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混沌與秩序:變革時代管理新思維:Ⅱ 版權信息
- ISBN：9787515821078
- 條形碼：9787515821078 ; 978-7-5158-2107-8
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
混沌與秩序:變革時代管理新思維:Ⅱ 本書特色
本書匯集華夏基石專家團隊10年來研究成果，集中選擇了其中的精華文章編篡成冊。 本冊內容主要是對處于時代變革下的企業管理新機制、人力資源管理新思維，組織與人的新型關系，結合企業案例提出了新的認識論和優化建議。
混沌與秩序:變革時代管理新思維:Ⅱ 內容簡介
在以往的經濟周期性衰退期間，所謂“寒冬”，企業只需要把“棉襖”——現金流準備好，躲在山洞里熬過冬天就好。企業只要熬過去，就有未來。但這次不同，由于周期性衰退和結構化調整期的對撞影響，這個“冬天”可能會很長，“氣溫”可能會異常得低，只靠消耗已有能量、被動地熬過這個冬天顯然行不通了。企業需要回到成功的本質要素上去思考如何主動應對寒冬，主動尋找結構化調整過程中新的機遇。
——彭劍鋒
橫坐標是機會，那么縱坐標是實現機會的方式。這個“縱坐標”的本質就是“創新”，只不過，創新有兩類：一類是突破性創新，筆者叫戰略創新。比如互聯網發明，鋰電池的開發，索尼開發隨身聽等，這些都是戰略性的創新。還有一類是戰術性的創新。
——夏驚鳴
過去，由于信息的匱乏，消費者只能被動接受信息，所謂“廣告一響，黃金萬兩”。而自媒體為人們的溝通搭建了便捷的平臺，人人都可以同時連接別人與被連接。在春晚也逃不脫淪為背景音樂命運的時代，企業傳播及與消費者互動的方式也要緊跟時代的步伐，放棄以往的“高舉高打”策略，轉而采取“貼近社區、貼近終端”的“小而美”方式與消費者互動。
——程紹珊
規模、壟斷、點子、信息不對稱等要素是過去近40年企業成功的關鍵詞，少有企業能夠預見并領先于環境的變化，并且往往屈服于過去成功的模式和慣性；另一方面，企業難于打破的，恰恰是組織和人，這就意味著組織變革往往面臨極大的挑戰，也直接導致了企業組織變革的緩慢。
——全懷周
在以往的經濟周期性衰退期間，所謂“寒冬”，企業只需要把“棉襖”——現金流準備好，躲在山洞里熬過冬天就好。企業只要熬過去，就有未來。但這次不同，由于周期性衰退和結構化調整期的對撞影響，這個“冬天”可能會很長，“氣溫”可能會異常得低，只靠消耗已有能量、被動地熬過這個冬天顯然行不通了。企業需要回到成功的本質要素上去思考如何主動應對寒冬，主動尋找結構化調整過程中新的機遇。在以往的經濟周期性衰退期間，所謂“寒冬”，企業只需要把“棉襖”——現金流準備好，躲在山洞里熬過冬天就好。企業只要熬過去，就有未來。但這次不同，由于周期性衰退和結構化調整期的對撞影響，這個“冬天”可能會很長，“氣溫”可能會異常得低，只靠消耗已有能量、被動地熬過這個冬天顯然行不通了。企業需要回到成功的本質要素上去思考如何主動應對寒冬，主動尋找結構化調整過程中新的機遇。
——彭劍鋒
橫坐標是機會，那么縱坐標是實現機會的方式。這個“縱坐標”的本質就是“創新”，只不過，創新有兩類：一類是突破性創新，筆者叫戰略創新。比如互聯網發明，鋰電池的開發，索尼開發隨身聽等，這些都是戰略性的創新。還有一類是戰術性的創新。
——夏驚鳴
