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汽車營銷的十大關系 版權信息
- ISBN：9787515823874
- 條形碼：9787515823874 ; 978-7-5158-2387-4
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
汽車營銷的十大關系 本書特色
適讀人群 ：汽車營銷行業從業人員 企業離開了市場就沒有生存的理由；產品脫離了需求就喪失了價值；營銷缺失了差異就無法吸引用戶。歸根結底，“以用戶為中心”的價值觀是一切營銷變革的根本，相信《汽車營銷的十大關系》能夠給大家帶來一些啟示和思考。 本書作者從事汽車營銷工作38年，對汽車營銷工作有非常深刻的認識和理解，更有豐富的實踐經驗。本書由大眾品牌乘用車中國首席執行官馮思翰先生和清華大學汽車發展研究中心主任李顯君先生聯袂推薦，是一本集專業性、指導性和可操作性、可復制性于一體的銷售類圖書。 本書梳理了汽車營銷關系的格局，主要以市場營銷“4P”理論的產品、價格、渠道、促銷四大要素為依據，再增加“團隊”要素進行整體劃分， 然后在市場營銷眾多關系的若干問題中，篩選出十個具有普遍性和影響性的關系，通過十個關系，解決十個問題。 產品與商品的關系，就是要找到產品轉化為商品的路徑。 價格與價值的關系，就是要弄清價值是決定價格的前提和基礎。 網銷與店銷的關系，就是要認清網銷是店銷在渠道建設中的新模式。 廠家與商家的關系，就是要明白渠道穩定的前提就是維護良好的廠商關系。 促銷與營銷的關系，就是要認識到理想的營銷是使促銷成為多余。 時間與空間的關系，就是要清楚營銷的本質是對市場商機的把控能力。 主業與副業的關系，就是要重視副業對主業的支撐作用。 激情與激勵的關系，就是要探尋提升團隊激情的有效途徑。 工廠與市場的關系，就是要糾正影響企業經營和市場營銷的模糊觀念。 作者在梳理十大關系的過程中，主要是以矛盾關系的背景、產生偏差的根源、處理問題的思考與建議為邏輯主線，站在促進企業長遠發展的營銷角度，結合社會實踐和工作經歷中的一些實際案例，對每種關系從基本概念、市場實踐進行研討分析，分成十個章節進行闡述，試圖與大家共同尋找到一條實現共識、解決問題的路徑。 作為一名從事營銷工作多年的過來人，作者更愿意站在營銷角度上，探本溯源地感知過去，反思諸己，把自己多年來對汽車營銷工作的一點思考和體會進行整理和歸納。為汽車營銷領域的后來人梳理出一套可以參考借鑒的經驗總結，讓他們深度理解和把握營銷工作總體框架，借助營銷管理體系的搭建，使阻礙企業發展的各種矛盾和難題能夠有效及時解決。避免“一塊石頭絆倒幾代人”的問題重復發生，讓企業在經營管理中少走彎路或不走彎路，保障營銷工作能夠整體有序地高效推進。 當今汽車產業正在向智能化、網聯化、電動化和共享化方向發展，隨著互聯網技術的發展和大數據應用的普及，現在的市場營銷模式和方法必將發生深刻的變革和創新，甚至被顛覆。但是，一 切的變革和創新都離不開滿足客戶需求這個本質，被顛覆的是模式，而不是客戶，“以用戶為中心” 的價值觀是任何時代企業營銷的軸心。相信《汽車營銷的十大關系》能夠給廣大讀者帶來一些啟示和思考。
汽車營銷的十大關系 內容簡介
本書站在營銷人的角度和用戶的立場來審視汽車市場營銷中的各種關系和矛盾，并結合作者自身豐富的營銷實踐進行分析和梳理，提出自己的思考和觀點。這是一本樸實、深刻、嚴謹、務實的營銷經驗總結與升華的專著，體現了三個明顯的特點。站在哲學和全局的高度思考汽車營銷問題，才能認清矛盾關系的本質，才能把握營銷先機和主動權，從而破解營銷難題，提升營銷質量，助力企業升級發展。
汽車營銷的十大關系 目錄
**章 產品與商品的關系
一、把產品轉化為商品是衡量企業實力的試金石 / 004
