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人才管理手冊 版權信息
- ISBN：9787121301841
- 條形碼：9787121301841 ; 978-7-121-30184-1
- 裝幀：一般輕型紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
人才管理手冊 本書特色
本書是一本匯集了人才管理*實踐及未來趨勢相關文章的書籍。書中聚集了超過30名相關專業領域的領軍人物，以此展示人才管理各相關職能所涵蓋的眾多領域。本書的內容充滿了真知灼見，告訴讀者人才發展應該如何與人才管理互相呼應成為整體，并對其發揮直接影響。讀者將通過領先組織的實踐了解如何以職場學習的動力之源——人才發展為基礎，對人才管理全流程（從人才獲取、敬業度提升到領導力發展、再到繼任人計劃）進行整合。
人才管理手冊 內容簡介
李白說，天生我材必有用。
是的，李白沒有說錯！
但是，“天生我材”應該是一種璞石狀態。
后天的磨練與開發決定它能不能成為一塊有價值的玉。愛迪生說：100%的成功=99%的努力 1%的天賦。
但是：100%的企業人才=10%人才苗子 90%的人才管理。
本書就是教你如何做人才管理。
人才管理是人才吸引、人才融合、人才使用、人才培養的化學反應物~人才吸引——如何從戰略高度“建立雇主品牌和雇主目標”，并以此吸引和留住*人才
人才融合——如何自入職*天開始，就讓員工對企業及企業文化產生強烈的認同感。
人才使用——如何重新設計績效管理系統，利用人才分析方法優化個人績效和組織績效。
人才培養——如何將各層級的領導力發展及繼任計劃有機結合起來。更多推薦：
→→這里有人才發展行業的殿堂級作品：
ATD學習發展指南（第2版）
人才管理手冊 目錄
第1部分 人才吸引
第1章 吸引頂級人才的簡單方法 2 招聘在人才管理的職能中對業務的影響*大 4
一個有效的人才吸引流程的收益和一個薄弱流程的 代價 4
人才吸引流程 5
吸引頂級人才的常見錯誤 8
推薦法在找人和說服力方面*有效 10
吸引你已經認識的人的方法 11
說服不情愿的候選人申請的策略 12
總結 13
作者簡介 14
第2章 “人才吸引”戰略的七大指導準則 15 為什么“人才吸引”戰略在當前至關重要 16
七大準則鋪平道路 17
總結 28
作者簡介 29
第3章 創建吸引人才的磁性工作場所 30 品牌培育 31 賦予工作意義 33
了解頂級人才的訴求 35
職業發展機會的廣而告之 36
對員工給予認可 38
教育福利 39
總結 40
作者簡介 41
第2部分 人才融合
第4章 通過入職引導加速人才融入 45 成功的新員工入職引導計劃不可缺少四個基本目標 47 下一步 52
總結 52
作者簡介 53
第5章 世界一流的入職引導體系的核心要素 54 OM框架模型 57 OM成熟曲線 65
關鍵驅動因素及入職引導項目發展趨勢 66
如何推動新員工入職引導項目的開展 72
總結 74
作者簡介 75
第6章 設計內部人員轉崗引導（針對內部轉崗人員的入職引導） 76 在內部轉崗引導項目上進行投資的商業價值 78 將入職引導原則應用到內部轉崗引導 80
入門方法推薦 80
關于內部轉崗引導的常見誤區及關鍵成功因素 82
作者簡介 83
第7章 如何創建“敬業文化” 85 什么是敬業文化 86
如何創建敬業文化 88
總結 99
作者簡介 100
第8章 將報酬轉化為人才管理的戰略貢獻者 102 “報酬”的過去和現在 103
與績效薪酬有關的問題 104
聚焦未來 106
進一步轉型的方案 108
人才發展模塊如何支持報酬模塊 115
報酬模塊如何支持人才發展模塊 116
正值時機 116
作者簡介 117
第9章 人才保留的基礎：組織文化 118 組織文化的定義 120 強有力的文化，強有力的留人 129
塑造組織文化 130
作者簡介 131
第3部分 人才使用 第10章 ACE：一種更為動態的績效管理方式 135 績效管理的目的 136
績效管理的定義 137
績效管理體系因何失敗 138
ACE和績效管理 140
績效管理的另一種觀點 144
一種全新的、動態的績效對話方式 145
行動步驟 147
總結 147
作者簡介 149
第11章 關鍵對話：使領導者高度投入的績效管理方式 150 績效管理為何失敗 154 績效管理的組成部分 155
改善績效管理 158
案例研究：華盛頓都會區交通局 159
總結 162
作者簡介 162
第12章 發揮優勢：新一代的績效管理 164 績效管理的評分系統是不可靠的 165 錯誤的實踐：績效管理系統流水線化 167
