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工商管理系列教學案例跨文化管理精品案例 版權信息
- ISBN：9787313068859
- 條形碼：9787313068859 ; 978-7-313-06885-9
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
工商管理系列教學案例跨文化管理精品案例 內容簡介
《跨文化管理精品案例》為工商管理系列教學案例之跨文化管理精品案例。《跨文化管理精品案例》共收錄了18篇案例。案例由三部分組成：部分是6篇關于中國走向靠前化中跨文化問題的案例，第二部分是6篇中國跨國企業在德國投資的跨文化管理案例，第三部分是6篇與國外跨國企業跨文化管理相關的案例。
大多數案例涉及中國跨國企業在對外投資中所涉及的戰略及跨文化管理問題，如奇瑞汽車的靠前化之路，錢江摩托收購意大利貝納利公司，小肥羊火鍋開拓加拿大市場，東軟在美國的并購，中海油收購優尼科失利，等等。同時，書中還涉及了近年來發生的有重要影響的經典跨文化案例，如佳士得的獸首拍賣，星巴克搬出故宮。這些案例既是次對近年來影響重大且與中國跨國企業跨文化管理相關案例的總結，又對企業跨文化問題教學和管理者決策有啟迪和借鑒意義。
《跨文化管理精品案例》適合經濟管理專業本科生、MBA和企業培訓時使用。
工商管理系列教學案例跨文化管理精品案例 目錄
**部分 中國企業國際化中跨文化案例
小肥羊火鍋開拓加拿大市場的啟示
小肥羊是國內知名的連鎖餐飲企業，發展快，口碑好，更是國內**家引進外資的餐飲企業。在國內，小肥羊有著大規模的連鎖店和產業鏈條，同時，還將自己的產品延伸至全國各大超市。小肥羊憑借自己別具一格的蒙古草原文化及具有鮮明特色的產品在國內火鍋業首屈一指。不滿足于內地發展的小肥羊將自己的業務拓展到了港澳甚至是海外國家如加拿大等地。然而，在國外的發展不盡如人意，小肥羊的出海之路走得坎坎坷坷。在國內也遭遇到由于擴張過猛導致的品牌形象問題。改變企業戰略，適應調整國外市場成了小肥羊的大問題。
奇瑞汽車的國際化道路
奇瑞汽車，曾經只是一個名不見經傳的國產汽車公司，由地方政府支持扶助而起。而今，卻被認為是中國汽車業迅速崛起的一匹黑馬，它準確定位，將目標瞄準國際市場，不斷努力創新，經歷重重磨難，先后將商業觸角伸至敘利亞等中東國家；幾經波折，面對俄羅斯政府政策的干擾，不屈不撓依然在俄羅斯尋求市場鞏固自己形象；而在澳大利亞也有了發展前景。奇瑞利用自身優勢，結合當地文化特點，抓住世界經濟波動所帶來的機遇，為自己的跨國發展奠定了良好的開端。面對文化沖突，奇瑞高層在堅持自己原則的同時也較快適應了他國文化。這就是奇瑞能夠不斷提升汽車銷售量，打開國際市場的原因。
錢江摩托之夢：中國成本，歐洲品牌，日本質量
貝納利和它的新的中國管理者——錢江集團所面臨的一個關鍵問題是，提升貝納利品牌在世界范圍的優勢和銷售網絡的有效性，從而能夠提高市場占有率。貝納利的產品，尤其是它的摩托車同市場上*重要的對手進行競爭都具有很大的潛力，可是它在美國和歐洲的市場占有率卻極低。錢江集團希望通過貝納利的品牌效應在滲透到西方市場時遇到的問題少一些，可是，由于必須重新建立跨國品牌形象以及跨國的供應鏈關系而引起了一些耽擱。尤其是對于提升銷售量來說，市場投資、售后助理和客戶服務都是必要的。
東軟的業務成長及國際化探索
作為一家中國領先的IT解決方案與服務供應商，東軟集團的觸角直達日本、歐洲、中東及北美市場，并通過收購國外公司進行著快速的擴張。東軟美國公司作為東軟集團旗下的全資子公司之一，其建立是積極拓展北美市場，在全球范圍內配置資源，優化東軟的全球化交付與服務網絡，構造公司核心競爭力的重要步驟。一方面，母公司的投資是東軟美國公司的主要資金來源；另一方面，母公司對東軟美國公司的直接投資也需要通過中國政府的審批才可以完成。當前，公司面對的重要課題之一是滿足公司國際化發展的人才招聘、培訓及整合和使用等。
……
中國石油行業國際化中的文化障礙
……
第二部分 中國跨國企業在德國投資的跨文化管理案例