二、產品能否轉化為商品是由市場決定的 / 008
三、處理好產品與商品的關系是企業發展的必然要求 / 010
四、尋找客戶心中“感知價值”，實現產品向商品的轉化 / 014
第二章 價格與價值的關系
一、企業在產品價格制定中遇到的困惑 / 023
二、尊重價值規律是價格制定的根本原則 / 029
三、正確處理價格與價值關系的有效途徑 / 033
第三章 網銷與店銷的關系
一、互聯網環境下經營業態的變化趨勢 / 043
二、互聯網環境下汽車經營模式的變化趨勢 / 046
三、如何正確認識網銷與店銷的關系 / 049
四、如何正確開展汽車網銷與店銷業務 / 055
第四章 廠家與商家的關系
一、商家在市場經營中的地位 / 064
二、廠家與商家關系的發展歷程 / 065
三、影響廠家與商家關系的原因分析 / 071
四、如何處理好廠家與商家的關系 / 074
第五章 促銷與營銷的關系
一、做好市場營銷是企業贏得市場的必然選擇 / 083
二、促銷與營銷的關系 / 088
三、企業開展市場營銷過程中遇到的困難和問題 / 090
四、如何使促銷成為高質量營銷 / 093
第六章 時間與空間的關系
一、準確把握時間與空間的關系是企業管理的難題 / 106
二、造成時間與空間關系偏差的原因分析 / 110
三、如何把握好時間與空間的關系 / 113
第七章 主業與副業的關系
一、汽車貿易企業主業與副業的定位 / 130
二、主業與副業在運營中存在的問題 / 131
三、主業與副業關系失衡給企業帶來的影響 / 133
四、主業與副業產生問題的根本原因 / 135
五、如何處理好主業與副業的關系 / 138
第八章 主動與感動的關系
一、從主動到感動的深厚內涵 / 149
二、以感動超越主動的困惑和問題 / 151
三、對感動超越主動過程中存在問題的認識 / 154
四、如何實現以感動超越主動的目標 / 160
第九章 激情與激勵的關系
一、充滿激情的團隊是取得市場競爭優勢的前提條件 / 174
二、激情與激勵關系中常見的問題 / 177
三、激勵與激情的關系失衡的原因 / 180
四、怎樣處理好激情與激勵的關系 / 185
第十章 工廠與市場的關系
一、市場是工廠存在的理由 / 200
二、工廠與市場背離的表現形式 / 202
三、工廠與市場關系發生偏離的原因 / 206
四、強化市場與工廠關系的有效途徑 / 211
展開全部
汽車營銷的十大關系 節選
**章 產品與商品的關系 在企業經營中，我們經常會把產品和商品的關系混淆，簡單地把產品等同為商品。因此，在企業經營上，表現為片面追求產量、產值，忽視市場的決定作用。例如，在企業考核指標的制定方面，表現為產品技術研發部門關注新產品研發數量，忽視了產品轉換成商品的能力；采購部門關注資源供給的保障能力，忽視了資源的質優價廉；生產部門關注產能和產量，忽視了產銷計劃的均衡；財務控制部門關注經營的費用和利潤，忽視了產品價格與價值的平衡；銷售部門關注份額和銷量，忽視了客戶體驗和感受。因此，企業的運行總是處于被動的局面。同時，我們還會發現，在企業的經營中，承擔著銷售壓力的營銷部門常常扮演著對外全力開拓市場、對內努力協調各方關系的尷尬角色。 為什么會出現這樣的問題？究其原因，與其說是管理存在問題、不如說是觀念存在問題，根本原因是企業各部門缺乏市場意識，追求的目標不是滿足市場需求，而是完成企業的考核指標。在產品向商品轉化的過程中，各部門缺少主動的思維和必要的擔當，把產品轉化為商品的工作僅僅看作是銷售部門的職責，出現了前面提到的營銷部門所扮演的尷尬角色。因此，造成企業的產品競爭力減弱，企業發展步履艱難。 正確處理好產品與商品的關系，對于促進企業發展和壯大具有十分重要的意義。