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從HRBP走向HRD(HR如何像CEO一樣思考)(精) 版權信息
- ISBN：9787521615814
- 條形碼：9787521615814 ; 978-7-5216-1581-4
- 裝幀：80g膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
從HRBP走向HRD(HR如何像CEO一樣思考)(精) 本書特色
一下科技、美美證券創始人推薦 混沌大學、外灘商學院院長力薦 一本融會貫通20年一線HR經驗 完整披露名企HR管理實踐、案例
從HRBP走向HRD(HR如何像CEO一樣思考)(精) 內容簡介
從HRBP走向HRD，這幾個關鍵詞很重要：信任——如何贏得老板的信任，業務伙伴的信任，員工的信任；人性——人性的底層邏輯是什么，如何順應人性順水推舟，又如何逆著人性做好管控；格局——如何站在商業成功的角度，站在CEO的角度來思考問題；專業——如何專業解決業務問題，讓業務合規、高效、低成本又擁有高體驗。 本書基于作者二十年的一線HR實踐經驗教訓，為大家提供了一整套解決方案。通過本書您將學到： ·如何通過CEO的靈魂三問，并贏得CEO的信任? ·如何找到HR的精準定位? ·如何把業務搞懂? ·如何理解文化價值觀和戰略? ·如何將戰略轉化為業務目標? ·如何從業務目標推導出業務策略? ·如何翻譯業務需求為HR需求? ·如何定義、診斷和拆解問題? ·如何運用思維框架解決問題? ·如何提供一攬子解決方案? ·如何架設公司治理架構? ·如何設計責權利統一的管控模式和組織架構? ·如何從外部供應、內部培養上解決人才難題？ ·如何設計薪酬激勵與金手銬? ·如何用好績效工具管理業績? ·如何讓執行完美落地? ·如何利用大腦的獎賞機制，讓行動變得愉悅? ·如何使用豐田五問法和項目管理工具等讓管理在軌? ·如何獎優罰劣，引導行為**? ·如何復盤? ·如何理解人性底層邏輯? ·如何用人性的優弱點設計制度? ·如何用欲望驅動模型來驅動行為? ·如何用快樂驅動模型來驅動行為? ·如何讓工作有意義、有目標? ·如何讓員工擁有滿足感和成就感? ·如何滿足員工的擁有感和自主性? ·如何滿足員工的社交和情感需求? ·如何滿足員工的好奇心和創新需求? ·未來的組織趨勢是什么? ·如何打造無邊界組織? 本書適合于人力資源從業人員使用，從HRBP晉升HRD推薦閱讀，還可以作為管理咨詢以及高校相關管理專業本科生和MBA等參考用書。
從HRBP走向HRD(HR如何像CEO一樣思考)(精) 目錄
如何通過CEO的靈魂三問？
CEO對HR的靈魂三問 006
用業務大腦來思考 009
誰是HR的負責人？誰是HR的客戶？ 012
從10人到10萬人公司的HR管理應注意什么？ 013
新時期面臨的新挑戰 017
成為政委和副駕駛，找準自己的定位
你的HR架構處在哪個階段？ 029
成為政委和副駕駛，找準自己的定位 034
如何贏得CEO的信賴？
三步建立信任 051
成為靠譜的人 056
如何把業務搞懂？
如何理解文化價值觀和戰略？ 063
如何將戰略轉化為業務目標？ 069
如何從業務目標推導出業務策略？ 073
如何將業務需求翻譯為HR需求？ 075
如何找到和解析問題？
如何定義問題？ 083
如何診斷問題？ 086
如何拆解問題？ 087
如何運用思維框架解析問題？ 092
如何提供一攬子解決方案？
用六板斧搭建解決方案 115
真實的一攬子解決方案 152
如何讓執行完美落地？