第三部分 國外跨國企業跨文化管理相關的案例
附錄1 案例教學概述
附錄2 跨文化管理理論概述
參考文獻
小肥羊火鍋開拓加拿大市場的啟示
小肥羊是國內知名的連鎖餐飲企業，發展快，口碑好，更是國內**家引進外資的餐飲企業。在國內，小肥羊有著大規模的連鎖店和產業鏈條，同時，還將自己的產品延伸至全國各大超市。小肥羊憑借自己別具一格的蒙古草原文化及具有鮮明特色的產品在國內火鍋業首屈一指。不滿足于內地發展的小肥羊將自己的業務拓展到了港澳甚至是海外國家如加拿大等地。然而，在國外的發展不盡如人意，小肥羊的出海之路走得坎坎坷坷。在國內也遭遇到由于擴張過猛導致的品牌形象問題。改變企業戰略，適應調整國外市場成了小肥羊的大問題。
奇瑞汽車的國際化道路
奇瑞汽車，曾經只是一個名不見經傳的國產汽車公司，由地方政府支持扶助而起。而今，卻被認為是中國汽車業迅速崛起的一匹黑馬，它準確定位，將目標瞄準國際市場，不斷努力創新，經歷重重磨難，先后將商業觸角伸至敘利亞等中東國家；幾經波折，面對俄羅斯政府政策的干擾，不屈不撓依然在俄羅斯尋求市場鞏固自己形象；而在澳大利亞也有了發展前景。奇瑞利用自身優勢，結合當地文化特點，抓住世界經濟波動所帶來的機遇，為自己的跨國發展奠定了良好的開端。面對文化沖突，奇瑞高層在堅持自己原則的同時也較快適應了他國文化。這就是奇瑞能夠不斷提升汽車銷售量，打開國際市場的原因。
錢江摩托之夢：中國成本，歐洲品牌，日本質量
貝納利和它的新的中國管理者——錢江集團所面臨的一個關鍵問題是，提升貝納利品牌在世界范圍的優勢和銷售網絡的有效性，從而能夠提高市場占有率。貝納利的產品，尤其是它的摩托車同市場上*重要的對手進行競爭都具有很大的潛力，可是它在美國和歐洲的市場占有率卻極低。錢江集團希望通過貝納利的品牌效應在滲透到西方市場時遇到的問題少一些，可是，由于必須重新建立跨國品牌形象以及跨國的供應鏈關系而引起了一些耽擱。尤其是對于提升銷售量來說，市場投資、售后助理和客戶服務都是必要的。
東軟的業務成長及國際化探索
作為一家中國領先的IT解決方案與服務供應商，東軟集團的觸角直達日本、歐洲、中東及北美市場，并通過收購國外公司進行著快速的擴張。東軟美國公司作為東軟集團旗下的全資子公司之一，其建立是積極拓展北美市場，在全球范圍內配置資源，優化東軟的全球化交付與服務網絡，構造公司核心競爭力的重要步驟。一方面，母公司的投資是東軟美國公司的主要資金來源；另一方面，母公司對東軟美國公司的直接投資也需要通過中國政府的審批才可以完成。當前，公司面對的重要課題之一是滿足公司國際化發展的人才招聘、培訓及整合和使用等。
……
中國石油行業國際化中的文化障礙
……
第二部分 中國跨國企業在德國投資的跨文化管理案例
第三部分 國外跨國企業跨文化管理相關的案例
附錄1 案例教學概述
附錄2 跨文化管理理論概述
參考文獻
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工商管理系列教學案例跨文化管理精品案例 節選
《跨文化管理精品案例》： 東軟國際化的**步邁向了日本。早在1989年，當時名不見經傳的日本軟件企業ALPINE株式會社來中國尋找合作伙伴，東軟抓住了這個看似偶然的機會，嘗試技術出口和軟件委托開發業務（軟件外包），日本ALPINE株式會社也因此成為東軟**個國際客戶。經過多年的合作，ALPINE已經是東軟公司的一個重要股東。從單純的軟件外包業務到公司的股東，東軟與日本的合作模式似乎為眾多中國試圖“走出去”的軟件企業提供了極好的范本。在東軟公司中，有專門的技術團隊為ALPINE公司工作，他們的工作地就在日本ALPINE公司，由ALPINE提供必要的支持和服務。這樣的外包模式保證東軟的技術人員能隨時隨地與客戶公司的人員進行緊密溝通和合作，*大程度地理解并滿足客戶需求。 提到軟件外包，就不得不提軟件外包領域的**大國——印度。當問及東軟如何與印度企業競爭時，東軟集團董事長劉積仁有其獨到的見解。不可否認，印度在對歐美的外包業務中有著強大的競爭力，這不僅得益于印度企業在人員規模、管理制度和培訓體系方面的優勢，也得益于印度在美國形成的龐大的人際關系網絡。