下面就此話題作進一步的分析和討論。 一、把產品轉化為商品是衡量企業實力的試金石 事實上，一個企業是否強大、是否有競爭力、是否健康，有一個很重要的衡量標準，就是其把產品轉化為商品的能力。這也是區別優秀企業與不良企業的試金石，不良企業把產品轉化為商品的工作看作是銷售部門的職責，一味從銷售環節尋求解決辦法和措施，其效果是事倍功半。優秀的企業則把產品全生命周期的每一個環節都與客戶需求緊密結合，把提升產品的附加價值看作是企業全體系的責任，它使產品轉化為商品的能力進一步增強。而實現產品向商品的轉變，*終結果是要接受市場的檢驗。 為了更好地理清產品和商品的關系，不妨讓我們首先搞清楚產品和商品的概念。 什么是產品？“產品是指任何提供給市場并能滿足人們某種需求和欲望的東西。產品的概念并不限于實物，任何能夠滿足需求的東西都可以被稱作產品。”1它是工廠中沒有轉變成具有用戶使用價值的制品。 什么是商品？“商品是用來交換的勞動產品，具有價值和使用價值。”2商品實現了產品與貨幣的交換，體現了交換價值。 產品的屬性是成本，商品的屬性是價值。產品轉化為商品的過程，對企業來講，本質上是從產值轉化為收入的過程。產品是從工廠生產角度出發，商品是從市場交換角度出發，也就是說商品與交換是分不開的，不能用來交換的，即使是勞動產品，也不能稱之為商品。 依據產品與商品的概念，企業產品只有得到市場的認可，實現用戶的購買，才能轉化為商品，這就要求企業必須擁有把產品轉化為商品的能力。否則，即使企業規模再大、產品品種再多，對于企業來講就是成本和庫存，給企業帶來的就是負擔和浪費。 下面通過正反兩個實例，讓我們進一步加深對產品與商品轉化的理解。 中國一汽是中國汽車工業的搖籃，中國的**輛解放卡車就誕生在一汽，至今已走過了60多年的歷程。 進入21世紀以后，面對激烈的市場競爭環境，針對用戶在車輛使用過程中實際的載重要求，如何開發一種既能滿足用戶的需求，又必須符合國家法規標準的載貨卡車呢？為此，一汽研發部門和銷售部門的同志一起深入市場一線，了解用戶的實際使用需求和競品的優勢賣點，通過走訪大用戶、召開座談會、現場和網絡訪談等形式，了解了大量的有效信息和詳實數據。 為保證產品研發進度和投放成功，一汽成立了由研發部門牽頭，規劃、生產、質量、采購、財務、銷售等多部門參加的新產品項目開發團隊，經過大家的群策群力、共同努力，很快就推出了6ｘ4和8x4多軸系列廂式貨車（國家交通法規軸荷限值規定，車輛每增加一軸，載荷才能相應增加）。該系列產品既迎合了用戶多拉快跑的使用要求，同時也滿足了國家交通法規限載的標準，所以一經投放市場，立即得到了市場的充分認可和用戶的廣泛好評，市場反應積極，產品非常暢銷。 近幾年，一汽解放以用戶需求為導向，進一步做好市場細分，加大力度挖掘用戶需求，在強化“三大總成”的基礎上，采用體系節油、免維護和輕量化等先進技術提升產品性能。細致分析不同地區和地理環境的用戶，了解他們的“痛點”和個性化需求，及時推出了解放J6商用車的北方版（雙腔油箱、獨立暖風）、南方版（獨立空調、遮陽簾）、高原版（緩速器、制氧機）等高附加值個性化產品，大大提升了用戶的價值認同，具體如圖1-1所示。 [111.png] 正是由于產品適銷對路，使解放J6系列卡車連續多年成為一汽商用車的拳頭產品和企業利潤的增長點。 當然，解放產品取得今天的輝煌成績是來之不易的，也是經歷了沉痛的市場挫折和教訓，才完成了從產品思維向商品思維的轉變過程。 從20世紀70年代末開始，商用車就已經不是一汽獨家生產了，到90年代末，商用車市場的競爭日趨激烈。當時，由于國家交通法規執行不嚴，用戶在使用卡車載貨時超載現象十分普遍，為了多賺錢，用戶幾乎沒有不超載運營的。因此，他們在購買車輛時十分看重產品的動力性和實際載貨能力。