掃一掃
關(guān)注中圖網(wǎng)
官方微博
本類五星書更多>
-
>
以利為利:財政關(guān)系與地方政府行為
-
>
立足飯碗 藏糧于地——基于中國人均耕地警戒值的耕地保護視角
-
>
營銷管理
-
>
茶葉里的全球貿(mào)易史(精裝)
-
>
近代華商股票市場制度與實踐(1872—1937)
-
>
麥肯錫圖表工作法
-
>
海龜交易法則
華為,不僅僅是世界500強 版權(quán)信息
- ISBN：9787520812153
- 條形碼：9787520812153 ; 978-7-5208-1215-3
- 裝幀：簡裝本
- 冊數(shù)：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
華為,不僅僅是世界500強 內(nèi)容簡介
華為為了走出早期粗放式管理階段，不惜削足適履，艱難地一步一步地走上規(guī)范化管理之路；為了打造人才競爭力優(yōu)勢，華為不惜高薪吸引人才，并建立起一套以奮斗者為本的利益分享機制；為了避免華為人因眼前的業(yè)績而自滿驕傲、不求進取，任正非敲響的警鐘仍在長鳴，提醒人們自我批判，長期堅持艱苦奮斗；為了讓企業(yè)走得更遠，華為在戰(zhàn)略上日益開放、合作，持續(xù)向全球市場伸出無數(shù)支“觸角”，與越來越多的不同國家的客戶建立了合作關(guān)系，即便是條件極度艱苦的地區(qū)也要展開業(yè)務覆蓋。 華為一直在面向未來，對外積極拓展，對內(nèi)優(yōu)化管理，這為華為獲得了越來越強健的體魄，還有足以抗擊意外事件和超級壓力的硬核力量。 華為，不僅僅是一個世界五百強企業(yè)，更是一個具有豐富精神內(nèi)核、堅持不懈探索未來成長之路的文化載體。
華為,不僅僅是世界500強 目錄
**章 戰(zhàn)略聚焦，優(yōu)勢集中，保持核心競爭力 / 1
一、保持戰(zhàn)略聚焦，兵力集中，以機會驅(qū)動發(fā)展 / 3
二、堅持客戶導向，輸出高質(zhì)量服務，快速響應 / 9
三、“深淘灘，低作堰”，共同建設(shè)行業(yè)生態(tài)繁榮 / 15
四、保障戰(zhàn)略投入，保持規(guī)模擴張與抑制的平衡 / 21
第二章 開放合作，全面貫通，打造敏捷化組織 / 27
一、主動開放，資源整合，以集成實現(xiàn)高能效 / 29
二、建設(shè)“鐵三角”作戰(zhàn)單元，讓一線指揮后方 / 33
三、精簡組織層級，以大平臺實現(xiàn)資源優(yōu)化共享 / 41
四、全流程貫通規(guī)范，保障需求響應快速順暢 / 46
第三章 面向市場，理性創(chuàng)新，勇于挑戰(zhàn)無人區(qū) / 53
一、自主創(chuàng)新，以核心技術(shù)打造企業(yè)競爭力 / 55
二、保障研發(fā)的商業(yè)實現(xiàn)，反對盲目創(chuàng)新 / 58
三、擁抱顛覆型創(chuàng)新，敢于深入無人區(qū) / 61
四、創(chuàng)新業(yè)務模式，助力客戶的商業(yè)成功 / 65
第四章 嚴守規(guī)則，嚴格自律，走上規(guī)范化管理之路 / 71
一、削足適履，三化管理，積極探索*佳管理模式 / 73
二、以法治代替人治，以規(guī)則實現(xiàn)規(guī)范化管理 / 76
三、打造領(lǐng)導力素質(zhì)模型，以身作則，廉潔自律 / 80
四、養(yǎng)成高度職業(yè)化意識，腳踏實地，有責任擔當 / 85
第五章 打造事業(yè)共同體，傳承奮斗者文化 / 91
一、以事業(yè)打動人心，持續(xù)建設(shè)事業(yè)共同體 / 93
二、學習軍隊文化，打造戰(zhàn)斗型精兵組織 / 98
三、團結(jié)協(xié)作，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 / 103
四、強化危機感，不忘初心，堅持艱苦奮斗精神 / 108
第六章 打造人才優(yōu)勢，能上能下，推動人才持續(xù)成長 / 117
一、聚集人才，打造強悍的人才優(yōu)勢力量 / 119
二、擇優(yōu)用才，通過內(nèi)部競爭激活沉淀層 / 122
三、基于人才需求，建立職業(yè)發(fā)展雙通道 / 125
四、能上能下，保障人才的內(nèi)部流動 / 129
第七章 以成果為導向，系統(tǒng)評價實際業(yè)績貢獻 / 135
一、以奮斗者為本，預先績效承諾，強化奮斗行為 / 137
二、以商品化導向評價，關(guān)注盈利和戰(zhàn)略貢獻 / 142
三、以團隊價值實現(xiàn)為基準，并確保評價的公平性 / 147
四、讓評價結(jié)果與淘汰機制掛鉤，消除惰化心理 / 150
第八章 堅持利益共享，價值分配向奮斗者傾斜 / 155