信仰和信任讓員工成為自驅發動機 172
利用大腦的獎賞機制，讓行動變得愉悅 174
豐田五問法和項目管理工具，讓管理在軌 176
獎優罰劣，引導知行合一 180
復盤，實現螺旋式上升
復盤是*有效的刻意練習 195
先僵化，后優化，再固化 199
一個典型的復盤流程 206
復盤要避免踩坑 208
人性，一切問題的本源
欲望驅動人的一切行為 213
快樂驅動人的所有行動 228
利用人性的特點設計制度
如何讓工作有意義、有目標？ 237
如何讓員工擁有滿足感和成就感？ 242
如何滿足員工的擁有感和自主性？ 245
如何滿足員工的社交和情感需求？ 249
如何滿足員工的好奇心和創新需求？ 256
順應人性，善用和抑制貪婪 261
無邊界，未來的趨勢
縱向無邊界：層級扁平化，層級垂直滲透，
重新整合 281
橫向無邊界：共同目標下的協作 285
產業鏈無邊界：價值鏈上下游協作 290
生態無邊界：生態型組織系統 292
展開全部
從HRBP走向HRD(HR如何像CEO一樣思考)(精) 節選
CEO對HR的靈魂三問 我的戰略大家是否理解？ 對CEO來說，實現戰略成功是根本目的。而戰略上首要的問題就是我們的戰略方向是否正確，以及我們的人才和團隊保障是否及時、合理，我們的戰略節奏和時間窗口是否有效，我們的戰略執行是否有力、有效，等等。那么如何讓公司的戰略在制定過程中充分吸收員工的意見，并讓員工參與其中？戰略制定后如何解析，如何讓CEO通過各種渠道與各級員工溝通互動？戰略如何合理分解到各部門甚至分解到每個員工的行為上？如何讓戰略目標與工作計劃保持一致？如何隨時隨地監督工作計劃的執行效果并修正偏離目標的行為？對計劃落地后的效果如何有針對性地給予激勵？如此種種的問題都擺在HR面前。 而一切問題的解決都需要落實到組織能力和人的能力上，組織與人的工作恰恰是HR的本職工作。在實現戰略成功的道路上，HR需要擔當起CEO的戰略伙伴角色，協助CEO掌好舵，串聯起從戰略到*終產出的全流程。站在業務成功的角度上，HR要真正成為業務伙伴和價值創造者，從而真正為公司帶來貢獻和價值。 誰是領頭羊？ 人才是企業戰略和*終產出的靈魂和紐帶。當CEO確認了企業戰略和定位后，HR需要在人才配置和招募上起到關鍵作用，找到或者儲備能帶領業務沖鋒的領頭羊，高效為其配備有戰斗力的團隊，提供良好的組織環境和組織氛圍。同時，HR要設計符合人性的激勵模式，提供清晰通暢的職業發展道路，為人才發展掃清一切障礙。HR需要成為所有員工能力提升的支持者和后盾。 沒有執行，一切都是空中樓閣。CEO*常掛在嘴邊的話可能就是事情做了沒有，做的效果如何。HR需要關注如何讓戰略計劃合理分解到每一個節點，如何讓工作流程變得更高效，如何促進以*優效率產生*優產出。為了讓執行變得更高效，需要HR在公司內建立簡單、務實、高效的文化，需要良好的激勵機制去激勵每一個行為，需要清晰的信息溝通機制保證信息以極高的效率在內部共享。HR要成為行政專家、效率專家和高效產出的守護人。 怎么讓員工好好干活？ 業務部門在前方打仗，*需要兩類支持。一是遇到困難需要后方支持時，后方一定要**時間迅速反應并有效地給予幫助，要避免因不必要的協調、煩瑣的流程、僵化的制度而延誤戰機。二是打完勝仗之后，能及時得到應有的獎勵和表彰。業務部門希望的狀態是：我在前方打仗，把后背交給后方，充分信任后方兄弟部門的支持和幫助。大家充分互相信任，目標一致，效率優先，這樣業務部門的戰斗效率才是*高的。 華為創始人兼CEO任正非前幾年曾經在華為內部做了一次講話，講話中提到：誰來呼喚炮火？要讓聽得見炮聲的人決策。要將指揮所放到聽得見炮聲的地方。