過去，由于信息的匱乏，消費者只能被動接受信息，所謂“廣告一響，黃金萬兩”。而自媒體為人們的溝通搭建了便捷的平臺，人人都可以同時連接別人與被連接。在春晚也逃不脫淪為背景音樂命運的時代，企業傳播及與消費者互動的方式也要緊跟時代的步伐，放棄以往的“高舉高打”策略，轉而采取“貼近社區、貼近終端”的“小而美”方式與消費者互動。
——程紹珊
規模、壟斷、點子、信息不對稱等要素是過去近40年企業成功的關鍵詞，少有企業能夠預見并領先于環境的變化，并且往往屈服于過去成功的模式和慣性；另一方面，企業難于打破的，恰恰是組織和人，這就意味著組織變革往往面臨極大的挑戰，也直接導致了企業組織變革的緩慢。
——全懷周
在以往的經濟周期性衰退期間，所謂“寒冬”，企業只需要把“棉襖”——現金流準備好，躲在山洞里熬過冬天就好。企業只要熬過去，就有未來。但這次不同，由于周期性衰退和結構化調整期的對撞影響，這個“冬天”可能會很長，“氣溫”可能會異常得低，只靠消耗已有能量、被動地熬過這個冬天顯然行不通了。企業需要回到成功的本質要素上去思考如何主動應對寒冬，主動尋找結構化調整過程中新的機遇。
——彭劍鋒
橫坐標是機會，那么縱坐標是實現機會的方式。這個“縱坐標”的本質就是“創新”，只不過，創新有兩類：一類是突破性創新，筆者叫戰略創新。比如互聯網發明，鋰電池的開發，索尼開發隨身聽等，這些都是戰略性的創新。還有一類是戰術性的創新。
——夏驚鳴
過去，由于信息的匱乏，消費者只能被動接受信息，所謂“廣告一響，黃金萬兩”。而自媒體為人們的溝通搭建了便捷的平臺，人人都可以同時連接別人與被連接。在春晚也逃不脫淪為背景音樂命運的時代，企業傳播及與消費者互動的方式也要緊跟時代的步伐，放棄以往的“高舉高打”策略，轉而采取“貼近社區、貼近終端”的“小而美”方式與消費者互動。
——程紹珊
規模、壟斷、點子、信息不對稱等要素是過去近40年企業成功的關鍵詞，少有企業能夠預見并領先于環境的變化，并且往往屈服于過去成功的模式和慣性；另一方面，企業難于打破的，恰恰是組織和人，這就意味著組織變革往往面臨極大的挑戰，也直接導致了企業組織變革的緩慢。
——全懷周
混沌與秩序:變革時代管理新思維:Ⅱ 目錄
**篇 轉型與突破 5
一、華為、溫氏：“寒冬”中如何回歸成功 5
（一）價值觀始終如一，戰略上心無旁騖 6
（二）以人力資本價值為核心，構建共創共享機制 8
（三）持續投入研發，提高自主創新能力 9
（四）高度信息化、互聯網化的運營管理系統 9
（五）企業界的高瞻遠矚和穩定的高管團隊 10
二、2017，中國企業戰略轉型新路徑 11
（一）增長糾結的時代：錢難賺，概念滿天飛 12
（二）戰略轉型的創新路徑 13
三、突破成長困境：領導、機制和管理的平衡 24
（一）成長困境：領導缺位，機制不靈，管理失效 24
（二）突破之道：領導、機制、管理的三位一體系統 27
（三）運用之妙：機制先于管理，團隊先于組織，領導先于機制 41
四、互聯網時代，營銷的“變與不變” 48
（一）互聯網空間改變了什么？ 48
（二）營銷如何擁抱“互聯網 ”熱潮 51
（三）未來四種營銷模式將崛起 52
第二篇 變革中的企業組織 56
一、重構戰略、組織與人的新思維 56
（一）重構戰略和治理新思維 57
（二）重構組織新思維 61
（三）互聯網是人的革命 62
二、時代呼喚平臺化組織 64
（一）為什么要推進平臺化組織變革 64
（二）平臺化組織的三個基本內涵 66
（三）企業組織變革過程中的難題 68
（四）實現平臺化組織的基本路徑 69
三、互聯網時代的組織與人力資源趨勢 73
（一）傳統組織的發展邏輯 73
（二）互聯網對傳統產業與組織的沖擊 79
（三）互聯網時代的組織與人力資源變革 82