一、力出一孔，利出一孔，與奮斗者分享利益 / 157
二、優(yōu)化持股，利益捆綁，打造命運共同體 / 161
三、實施競爭性薪酬模式，采取差異化回報方式 / 165
四、健全保障體系，根據(jù)員工實際需求設(shè)計激勵措施 / 168
第九章 自我批評，全員賦能，打造學習型組織 / 175
一、自我批判，紅藍較量，創(chuàng)造持續(xù)進步與發(fā)展 / 177
二、訓戰(zhàn)結(jié)合，全員導師，讓人才持續(xù)賦能 / 182
三、以空杯之心，自動歸零，全員終身堅持學習 / 186
四、創(chuàng)立華為大學，打造“付費”學習型組織 / 190
后 記 / 195
參考文獻 / 196
展開全部
華為,不僅僅是世界500強 節(jié)選
**章 戰(zhàn)略聚焦，優(yōu)勢集中，保持核心競爭力 戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)長遠目標而做出的一種全局性規(guī)劃，任何企業(yè)若想『爭一世之雌雄』，那么必須從全局的視角出發(fā)來做出周密的規(guī)劃，以幫助企業(yè)充分發(fā)揮自身的獨特優(yōu)勢，打造出自己的核心競爭力，區(qū)別于乃至領(lǐng)先于其他企業(yè)，進而在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展的契機，搶占領(lǐng)域制高點。 一、保持戰(zhàn)略聚焦，兵力集中，以機會驅(qū)動發(fā)展 在企業(yè)管理學領(lǐng)域，很多管理者倡導“不把雞蛋放在一個籃子里”的多元戰(zhàn)略，以此降低滿盤皆輸?shù)目赡苄。但是，如果一個企業(yè)選擇戰(zhàn)略多元化，那么很容易造成企業(yè)內(nèi)外部沖突問題，比如多方因搶奪資源而出現(xiàn)不必要的消耗，其分散的資源狀態(tài)也不利于集中發(fā)揮主體優(yōu)勢，由此便會鉗制企業(yè)行進與發(fā)展的速度。 而華為認為，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略應是在較長的時期內(nèi)保持聚焦狀態(tài)的。任正非說：“要敢于將雞蛋放在一個籃子里，把活下去的希望全部集中到一點上！彼，華為選擇了戰(zhàn)略聚焦模式，即是集中優(yōu)勢力量，專注于所選擇的行業(yè)領(lǐng)域，去捕捉機會和實現(xiàn)自身發(fā)展。 1. 管道戰(zhàn)略設(shè)計與業(yè)務聚焦 在全球信息和通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，每個企業(yè)都有自己的選擇，比如，開發(fā)芯片、開發(fā)基礎(chǔ)軟件、提供貼近客戶的電子消費終端、企業(yè)運營管理……而華為的選擇是管道。這里所說的“管道”是一種資源獲取與輸出的途徑。當一個企業(yè)能夠讓希望獲取的資源源源不斷地進入企業(yè)時，那么所謂的“管道”便建成了。 2012年，華為公司正式明確了其特色戰(zhàn)略——管道戰(zhàn)略，這意味著華為將長期堅定不移地聚焦管道業(yè)務，所有業(yè)務將沿著管道進行資源整合與延伸發(fā)展。 在華為管道戰(zhàn)略中，“管道”是從技術(shù)視角出發(fā)而設(shè)計的承載信息的數(shù)字管道，華為人形容它是：“為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮的……”具體而言，華為的移動/固定寬帶，發(fā)揮著信息輸送與短期存儲的功能，可以幫助客戶獲取所需的信息資源；因特網(wǎng)協(xié)議（IP Video）平臺和會話描述協(xié)議（SDP）平臺等信息管道的使能平臺，可以幫助客戶更充分地發(fā)揮信息管道功能，進而創(chuàng)造更多的收益；而基站設(shè)備（BSS）如同管道運營和計費系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)能源則為管道輸送提供智能支持，使ICT網(wǎng)絡(luò)向5G、全云化平滑演進。 華為的這些戰(zhàn)略細分型設(shè)計都是服務于這條大管道，并全力幫助客戶更有效地應用管道體系。同時，華為還會適當投資一些產(chǎn)品解決方案，以拓展管道的覆蓋領(lǐng)域與容量，使客戶和華為都得到更大的增能空間。 這樣看來，華為的管道戰(zhàn)略本質(zhì)上又是一種集中型戰(zhàn)略。