須演唱得十分完美，否則合唱的效果就會不盡如人意。”對于設計而言，元素太多反而有害，因為它們使整體效果變得難以把控。一些元素會使另外一些元素無法發揮出效果，一些元素會增加惱人的噪聲，而還有一些元素則會使原始概念中的活力消失殆盡。這些“吸血元素”可能并不會導致設計項目 徹底失敗，但它們會迅速把項目“抽干”，使之成為僵尸設計。 僵尸設計無處不在，但如果你沒遇上讓你厭煩的情況，一般不會關注到這類設計。以瑞士軍刀為例，它是企業以“更多”為價值取向的經典隱喻。價值 260 美元的工作冠軍版瑞士軍刀帶有 28 種工具組合，其中包括剪刀、開瓶器、鑷子、牙簽、鉗子、金屬鋸、修甲工具、皮帶切割器和卸扣器。它集整個工具箱為一體。雖然作為品牌標志，這個產品的確令人印象深刻，但它的銷量很一般。相反，銷量*高的是一款簡單得多的刀具，只包含了幾種工具組合。大多數人將這款工作冠軍版瑞士軍刀中多余的工具組合視為昂貴的無用之物。 如何才能知道要包括什么，不包括什么？應該怎樣區分？以下是五個可以幫助你簡化設計的小原則。 1. 往大處想，往少了花。20 世紀 80 年代初期，當 Acorn 計算機公司的赫爾曼·豪澤（Hermann Hauser）帶領團隊設計處理芯片時，他做出了兩個關鍵性的決定：“**，我沒有給團隊提供足夠的人手；第二，我也沒有給他們提供足夠的錢。如此一來，他們根本無法設計出復雜的芯片。” 2. 一石十鳥。找出幾個問題的共通之處，然后一舉解決所有問題。例如，對潛在解決方案進行整理，看看哪些價格便宜、哪些新穎、哪些可用、哪些與眾不同、哪些屬于專有，等等，然后選擇能夠一舉多得的解決方案。 3. 要清楚。在設計解決方案時，要做到深思熟慮、一心一意，不受概念性雜音的干擾。海明威說：“如果一個人的表述足夠清楚，那么任何人都能夠看出他是否所言非虛。”這句話同樣適用于所有與創意相關的學科。當你能夠清楚地看到自己在做什么時，很難自欺欺人。 4. 尋找顯而易見的答案。當面對兩種解釋時，選擇更簡單的那種。這是一種名為奧卡姆剃刀（Occam’s Razor）的概念工具，它以中世紀哲學家奧卡姆的威廉（William of Ockhan）來命名。*佳答案通常隱藏在你眼皮底下，當你一拍腦門時，或許就能發現它。 5. 保持做減法。當你囊括了所有你認為必要的元素之后，請開始做去除。一次去除一個元素，觀察去除之后是否打破了原來解決方案的平衡性、比例或統一性。你可能會驚訝地發現，每次做完減法居然可以釋放如此多的能量。在去除了所有的不必要元素之后，就可以開始改善剩下的元素。 發明創造實際上可以歸結為一句話：*好的設計工具是一塊一端帶著鉛筆的長橡皮擦。
像品牌大師一樣思考 作者簡介
馬蒂·諾伊邁爾 硅谷“品牌教父”，開創了現代品牌建設的基本范式，曾受谷歌品牌實驗室委托編寫了品牌詞典。 “有史以來暢銷商業書籍100強”的作者之一，早期談論設計思維的人之一，在1996年就先于所有人創辦過關于設計思維的雜志 《評論》（Critique）。 Liquid Agency公司的轉型總監，Level C 品牌認證工作坊聯合創辦人。曾與蘋果、微軟、谷 歌、Facebook、Twitter、Skype、Adobe等創新型公司合作，幫助它們強化品牌和文化。
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