為此，各汽車生產廠家在產品設計和制造過程中，多采用“四大設計”理念，即大發動機、大變速箱、大離合器、大后橋，盡可能滿足用戶對車輛載重性能的要求。 當時作為銷售部門，我們曾多次向工廠有關部門反映了市場需求的真實情況，特別是用戶強烈要求一汽生產的某一型號解放載貨卡車產品，后橋減速器不要選用Φ420mm型號，而選用Φ435mm型號，甚至可以是更大一些的型號，以滿足載重的要求。但在工廠內部產品改進的研討過程中，工程技術人員認為Φ420mm型號的后橋已經能夠滿足車輛承載要求，符合國家法規標準。從設計角度講，Φ420mm型號后橋的成本也優于Φ435mm型號后橋，對企業盈利有益。同時，從理論上講，設計的技術參數也給超載留有一定的安全余量空間，所以工程技術人員仍堅持采用Φ420mm型號后橋方案不變。應該講，我們也可以理解研發部門的苦衷與糾結，這是一個兩難的選擇。但市場競爭是殘酷和現實的，由于其它卡車生產廠家及時推出了迎合用戶需求的“四大設計”理念的產品，其載重能力優于一汽的產品，加之我們的產品在實際使用中用戶超載嚴重，造成后橋減速器不斷打齒，在當時惡性的市場競爭和混亂的經營環境中，面對法規與現實的沖突，企業處于無可適從的矛盾境地，使解放卡車銷售遇到了很大的困難。正是由于產品得不到用戶的認可，也就無法形成商品銷售，造成了這種型號的載貨卡車產品的庫存積壓。雖然此后工廠對該產品進行了全面的技術改進，但產品聲譽的扭轉，需要付出很大的時間成本和沉重的市場代價。這一次的失利，使一汽解放進一步認清了市場的殘酷性和復雜性，我們快速調整市場意識和策略，使產品開發更加貼近市場，銷售服務更加滿足需求，為解放商用車的再展雄風奠定了基礎。 市場上的成功和挫折，從正、反兩個方面教育了我們，讓我們更加深刻地理解了市場，了解了用戶，特別是當遇到兩難需求的時候，營銷部門有責任明確地表達訴求，必要時可以協同研發等相關部門深入市場進行決策調研，從而確保產品具有市場競爭力。工廠不僅要生產符合國家標準的產品，同時必須面對現實，重視用戶的需求，這樣才能贏得市場的主動。因此，把產品轉化為商品的能力，才是衡量企業競爭實力的試金石。 二、產品能否轉化為商品是由市場決定的 成功與失敗的營銷實踐讓我們看到，同樣的用戶、同樣的市場、同樣的銷售團隊，不同的產品，市場銷售的結果是截然不同的。其根本原因，就是產品能否轉化為商品，*終是由市場決定的。 那么產品轉化為商品為什么會如此困難？讓我們作進一步的探析。 從理論層面分析產品即生產之物，商品即商業關系品，商品具有價值和使用價值雙重性，對于購買它的人，重視的還是使用價值，從這個角度看商品是產品，但產品不一定是商品，本質的區別就是能否形成交易，這是商品的價值屬性決定的。產品表現與價值期望決定交易關系，市場需要的是商品，企業脫離市場需求生產的產品是無法形成商品的。 從企業層面分析通過上面一汽解放商用車的正、反兩個案例，我們可以得到一點啟示，就是一個產品的開發設計應該來源于用戶需求，必須以市場為導向，并且得到用戶的認可，否則就是無源之水、無本之木。完全依據工廠導向和純工程師思維的設計開發理念，很難跟上市場發展的要求，只有把堅持市場導向理念與工程師精神有機結合，才能創造出用戶需求的完美產品，因此，研發觀念的轉變，決定了“產品開發”向“商品開發”的行為轉變。從目前一些經營困難企業的情況看，我們可以發現，并非這些企業沒有產品，而是沒有真正為用戶所認可的拳頭產品。突出表現就是工廠各部門市場觀念淡薄，日常經營活動各自為政、我行我素，而銷售部門則處于缺乏后援支持、孤軍奮戰的尷尬局面，其結果只能是事倍功半。因此，要實現產品向商品的轉化，企業首先要把用戶的需求放在**位，不能僅僅生產企業想要制造的產品，而是要提供用戶確實想買的產品，這是實現產品向商品轉換的前提，脫離了這個前提，一切都無從談起。 