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行為設計學:掌控關鍵決策 版權信息
- ISBN：9787508695198
- 條形碼：9787508695198 ; 978-7-5086-9519-8
- 裝幀：一般純質紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
行為設計學:掌控關鍵決策 本書特色
WRAP四步決策法，一本書搞定“選擇恐懼癥”萬維鋼、吳恩達推薦，風靡英美日德等18個國家 源自斯坦福大學的前沿心理學理論美國硅谷創業圈奉為“圣經”的管理思維 百萬暢銷書作者希思兄弟的*新力作適合創業者、產品經理、廣告策劃、品牌推廣、互聯網從業者一讀再讀
行為設計學:掌控關鍵決策 內容簡介
什么是行為設計？斯坦福大學教授B. J. 福格提出的前沿心理學理論，創業圈、投資圈人士紛紛推崇，福格的多位學生更是用這套理念自主創業，成了百萬富翁。行為設計基于對人類思維習慣的研究，間接地設計干擾，影響行為和決策。習慣改變、用戶體驗、廣告創意、產品設計、員工管理……都離不開設計。如何掌控關鍵決策？ 選擇各有優劣，人們往往在利與弊之間搖擺不定，結果自然難以抉擇。 一次難以選擇，次次難以選擇。遇到同類問題，又會再次遇到決策瓶頸。 本書根據心理學方面的研究，得出了一系列影響我們決策的動機和陷阱。 從人的行為心理出發，作者深入分析了人們的決策心理誤區，并提供了大量的心理案例，以幫助各方——無論是自己做決策，還是通過行為設計促使他人做決策，形成準確的自我認知，在生活和工作中創造更好的決策。這本書將改變你看待選擇的方式，決策是可以設計的，而這些決策將改變你的工作和生活。
行為設計學:掌控關鍵決策 目錄
**章 阻礙有效決策的四大思維陷阱? 001
思維陷阱 1：思維狹隘 003
思維陷阱 2：證實傾向 005
思維陷阱 3：短期情緒 007
思維陷阱 4：過度自信 011
一次成功的職業選擇：如何避開所有思維陷阱 015
WRAP 決策流程 019
第二章 避免思維狹隘? 033
要或不要，能或不能：選擇只有兩種嗎？ 035
選項背后的終極目標，指引你做出明智決策 038
猶豫不決時，先分析機會成本 047
消失選項測試：丟掉現有選項，你還能想出新的可能
性嗎？ 052
本章小結 056
第三章 多目標追蹤? 059
從不同角度，同時考慮多個選項 061
一個方案改 6 次 Vs 6 個方案快速篩選 065
小 心“ 虛 假 ” 選 項： 24 種 果 醬 反 而 不 利 于 消 費 決
策 069
預防心態和進取心態 073
本章小結 082
第四章 借助外腦：咨詢解決過同樣問題?
的人? 085
從外部尋找：競爭分析、基準數據和*優方法 087
從內部尋找：以往的成功經驗 089
寫下問題列表：同類決策以往會考慮的所有問題 093
類比法：科學家高效決策的秘密 102
本章小結 113
第五章 克服證實傾向? 117
魔鬼代言人：務必聽取反面意見 119
學會提問：探究性問題還是開放性問題 130
用假設法進行批判性思維 139
本章小結 147
第六章 縮小，放大? 149
常用外部意見，避免信息失真 151
搜索基本比率，從數字中窺探決策線索 158
Genba：到特定的地方查證特定的信息 167
本章小結 175
第七章 嘗試? 177
先嘗試，再迭代，*后決定 179
能實驗，就不要去猜測 186
面試錯覺：紙上談兵不如實際行動 196
本章小結 203
第八章 戰勝短期情緒? 207
在沖動決定之前，先暫停一下 209
10-10-10 法則： 10 分鐘、 10 個月、 10 年后，我會
如何看待此刻的選擇 214
小心認知偏見：曝光效應和損失厭惡 219
解釋水平理論：離問題越遠的人越能參透本質，做
出好決策 227
本章小結 232
第九章 尊重你的核心重點? 235
選擇各有千秋，怎么辦？ 237
人不是“理性機器”，尊重情緒，找到內在核心重
點 243
精簡次要事項，專注重要事項 252
本章小結 259
第十章 預防過度自信? 263
對結果進行*佳和*差預期 265
事前析誤：假設決策失敗，造成失敗的原因可能是什
么 274
事前預演：針對未來可能的種種結局，要提前做好應
對措施 282
安全系數：提前控制無法預測的結果 284
真實工作預覽：光鮮亮麗不如丑話說在前 286
本章小結 296