四、不確定的外部環境 不變的組織倫理 84
五、激活組織，堅持做好三件事 86
（一）讓競爭流動成為企業動力源 86
（二）干部的表率勝過一切管理 87
（三）一切為了前線的勝利 88
第三篇 組織中的人 90
一、迎接人力資本價值管理時代 90
（一）人力資本與貨幣資本共創共享企業價值，資本與勞動相互雇傭 91
（二）讓每一個員工成為價值創造者，是人力資源管理的核心目標 93
（三）建立分層分類、客觀公正的價值評價體系 94
（四）基于對人性的洞悉、對人的價值的尊重，構建人力資源機制 95
（五）建立科學的價值測算體系，讓每個人的價值創造變得可衡量 96
（六）不斷提升員工的價值體驗，定制個性化人力資源服務和產品 96
（七）人力資本價值管理時代更需要全面認可激勵，并且及時進行兌現 97
（八）構建互動與交互式人力資源價值網，不求人才所有，但求人才所用 97
二、人是主角：組織將圍繞人來創造價值 98
（一）“人是目的”論重塑了人在組織中的定位 99
（二）組織將圍繞人來定義能力、創造價值 100
（三）未來將通過價值觀來整合人、組織人 102
（四）管理新命題：如何提高組織的自適應性 104
三、企業關鍵人才生命周期管理 105
（一）關鍵人才界定與盤點 106
（二）關鍵人才勝任力標準構建 107
（三）基于CIP模型的人才選拔與招募 108
（四）明確人才業績標準 109
（五）構建全面激勵體系 109
（六）人才能力培養 110
（七）人才職業發展 111
（八）人才日常動態管理 111
四、用企業家智慧“海納”經理人 112
（一）一個優秀的中國企業家是什么樣 112
（二）一個優秀的職業經理人是什么樣的 114
（三）用企業家精神選任職業經理人 115
五、權利是爭取來的，而不是老板賦予的 116
（一）先責任，后權力 117
（二）權力該如何爭？ 118
五、海爾實踐：從組織激勵到自我激勵 120
（一）海爾“三環四階”對賭激勵系統 121
（二）海爾對賭激勵流程 124
（三）海爾對賭激勵系統的四個機制 129
第四篇 互聯網時代如何重塑文化價值觀 131
一、這個時代需要什么樣的企業價值觀 131
（一）誠信透明的價值觀 132
（二）平等分享 133
（三）開放合作 133
（四）尊重包容 134
（五）契約和自律意識 134
二、*好的文化是響應人性 135
（一）文化是對人性的響應 135
（二）經濟形態變化對文化提出挑戰 135
（三）企業文化的本質是為企業服務 138
（四）尊重個體是文化契約的根本 140
三、企業文化建設的新特征和新方向 142
四、轉型期企業文化建設的三個核心命題 146
五、企業文化的使命永遠不會變 151
第五篇 構建企業新競爭力：軟實力 154
一、以文化建設構建HR體系 154
（一）文化建設的理想尚未照進現實 155
（二）文化建設不能遵循統一標準 156
（三）文化建設實施“人以群分” 158
二、如何創新人力資源管理機制 164
（一）問題診斷模型：找出病因 164
（二）四大機制形成合力：激活人力資源管理系統 166
（三）資本化：人力資源系統的價值體現 166
（四）成熟度評價模型：衡量人力資源的成長 168
（五）平衡記分卡與六角色論：評價人力資源管理績效 169
三、不確定下的策略管理與計劃預算 170
（一）應對外部不確定的三種做法 171
（二）策略導向的四種計劃預算方式 173
（三）不確定性中如何進行策略管理 176
四、構建新競爭力：生態戰略圈 180