組織的變革以前方的作戰單元為中心，后方的平臺和職能要及時、準確地滿足前方的需求。他以美軍特種部隊來舉例。以前前線炮兵要尋求炮火支持，先得向師部尋求支援，師部層層下達指令，然后開炮。中間的流程環節是非常多的，經常延誤戰機。而改革后的美軍特種部隊，前線獲得了充分授權。他們一般三人一組，一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰斗專家。信息情報專家調動后方的先進衛星偵察敵方的戰斗力裝備等情況，而火力炸彈專家計算摧毀敵方所需的火力并呼喚后方支援。一旦得到命令，后方即刻出動飛機導彈或者火炮對敵方予以轟炸。改革后的作戰效率是非常高的。 因此站在HR的角度，需要考慮的是，要以前方業務部門的業務目標為中心，重組后方的資源和流程，要以提升效率為準則來組織內部的服務。同時，HR還需建立針對性的激勵體系，保障前方的業務產出能被及時激勵，讓將士們打完仗有獎勵。 用業務大腦來思考 雖然上文提到要以業務為中心，要以幫助業務取得勝利作為HR的目標，但是落到實處就會發現，想真正扭轉一個人的思想觀念很難。我們一直提倡HR要換位思考，要站在CEO的角度來看待業務和管理問題。有時候，HR也要站在業務部門負責人的角度上去看待戰斗，還要站在前線員工的角度上考慮他們到底有哪些困難和訴求。但是這對于HR來說難度是很大的。 突破才有機會 業務部門瞄準的對象是客戶和用戶，主要目標是公司的收入利潤和用戶增長，解決一切阻礙收入利潤或用戶增長的困難和問題。業務部門就像前線的戰士一樣，要考慮的是如何進攻沖鋒、如何奪取勝利的問題。從這個意義上講，業務部門的思維是突破和機會思維，即如何突破眼前的現實條件為客戶創造價值從而獲得客戶和用戶的信賴進而帶來收益。 而HR的思維是管理和風險思維，考慮的是如何在一個現有的體系中保證公司長遠發展的穩定，以及如何保證公司的資源利用在全公司范圍內整體是*優的（哪怕是理論上的*優）。就如同金融公司里的風控，不是為了掙某一筆錢，而是要把握好公司的長期發展。 HR如果不懂業務，是無法真正做到換位思考的，還會經常陷入“何不食肉糜”的思考怪圈。這就是為什么我們說HR要真正走向一線，要實際體驗一線的工作生活。比如，電商公司的HR需要去前線當幾天快遞員給客戶送快遞，去當幾天倉庫操作員幫忙整理貨物，去客服中心當幾天接線員接聽客戶電話、處理客戶投訴，等等。公司屬于制造業的HR也需要走入生產線，去現場感受一線員工的真實環境，去前線的銷售網點了解一線銷售是如何將產品賣給客戶的。只要這樣做，HR才能真正做到無縫的換位思考。 HR還需要隨時隨地把自己換位成CEO，去思考CEO會如何處理面前的這個問題。在互聯網行業，創新是永恒的主題。但是對大部分企業來說，創新也是有邊界條件的。比如，公司屬于互聯網廣告行業，目前主營業務面臨極大挑戰，有許多沒做好的地方需要付出百分之兩百的努力去解決。這時候業務部門告訴你，他想拉一個小團隊出去做O2O（線上到線下），用全新的模式來開拓新的領域，又或者業務團隊說有了創新的想法，想拉團隊出去做游戲開發。作為HR，你該如何操作？如果換位成CEO又該如何操作？站在CEO的角度，會不會有更多的可能？能否讓“子彈先飛一會兒”，允許以合理的創新機制孵化新領域？ 幫助業務取得成功才是HR的成功 如何衡量HR所做的業績是成功的？如何衡量HR的價值，一直是個大難題。我們觀察到市場上出現了兩種趨勢：**種是評價宏觀化、主觀化，基本靠主管個人的感知和感覺來評價判定。第二種是完全依賴指標。比如，從KPI（關鍵績效指標）中抽取關鍵指標、財務指標、員工滿意度、市場占有率、員工士氣、企業文化、公司戰略達成度等一個或幾個指標，并緊密掛鉤。