這個網絡是經過多年積累形成的，例如，進入管理層的印度人要比中國人多。但在爭奪亞洲市場方面，東軟則具有更大的優勢。一方面，日本企業與中國企業合作，更容易在文化中取得認同感，也更容易溝通。另一方面，東軟的商業合作模式也更適合日本客戶。劉積仁解釋說：“日本和美國的客戶對質量的要求沒有明顯的區別，但商業合作的模式不同。美國客戶更注重結果，而日本客戶則十分注重過程，這導致了合作模式的不同。在美國，簽訂合同以結果論成敗。而日本的客戶會進入到你開發的過程，特別是在非合同規范的內容方面。”從這個意義上說，東軟與日本企業建立的基于合作伙伴關系的商業模式顯然更適應日本的文化和社會情境。事實也證明，日本的大部分外包都給了中國而非印度，美國則相反①。 東軟公司在美國的擴張開始得比較晚，但在商業模式方面也借鑒了在日本的成功經驗。很多年前，Walter就明確表示將發展合作伙伴關系作為自己北美公司的一大發展戰略。Walter認為，合作伙伴的模式是一種“雙贏”的模式，他進一步分析說：“在北美有這樣一些公司，受制于自身的規模，它們在軟件服務業務中遭遇了瓶頸。一方面，他們的員工數量有限，因此只能接一些小型的項目；而另一方面，他們隨時面臨著項目青黃不接的風險。一旦老項目結束而未能及時尋找到新項目，公司就陷入停滯，等待的時間將吞噬之前項目的利潤。所以，這些公司目前只能勉強維持生計。當然，他們可以選擇到中國成立‘后花園’，但是出于文化差異、資金、政策等多方面的考慮，這樣的戰略顯然風險太大。因此，選擇來自中國的合作伙伴是他們的*佳選擇。這樣一來，通過公司間的合作，這些公司擁有充足的員工來接手大型的項目，并共同分享了利潤。” 當然，這樣的合作伙伴的商業模式也并非東軟公司的唯一模式，公司針對不同的業務和情況選擇了不同的戰略。2004到2005年間，東軟公司與飛利浦公司成立了合資公司。合資公司由東軟數字醫療公司與飛利浦中國集團、飛利浦中國投資公司共同出資設立，注冊地為沈陽市高新技術產業開發區，經營范圍為CT、MRI、X線機、B超等醫療成像設備和相關零部件的研發、設計和生產。在北美市場，東軟的醫療設備則是通過間接銷售的方式，由當地兩個指定的銷售商進行。這兩個銷售商都很有經驗，能夠為客戶提供專業的安裝、維修和技術支持服務。銷售商出售的商品都標示有“東軟”的品牌標志，但在商業運作方面，銷售商們擁有自主權，能夠獨立運作。 針對目前中國企業大舉并購國外企業的趨勢，Walter坦言：“由于文化和制度的差異，中國企業以并購方式進入外國市場的風險非常。但是，風險和收益是并存的。一個成功的并購取決于兩個因素：一方面，是戰略契合程度；另一方面是并購后的整合。決策者應該在并購實施前就認真而慎重地考慮這兩方面的因素。尤其是并購后的整合，應該在事前就做好充分的準備和安排，而非在并購后才考慮。此外，還需要多方了解當地的制度，按照當地制度規定進行收購。實踐證明，東軟公司的國際化戰略是比較成功的。”Walter信心十足地說到：“1996年的時候，我們的盈利絕大部分來自國內。但我們的國外業務以每年增長30%的速度快速發展著，海外業務收入和國內收入之比目前是三七開，未來會到四六開，甚至是五五開。 ……
工商管理系列教學案例跨文化管理精品案例 作者簡介
魏小軍，博士，現任加拿大阿爾伯塔省麥科文大學商學院亞太管理系及亞太管理研究中心主任。同時兼任亞洲教育北京官方論壇顧問及中國與全球化研究中心研究員。曾赴歐洲留學，獲得經濟學博士，MBA，世界文化遺產研究碩士，文學學士學位。2006年，赴加拿大西安大略大學毅偉商學院從事博士后研究。在世界著名戰略管理專家包銘心教授的指導下從事加拿大對華投資的研究和毅偉亞洲案例的翻譯工作并獲得教育部“春暉計劃”的資助。在國際經濟學研究方面，創立了外商直接投資偏移理論。在相關國際期刊及會議上發表論文四十余篇。歷任世界中國管理研究協會創始會員，加拿大歐洲研究學會成員，國際商務學會，國際管理學會及加拿大港加商會埃德蒙頓分會董事。
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