第十一章 設置一個止損點? 299
打破行為慣性，及時止損 301
設置保本底線，同時做出大膽決策 307
身邊的止損點：獨立包裝薯片和論文*后期限 312
出乎意料的問題和意想不到的成功 319
本章小結 327
第十二章 決策流程的公正性? 329
群體決策是中庸之道還是集體的智慧 331
如何看待各方對此決策的認可程度 339
充分信任決策流程 347
本章小結 350
后續步驟 353
推薦書目 355
案例研討 359
克服障礙 371
注 釋 379
致 謝 423
展開全部
行為設計學:掌控關鍵決策 節選
選擇各有千秋，怎么辦？ 2010 年 10 月的一天， 26 歲的金·拉米雷斯接到了一個以前的男同事打來的電話。她很快了解到，這位同事想把她招進他所在的一個新創立的科技公司。而那時，拉米雷斯住在芝加哥，在一家領先的互聯網公司負責銷售工作，沒有找其他工作的打算。這個同事堅持要安排她和那個新公司的創始人共進午餐。拉米雷斯想想自己不會有任何損失，就同意了。 此后沒多久，她與那個新公司的創始人碰了面，在結束交談時，她已經被創始人的想法迷住了。創始人的設想令她激動，這家公司的小規模也對她產生了吸引力。于是她答應去拜訪位于波士頓的公司總部。 她對這個機會很感興趣。與她現在的工作相比，這個公司給她提供的在芝加哥任業務經理的職位有更多的職權。可她也知道自己會因此失去很多東西。她現在的工作具有很大的彈性，使她和丈夫喬什待在一起的時間更多。（他們在 2010 年天剛剛結婚。） 他們的工作計劃表**次可以協調同步——兩個人都不需要每周出差或拼了命地工作。 12 月中旬的時候，她去波士頓進行了參觀。她與其他的業務經理見了面，并且詢問了他們的生活方式：多久會出差一次？每周工作多少小時？此外，她還問到了他們銷售這個新創公司產品的經驗：人們不購買這個產品的話，通常的理由是什么？如果人們沒有延長自己的購買期限，又會是什么原因？（請注意，她這是在努力獲取反面信息。） 她發現他們給出的答案都帶有一些推銷的感覺，歸根結底，他們想要把她招募進公司，不過她倒是很喜歡自己遇見的每一個人。他們把她當成到訪的名人一樣帶她在辦公室里參觀，她被整個團隊的熱情、精力和雄心壯志感染了。“離開時，我的心情非常激動。”她說道。 在參觀結束的時候，公司的創始人向她提出了正式的工作邀請，工作薪酬和職位相較于她現在的工作來說都有實質性的提高。（更不用說擁有這家公司優先認股權所帶來的那種中彩票式的興奮感。） 會面結束后，她在波士頓的機場給喬什打了電話，她興奮地說道：“這是個不可多得的機會！我需要一個新的挑戰，我覺得就是它了。”參觀回來后，拉米雷斯覺得有義務告訴老板自己收到了工作邀請，于是給老板發了一封相關的信件。他馬上打來電話，說自己非常重視她的工作。幾分鐘后，拉米雷斯老板的老板又打來電話，說自己需要點兒時間來準備一份新的薪資待遇。當時正值圣誕假期前，所以拉米雷斯知道可能在一兩個星期后她才能得到回復。 突然之間，拉米雷斯身處于一個令人羨慕的情形之中——兩家公司都需要她。可是這一選擇卻令她感到焦慮。波士頓一行帶來的亢奮已經消退，她開始有了疑慮。雖然那個團隊已經努力對她的工作量做出了保證，但是她的直覺清楚地告訴她：它是一家初創公司，在那里你必須發狂般地工作。這樣做值得嗎？ 對這一選擇考慮得越多，她就越發不能確定。在過圣誕假期時，她說：“幾乎每一天我都會有惡心的感覺……我覺得自己已經無法清醒地思考事情了。我不知道自己想要干什么。” 她開始給好友打電話，尋求他們的建議：“我該怎么辦？”她的一個朋友吉娜支持她抓住新公司的機會，同時也警告她不要忽視現在的工作所具有的彈性。“一直以來，你好像都是很幸福的。”吉娜說道。 拉米雷斯繼續被這個決定折磨，直至她終于意識到自己受困的原因所在：這并不僅僅是一個工作決定，而且是一個價值觀的決定。在成長的過程中，她一直都把自己看作“雄心勃勃的職業女性”。從這個角度來講，新公司提供的工作角色非常容易使她做出決定。它提供了更多的職權以及更大的發展空間。她將在那里打上自己的烙印。另一方面，隨著工作經驗的積累，她逐漸開始重視工作和生活的平衡：自己與喬什在一起的時間，與朋友在一起的時間，以及與家人在一起的時間也同樣重要。這是生平**次，她被迫在兩個可能性中做出明確的選擇。她說：“你可以在很長一段時間里一直持續這樣的生活，不去捫心自問，比如‘我更看重哪一個？’” 在她等待現在的公司提出新待遇時，新公司的領導們不斷地給她發電子郵件和打電話，詢問她的決定。她遲遲未給答復，她感到很糟糕，直到后來終于出現了一個轉折點。 