從社會層面分析社會的發展與人類的文明是相適應的，而人類文明與人類需求是相匹配的。我國的社會經濟發展經歷了從計劃經濟向市場經濟的轉變，人們的需求水平也伴隨著社會進步而不斷提高，企業的產品從計劃經濟時代的“生產什么賣什么”到市場經濟條件下的“需求什么生產什么”,這是企業經營觀念的一次本質上的變化。 在當今市場競爭日趨激烈的環境下，企業要生存發展，就必須要遵循社會發展規律，去發現需求、創造需求。也就是說，企業要把自己生產的產品轉化為商品，必須給用戶一個“選擇產品的理由”，作為企業要常常問自己“離開了用戶你是誰？”據不完全統計，僅2016年中國汽車市場新產品投放數量（包括換型、改臉、年型）就達到119款（全新換型73款），其中合資產品50款，自主產品69款，但能夠真正成為用戶喜歡的暢銷產品仍然是寥寥無幾。中國汽車市場“幾家歡喜幾家愁”的現實，每年都在重復上演，這讓我們汽車人倍感壓力。 社會發展是不以人的意志為轉移的，市場經濟的規律同樣不依企業的意志而變化，按客觀規律辦事，順應市場變化，重視用戶需求，才是企業發展和壯大的必然選擇。 三、處理好產品與商品的關系是企業發展的必然要 求 通過上面的討論分析，我們認為，正確處理好產品與商品的關系是企業發展的必然要求，是企業生存必須解決的重要課題。如何解決這個課題呢？ 1.提升產品的價值感知 營銷大師菲利普·科特勒認為，“顧客是在不同的供應物（產品）之間做選擇，而選擇的基礎就是哪一種可以給他們帶來*大的價值。價值是顧客所感知到的有形利益、無形利益與成本的綜合反映，往往可以看作是質量、服務和價格的某種組合，因此又稱為顧客價值三角形。一般來說，價值感知會隨著質量、服務的提高而提升，隨著價格的下降而增加。”如果產品的實際表現低于期望，顧客就放棄交易；如果相等，顧客就考慮交易；如果超出期望，顧客就會選擇交易。詳見圖1-2。 [222.png] 通俗地講就是，產品是基于功能的，在滿足基本功能的基礎上，客戶購買產品后能夠給他帶來更多的利益和感受（質量可靠、價格合理、服務周到、品牌感召等），這些是產品轉化商品的根本保證。 例如，客戶購買一輛轎車，它的基本功能是代步，但僅僅滿足代步需求是遠遠不夠的，它體現的只是產品的物理屬性，產品還要能夠給顧客帶來諸如駕駛樂趣、服務體驗、生活品質、身份象征等情感屬性，這些都是客戶選擇交易的考慮因素。 一汽-大眾在新寶來產品上市推廣時，曾經有一句非常經典的廣告詞：寶來——向上人生路，其品牌主張強調的是一種生活的追求和價值的體現。因為我們的用戶所需要的并非僅僅是產品的功能，而更多的是追求產品所能帶來的價值體驗。事實上，營銷工作所追求的目標，就是要引導客戶對產品的價值感知，從而促進商品交易的實現。 2．善于學習成功的經驗和作法 學習成功企業關于產品開發的一些有益經驗，從中找到參考和借鑒意義，這對處理好產品與商品關系是一個比較有效的途徑。在此介紹一下一汽-大眾在新產品開發方面的作法，供大家參考。 截至2016年12月31日，一汽-大眾汽車有限公司大眾品牌共有捷達、寶來、高爾夫、蔚領、速騰、邁騰、CC七款產品，在激烈的市場競爭中，這七款產品始終處于市場競爭的優勢地位，其中捷達、高爾夫、蔚領、速騰、邁騰五款產品分別保持所在細分市場銷量**的地位。為什么一汽-大眾的產品能夠得到用戶的普遍認可呢？究其原因，很重要的一點是該公司始終重視對市場和用戶需求的深度研究和挖掘。他們在新產品的開發過程中，能夠嚴格執行新產品的誕生流程，從項目規劃、產品定義、項目評估、方案確認、造型凍結、生產準備、預批量生產、SOP（標準操作程序）結束到市場投放，每一個環節都要結合市場的需求變化，不斷在自我否定中完善，從而確保方案*佳。在這個過程中，特別是要明確新產品的所在市場規模、競品對比、目標成本、投資回報、財務影響、生產和技術可行性、營銷規劃等，以此確保新產品的開發始終處于可控狀態。 