（一）生態系統和生態戰略 180
（二）生態戰略和平臺戰略的區別 182
啟示：構建生態系統或進入生態系統 186
討論一：演進中的組織與人：在不變中應變 186
一、圓桌論壇： 187
（一）為什么要探討“組織與人的關系” 187
二、主題發言 191
施煒：理清組織變革的基本邏輯 191
張文鋒：組織變或不變的九個關鍵問題 195
彭劍鋒：以變應變，組織的十個可能動向 200
全懷周：以員工為客戶，構建組織與人新關系 206
李志華：激活人性，重構組織與人的共生關系 211
云鵬：組織管控VS自主管理 213
饒 征：互聯網工作生態圈創新管理方式 220
討論二：自組織式管理：不確定時代的管理新趨勢 226
一、主題發言 226
張小峰：關于自組織的幾點疑問 226
苗兆光：自組織與傳統組織的三個區別 229
孫波：自組織是實現組織一體化的新方式 231
施煒：自組織化，企業在不確定時代的必由之路 235
彭劍鋒：自組織管理的核心要素 240
二、圓桌討論 245
（一）如何解決自組織管理中的規則和效率問題 245
（二）自組織的效率和活力來自哪里 249
討論三：走出績效管理迷途 254
一、圓桌討論 255
（一）績效管理要從“業績化”到“定制化” 255
（二）依據組織形態自定義績效管理 260
（三）從績效管理的三種現象說起 263
（四）“活性化”管理時代需要評價更多元深化 269
二、主題發言 273
彭劍鋒：正本清源，走出管理的四大誤區 273
討論四：參與和分享時代的新合伙制 283
一、主題發言 284
夏驚鳴：合伙制的關鍵，成功戰略 對的人 284
宋杼宸：合伙制不能成為“權力分割器”和特權象征 288
陳明：合伙制重在解決“合心”問題 290
彭劍鋒：“合伙制”將是一種生態 292
苗兆光：“新合伙制”中領導、機制和管理如何統一 300
周禹：“新合伙制”：理論內涵與操作體系 304
郭偉：事業合伙人，共同價值觀的企業家團隊 311
二、圓桌討論：劣后受益才是真的合伙人 317
（一）合伙人的四個層次 317
（二）沒有企業家精神就沒有合伙制 318
（三）職業經理人與合伙人的區別 319
附：企業實踐中的四類事業合伙人 320
討論五：國企人力資源管理 321
一、圓桌討論： 322
（一）人力資源機制體制創新的障礙與突破 322
（二）在創新要求下回歸人力資源基本邏輯 327
二、主題發言 330
彭劍鋒：在全面深化改革背景下思考國企人力資源創新 330
展開全部
混沌與秩序:變革時代管理新思維:Ⅱ 作者簡介
華夏基石管理咨詢集團由我國管理咨詢業開拓者、著名管理咨詢專家、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜創辦，旗下匯聚了500多位既具有扎實理論功底又具有實踐操作經驗的資深咨詢顧問，是中國目前最專業、規模最大的專業咨詢機構之一，是中國企業聯合會管理咨詢委員會副主任單位。 華夏基石始終致力于整合、傳播國內外先進管理理念與最優實踐成果，并推進其在中國管理實踐中的運用。與此同時，不斷總結、研究中國管理實踐，提出了一系列對于中國企業具有實際意義、原創性的管理方法與工具，并在對國內外先進管理智力成果進行研究的基礎上創新，開發具有獨立知識產權的專業化產品和服務，將“為客戶創造價值，與客戶共同成長”的理念落于實處，管理產品與咨詢服務成果得到業內高度認可。
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