具體而言，面向企業(yè)和行業(yè)時，華為聚焦的是企業(yè)和行業(yè)所需要的ICT基礎(chǔ)設(shè)施，只做ICT基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品提供商，而非細分領(lǐng)域的應用軟件；面向運營商網(wǎng)絡(luò)時，華為聚焦的是E2E（端到端）大管道架構(gòu)，將企業(yè)解決方案設(shè)計的目標設(shè)定為“高帶寬、多業(yè)務、零等待的客戶體驗”；面向消費者時，華為著力開發(fā)能夠產(chǎn)生流量和消費流量的網(wǎng)絡(luò)終端，比如無線技術(shù)在消費者中的使用——手機，而非隨意一種電子產(chǎn)品。 2. 集中優(yōu)勢兵力，攻克“針尖領(lǐng)域” 基于管道戰(zhàn)略，華為必須搶占領(lǐng)域制高點，這就是所謂“針尖領(lǐng)域”。 那么，大數(shù)據(jù)的制高點在什么地方呢？在10%的企業(yè)或地區(qū)。如果從世界范圍來看大數(shù)據(jù)流量，那么，在日本，3%的地區(qū)匯聚了70%的數(shù)據(jù)流量；在中國，10%左右的地區(qū)匯聚了90%左右的流量。 對此，任正非對內(nèi)做出明確指示：“在大數(shù)據(jù)流量上，我們要敢于搶占制高點。我們要創(chuàng)造出適應客戶需求的高端產(chǎn)品；在中低端產(chǎn)品上，硬件要達到德國、日本那樣基本不維修的水平，軟件版本要通過網(wǎng)絡(luò)升級。高端產(chǎn)品，我們還達不到絕對的穩(wěn)定，但一定要通過加強服務來彌補！彼提到：“如果我們不能在高價值區(qū)域搶占大數(shù)據(jù)流機會點，也許這個代表處*終會萎縮、邊緣化。這個時代在重新構(gòu)建分配原則，只有努力占領(lǐng)數(shù)據(jù)流的高價值區(qū)，才有生存點！币虼耍2012年開始，華為在過去扎實積累、學習的基礎(chǔ)上，集中全部力量，緊抓“大數(shù)據(jù)”潮流，進入搶占戰(zhàn)略制高點的關(guān)鍵時期。 而隨著技術(shù)的進步與發(fā)展，企業(yè)踐行管道戰(zhàn)略所依附的不再是大數(shù)據(jù)，而是轉(zhuǎn)為圖像。2016年10月，任正非在內(nèi)部講話中提到，“我們錯過了語音時代、數(shù)據(jù)時代，世界的戰(zhàn)略高地我們沒有占據(jù)，我們不能再錯過圖像時代”。華為瞄準企業(yè)的機會窗口，再次發(fā)起搶占戰(zhàn)略制高點的沖鋒。 為了確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，華為特別強調(diào)人力與資源的集中。對此，《華為基本法》中是這樣解釋的：“在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。” 事實上，這一點從華為發(fā)展過程中可窺見一斑。創(chuàng)立之初，華為把代理交換機業(yè)務所取得的利潤幾乎全部集中投放到小型交換機的研發(fā)上，然后通過局部的突破逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤空間的擴大。這種技術(shù)領(lǐng)先為華為帶來了機會和利潤。隨后，華為又將利潤投放到升級換代產(chǎn)品的研究開發(fā)中，如此不斷向前沖鋒。 當然，華為在發(fā)展過程中也出現(xiàn)過其他戰(zhàn)略方向上的探索。2002年，華為3G建設(shè)進展緩慢，任正非考慮將華為硬件體系以100億美元的價格出售給摩托羅拉，然后進軍房地產(chǎn)業(yè)。后來，因摩托羅拉董事長人選的更迭問題而導致交易失敗。然而，這一結(jié)果反而使華為更堅定了戰(zhàn)略認知：堅持戰(zhàn)略聚焦與專注，讓資源更加集中。 時至今日，盡管華為的實力突飛猛進，但華為仍然堅持集中力量聚焦于核心領(lǐng)域的研發(fā)，將相對有限的資源投擲于一點上，力求實現(xiàn)重點突破。而這種集中兵力打殲滅戰(zhàn)的戰(zhàn)略打法，極大地保障了華為戰(zhàn)略的實現(xiàn)與落地，為華為創(chuàng)造了技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先與優(yōu)勢，使其以極快的反應速度、高質(zhì)量的產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務）贏得了來自市場與客戶的認可。
華為,不僅僅是世界500強 作者簡介
宋政。 宇生門文化傳播有限公司董事長 中國管理科學研究院商學院副院長
書友推薦
- >
新文學天穹兩巨星--魯迅與胡適/紅燭學術(shù)叢書(紅燭學術(shù)叢書)
- >
巴金－再思錄
- >
回憶愛瑪儂
- >
唐代進士錄
- >
苦雨齋序跋文-周作人自編集
- >
史學評論
- >
隨園食單
- >
龍榆生：詞曲概論/大家小書
本類暢銷