另外，一汽-大眾還有一條非常重要的經驗，就是在新產品開發進程中，各部門都非常尊重銷售部門的建議。產品誕生流程中每一個重要環節的*終決策，都要積極征得銷售部門的認可和通過，從而保證了產品開發過程中始終保持與市場需求緊密結合。為確保新產品市場投放成功，在新產品開發過程中，一汽-大眾公司特別安排兩次由固定的第三方公司組織的產品調研活動（CLINIC，區分不同地區、不同用戶群）和一次由大眾集團組織（部分高級經理人員參加）的產品性能道路試駕體驗活動（MMD）。 具體來說，在新產品方案確認前，從產品角度進行**次產品調研活動(CLINIC)，主要是針對產品造型、技術配置、用戶喜好、價格感知等項目進行產品驗證。在新產品正式投放前，從營銷角度進行第二次產品調研活動(CLINIC)，主要針對新產品的銷售品種結構和銷售價格等項目進行營銷驗證。同時，每年進行一次產品性能道路試駕體驗活動（MMD）,主要是通過道路試駕體驗，把新產品與競爭產品進行全面對標，從產品性能、配置、工藝、裝配等方面進行批量生產前的全面測試。整個試駕體驗過程，要求參評人員只評價競品的優點和尋找本公司新產品的不足，為進一步完善和提高新產品的設計、工藝、質量、性能做更加細致工作，確保新產品在正式批量生產前完全達到設計要求。這些都體現了一汽-大眾產品開發過程的嚴謹和對市場及用戶的尊重，為新產品投放市場后能夠快速轉化為商品打下了良好的基礎。 總結一汽-大眾的新產品開發的成功經驗，*重要的一點，就是在新產品開發過程中，一汽-大眾建立了一套嚴謹的開發流程和體系，嚴格地執行和落實新產品誕生流程。通過產品調研活動(CLINIC)和產品性能道路試駕體驗活動（MMD），追求產品的盡善盡美，實現從發現需求、驗證需求、開發需求、完善需求到滿足需求的整體目標。將“以用戶需求為導向”的經營理念落實在新產品開發的全過程，這正是一汽-大眾新產品投放市場后能夠迅速得到廣大用戶普遍認可的重要原因之一。 現實中，很多企業之所以產品開發不成功，一是以技術能力為主導，我有什么技術，就開發什么產品，忽視了用戶的真實需求；二是新產品開發的成本控制不到位，*終造成產品定價與用戶感知價格偏高；三是新產品開發進度周期過長，延誤了新產品的*佳投放時間，擾亂了新、老產品銜接銷售的節奏，丟失了銷量空間；四是新產品的市場定位出現了偏差，造成用戶錯位；五是對市場發展和競爭態勢估計不足，新產品競爭力較弱。特別是許多企業在新產品項目開發過程中，經常出現各部門對開發項目指標理解不一致，從而導致產品開發執行過程中出現反復和波折，*終使新產品開發無法按既定目標實現生產，從而造成新產品的市場投放時間一拖再拖，不能形成有效銷售，這樣的教訓在很多企業中屢見不鮮。 產品轉化為商品的過程，就是檢驗一個企業體系保障能力的過程。因此，全體系每個環節都必須以市場為導向，做到規劃、研發、采購、生產、質量、控制、財務、銷售等各部門要協同一致。從營銷角度看，沒有疲軟的市場，只有疲軟的產品。產品是否具有競爭力，這是實現商品轉換的重要條件，它決定了企業能否占據市場的主動。好產品是從產品誕生環節就開始入手，因此，本章探究也更多的是從產品開發環節展開。而對于影響產品與商品關系的生產制造、質量控制、采購成本、價格制定、市場銷售等環節并沒有作更深入地探討和分析。實際上在產品生命周期內，要確保產品的持續競爭力，則要求體系內的各個環節都必須以市場為導向，滿足客戶的需求展開行動，這在后面的第十章（工廠與市場的關系）將進一步闡述，此處不再贅述。 四、尋找客戶心中“感知價值”3，實現產品向商品 的轉化 結合前面的各種觀點和案例分析，我們提出這樣一個問題，是產品創造了顧客，還是顧客創造了產品？企業應該如何尋找客戶心中的“感知價值”，從而實現產品向商品的轉變呢？ 