12 月下旬的一天，她去健身房跑步。在跑了有 5 英里的時候，她突然想到了一個問題。我為了什么而工作，我工作的目的是什么？這一想法就像閃電一樣擊中了她。“我差點兒從跑步機上摔下來。”她說。 這個問題的答案一涌而出：我工作是為了賺足夠的錢，獲得安全感；是為了和喬什一起旅行，如果我想上一個攝影培訓班，就可以去上；也是為了能帶姐妹去外面吃晚餐。可是如果我沒有足夠的時間來做這些我喜歡的事情，即使我有更多的錢或權，也都不再重要了。 她現在已經十分清楚，自己需要繼續做現在的這份工作。“做出這一選擇后，我的內心終于平靜了下來。”她說。 一星期后，她的公司提出的新待遇使她更為安心：公司提供給她的薪酬包和那家新公司提供的幾乎一樣，另外保證會在一年之內給她升職。理論上，新公司的工作邀請更有發展，但是她的決心已下。她委婉地拒絕了新公司的工作邀請。回想起整件事，她驚嘆如果自己當時沒有花時間讓波士頓之行所帶來的興奮感消退，她就可能已經接受了那份工作，而代價則是承受這一選擇給她的人際關系和平衡感所造成的未知影響。她認真思考了自己在那個時候的感覺：“在你坐了一趟過山車之后，他們想要賣給你一張你在過山車上尖叫的照片，你知道那時的你會有什么反應嗎？你可能會沖動地買下那張照片，因為你的腎上腺素分泌過多，你正興奮激動著呢。” “可是到了第二天，”她說，“你還想要那張照片嗎？不見得吧。畢竟沒有人會在過山車上看起來還非常上相。”在做決定的過程中，拉米雷斯不得不使自己遠離短期情緒。在波士頓之行后她感到非常興奮——“這是個不可多得的機會！”但是她明智地給了自己一些時間進行思考。 即使在讓情緒緩和下來之后，她依然感到左右為難，而這就是我們要超越前一章內容的原因。拉米雷斯的決定之所以艱難，并不是由于短期情緒的干擾，而是因為她要在兩個重大選項之間進行選擇。*后，拉米雷斯終于意識到在沒有考慮好自己對生活的偏好的前提下，她不能做出關于工作邀請的決定。 雖然“考慮好自己對生活的偏好”這一表達是準確的，但是于她所經歷的事情而言，這一描述就顯得太過蒼白了。因為她并不是在理智地為自己的偏好進行排序，這與你思路清晰地編輯每周任務安排的方式是不同的。她感到苦悶，她覺得惡心，她的決策過程負載著各種情緒——各種并非出自本能的、“睡一覺”之后就退卻的情緒。 關鍵在于： WRAP 流程的目標并不是使你擺脫情感的影響。事實恰恰相反。當你剝離了一個決策所擁有的全部理性運作方式后——選擇的生成，信息的權衡——剩下來的核心就是情感。是什么在驅使著你？你渴望成為什么樣的人？從長遠來看，你認為對家庭*有益的是什么？（商界領袖會問：你想要經營什么樣的組織？從長遠看來，對你的團隊*有益的是什么？） 這些都是與情感有關的問題——與人的熱情、價值觀和信仰有關——在你做出回應的時候，是不存在所謂的“理性機器”來生成你的觀點的。它只和你是誰以及你要什么有關。這是情感做主的時刻。 因為對于這些問題，不同的人會有不同的答案，所以 WRAP方法并不能告訴你應對困境的正確答案。面臨同樣決策的兩個人可能會做出完全相反的決定——而他們的決定可能都是明智的！比如說，拉米雷斯*后決定要更珍視自己“平衡”的構想，而不是自己“雄心勃勃的女強人形象”。對另一個女人而言，這個問題則有可能得出一個相反的結論。 我們希望通過使用 WRAP 流程做到的事情，就是幫你做出對你有益的決定。在上一章中，我們看到能“對你有益”的一個內容是遠離短期情緒，因為這些情緒常常會令你無法專心于長遠追求。現在我們將把注意力轉向諸如拉米雷斯遇到的困境上，在這樣的困境中，你會發現自己在兩個選擇之間難以取舍，因為這兩個選擇都具有長期的吸引力。像她所遇到的這種令人苦惱的決定，常常是“核心重點”遭遇沖突的跡象。“核心”一詞用來描述我們討論的長期情緒的意義，這些重要的事物是可以超越時間和空間的。對個人來說，這意味著長期的目標和追求；對組織機構來說，這意味著確保企業能夠長期健康發展的價值觀和實力。 你如何保證自己的決策能夠反映你的核心重點？更進一步說，對那些干擾核心價值觀的不太重要的任務，你如何能真正地采取攻勢？
行為設計學:掌控關鍵決策 作者簡介
奇普·希思（Chip Heath）：斯坦福大學商學院組織行為學教授。 丹·希思（Dan Heath）：杜克大學社會企業發展中心高級研究員，前哈佛商學院研究員，Thinkwell（思睿）新媒體教育公司創辦人之一。
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