應該說這兩種方式都是有失偏頗的。考慮HR工作對象——人的復雜性，以及從HR本身到業務*終產出的路徑非常長，中間環節非常多，我們更應該認真仔細對待HR價值的衡量。*根本的思路是要從CEO的角度，從業務的*終產出倒推來觀察評價，截取HR對業務產出影響*大的關鍵指標和要素。基于指標，結合綜合評價來評價HR的價值。 比如，公司屬于游戲或電影娛樂類創意行業，關鍵的領頭羊可能基本決定了項目和公司的成敗。如果HR能像星探一樣幫公司發掘領頭羊，同時能給人才創造有利的企業文化環境和良好的激勵機制，*終項目取得了成功，就應該承認HR的貢獻和價值。再如，公司屬于高新制造類行業，公司的成功依賴于強大的運營管理能力和流程控制能力。如果HR能將公司的運營管理機制貫徹到員工的每一滴血液里，讓流程控制成為每一個人的信念，同時提供強大的人才吸引和發展機制，都將極大促進公司業務的成功。總而言之，HR要把自己的價值跟公司的商業模式連接，幫助業務取得成功才是HR的成功。 誰是HR的負責人？誰是HR的客戶？ 業務經理才是HR的負責人 曾經在一場有許多CEO和HR高層參加的會議上，主持人問在場人士：你們認為誰是HR的主要負責人？很多人回答HR是主要負責人，也有人回答業務經理和HR共同為主要負責人。實際上，業務經理才是HR的主要負責人，而非HR。HR需要清楚這個定位，起到齒輪和紐帶作用，帶動業務經理成為HR高手，讓他們能熟練運用HR工具方法，在業務管理過程中直接產生價值。HR從業人員需要成為那個站在業務經理背后露出滿足微笑的大哥，不要成為越俎代庖的“奶媽”，那樣只會使業務經理成為無自理能力的“巨嬰”。 一個很明顯的道理是，HR幾乎所有重要的行動都需要業務經理來親自實現。比如，對于一位新銷售人員來說，業務經理才是決定客戶資源劃分的人，也是能在業務上給予其指引和輔導的人，同時對于業務中遇到的實際困難，業務經理也能用專業的能力、經驗以及內部的資源真正解決這些問題。一位好的CEO一定是一位優秀的HR。 HR為客戶和用戶工作 對HR來說，誰是HR的客戶是一個首要問題。有人說，既然是老板請我來，發給我工資，那么老板就是我的客戶。也有人說，畢竟我們面對的對象還是員工，我們所做的一切都在驅動員工貢獻價值，那么員工就是我們的客戶。還有人說，沒有客戶企業就完蛋，是客戶決定了企業的價值，HR為了實現企業價值臨時把員工組織在一起，從而創造出產品提供給客戶，因此HR的*終客戶應該是客戶本身。到底哪一種說法更靠譜？這些年，業界一直有著很深的爭議。老板是業務流上下游的客戶，員工是服務對象意義上的客戶，而客戶本身則是根本意義上的客戶。我們需要區分不同客戶并定位好自己的角色。“現代管理學之父”彼得 德魯克（Peter F. Drucker）提到企業的唯一目的是創造顧客。HR應服務于這一目的，在支持好所有客戶的前提下實現自己的價值。
從HRBP走向HRD(HR如何像CEO一樣思考)(精) 作者簡介
盧志明，資深人力資源管理專家，搜狐集團人力資源總監;某商業實體企業外聘董事，上市公司人力資源顧問;“第一資源” 2018-2019年度中國人力資源100人。 HR從業二十年，先后服務于海航集團、南方報業傳媒集團、搜狐集團。在人力資源戰略、集團人力資源管控、組織與人才發展、文化建設、創新機制、中長期激勵等方面有豐富的實戰經驗，對人力資源前沿有著深入理解和研究，曾發表多篇文章：《門戶網站HR的面試之道》《HR組織架構，跟上互聯網節奏》《平衡的藝術》。
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