正如我們前面多次提到的觀點，客戶為什么選擇你的產品或服務？為什么不選擇其他同類的產品或服務？我們必須給用戶一個“選擇的理由”，這是我們每一個企業必須認真回答和面對的問題，否則你生產的產品永遠不可能變成商品。那么，如何回答上面的問題呢？我們提出四個方向性建議，拋磚引玉，供大家思考。 **， 尊重市場，滿足需求 企業的發展必須跟上市場發展的步伐，這是企業生存的*基本要求。應該講，“用戶**”、“市場導向”的觀點，在企業經營者的心目中已經成為普遍共識的理念。但現實中，在一些企業的實際經營過程中，都會有意無意的以各種客觀理由和條件限制，不能積極滿足客戶需求，無法實現“用戶**”、“市場導向”的初衷。經營理念不能指導企業的實踐，說到底是理念與實際脫節、管理與執行不利、產品與需求缺位的問題。 樹立“用戶**”、“市場導向”的理念，就是要遵循市場規律，不斷滿足用戶需求，這是企業可持續發展的生存之道。尊重市場就是要求企業各個部門必須站在市場競爭的角度思考問題，樹立市場意識，工廠的一切活動必須圍繞市場開展。滿足用戶需求，就是要求企業必須站在客戶的角度，按商品的價值規律辦事，以整合營銷的方式，不斷完善自身的產品，改進自身的服務，提升用戶的滿意。這也是企業促進產品轉化為商品的必要條件，企業只有做到知行合一，方能取得市場成效。 一汽轎車公司歐朗轎車的營銷經歷，可以給我們一些反思與啟示。 一汽轎車公司2012年4月上市的歐朗品牌轎車，雖然在研發前期做了大量的市場研究，廣泛地征求了用戶的意見，對市場前景的預測也比較樂觀，但是新產品投放市場后銷售遠沒有達到企業預期效果。雖然銷售部門竭盡全力，開展了規模空前的各種形式的市場營銷策劃和活動，但始終無法打開銷售局面。直至到2015年底停產，圍繞著歐朗產品競爭力的討論始終沒有停止過，很多人至今仍不能接受這樣的市場現實。 客觀地講，對于歐朗產品的開發，一汽集團是非常重視的，集團技術中心提供產品研發支持，集團營銷管理部提供品牌市場推廣支持，轎車公司負責產品生產和銷售，可以說是強強聯合。雖然各個部門都在全力以赴地開展工作，但“以市場為導向”的產品開發體系和機制沒有形成有機整合，市場運營效果并不理想。新產品投放市場后，產品預期的定位與市場真實的需求不一致，企業原本希望新產品主打年輕的消費群體，但產品的外形、內飾、配置等并沒有得到大多數年輕人的廣泛認同。同時，產品改進的快速反應機制沒有發揮出有效的作用，因此出現市場銷售困難也就不難理解了。 歐朗的失利給了我們一些思考和啟示： ⑴從營銷的角度來講，產品定位的依據是市場的需求，而不是企業的意愿，必須尊重市場，做實用戶需求。 ⑵“以市場為導向”的產品開發體系和機制建立過程中，責、權、利三者的統一是根本，研、產、銷三位一體的整合是保證。 ⑶消除制約市場的快速反應的各種因素和關系，是尊重市場、滿足需求的前提。 雖然歐朗產品沒有實現預期的經營目標，但它給一汽轎車公司后期的產品開發提供了有益經驗。他們在后續的新產品開發中，理順體制機制，整合市場營銷，勇于產品創新，不斷滿足用戶需求，成功的開發了奔騰X80和奔騰X40等SUV系列產品，提升了用戶對產品的“感知價值”，得到了用戶的認可與好評，促進了企業發展和效益提升。 ……
汽車營銷的十大關系 作者簡介
姜立堂，從1979年開始從事汽車營銷工作，與汽車營銷結緣38年。曾在一汽生產的輕、中、轎、卡、客系列產品的多個銷售部門工作，歷經銷售服務、倉儲運輸、網絡發展、公司運營等業務，有豐富的營銷實踐經驗。歷任一汽貿易轎車銷售有限公司總經理、一汽貿易總公司副總經理、一汽客車有限公司副總經理、一汽-大眾銷售有限責任公司執行副總經理等。
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