藍圖 168
發揮優勢：新一代績效管理系統 171
總結 177
作者簡介 177
第13章 人才管理分析與報告系統 178 什么是“人才管理分析” 179 評估你*中意的人才管理項目 180
評估你的人才管理項目組合 185
講述故事并預測未來 186
對標 186
簡單快速的做法 187
作者簡介 188
第14章 讓“人才管理分析與報告”成為一門決策科學 190 人才管理測量與分析學的應用 192
人才管理分析與測量的有效性 198
總結 202
作者簡介 203
第15章 大數據時代和人才分析 204 競爭和績效壓力驅動著對更優的分析能力的需求 206 技術、數據和領導力為“分析”賦能 208
分析敏銳度在領導者和管理者中*高 210
多數組織正在努力通過培訓打造分析技能 211
*重要的分析技能與決策相關，而非電子表格 214
組織看到了大數據的業務價值和人才價值 216
大數據*大的挑戰是將數據轉化為洞察力 217
增長空間 218
作者簡介 220
第4部分 人才培養
第16章 適應不斷變化的勞動政策問題 223 什么是技能差距 224
全球性人才困境 225
STEM技能差距 227
解決技能差距問題 228
總結 233
作者簡介 234
第17章 人才梯隊建設：更多，更好，更快 235 更多人才：明確目標 235
更好的人才：誠實準確的人才盤點 237
更快地培養人才：加速人才梯隊建設 242
總結 244
作者簡介 245
第18章 戰略績效學習：如何再造思維 246 場景化思維 247
戰略績效學習法 250
行動指南 256
作者簡介 257
第19章 建立領導力發展策略 258 為什么領導力發展如此重要 259
建立領導梯隊 260
定義領導力標準 263
課堂中培養不出領導者 266
將以上綜合起來考慮 271
總結 273
作者簡介 273
第20章 人才管理者——變革推動者 275 變革能力是人才管理者的緊急要務 276
變革型領導的特質 277
人才管理者是變革架構師 278
人才管理者是變革戰略家 283
人才管理者是變革催化師 287
*后的思考 291
作者簡介 292
第21章 行動學習：培養、繼任，一舉兩得 294 行動學習：絕不僅僅是能力發展 295
以繼任為目的的行動學習 296
角色定位與職責分工 299
如何選題 303
工作坊結構 306
將行動學習與繼任計劃有機結合在一起 309
作者簡介 311
后記 人才管理的未來之路 312 人才管理的顛覆性趨勢 313
人才管理的新定義 318
面向未來人才管理的“七大要點計劃” 319
采取行動的呼聲 329
譯者簡介 330
第1章 吸引頂級人才的簡單方法 2 招聘在人才管理的職能中對業務的影響*大 4
一個有效的人才吸引流程的收益和一個薄弱流程的 代價 4
人才吸引流程 5
吸引頂級人才的常見錯誤 8
推薦法在找人和說服力方面*有效 10
吸引你已經認識的人的方法 11
說服不情愿的候選人申請的策略 12
總結 13
作者簡介 14
第2章 “人才吸引”戰略的七大指導準則 15 為什么“人才吸引”戰略在當前至關重要 16
七大準則鋪平道路 17
總結 28
作者簡介 29
第3章 創建吸引人才的磁性工作場所 30 品牌培育 31 賦予工作意義 33
了解頂級人才的訴求 35
職業發展機會的廣而告之 36
對員工給予認可 38
教育福利 39
總結 40
作者簡介 41
第2部分 人才融合
第4章 通過入職引導加速人才融入 45 成功的新員工入職引導計劃不可缺少四個基本目標 47 下一步 52
總結 52
作者簡介 53
第5章 世界一流的入職引導體系的核心要素 54 OM框架模型 57 OM成熟曲線 65
關鍵驅動因素及入職引導項目發展趨勢 66
如何推動新員工入職引導項目的開展 72
總結 74
作者簡介 75
第6章 設計內部人員轉崗引導（針對內部轉崗人員的入職引導） 76 在內部轉崗引導項目上進行投資的商業價值 78 將入職引導原則應用到內部轉崗引導 80
入門方法推薦 80
關于內部轉崗引導的常見誤區及關鍵成功因素 82
作者簡介 83
第7章 如何創建“敬業文化” 85 什么是敬業文化 86
如何創建敬業文化 88
總結 99
作者簡介 100
第8章 將報酬轉化為人才管理的戰略貢獻者 102 “報酬”的過去和現在 103
與績效薪酬有關的問題 104
聚焦未來 106
進一步轉型的方案 108
人才發展模塊如何支持報酬模塊 115
報酬模塊如何支持人才發展模塊 116
正值時機 116
作者簡介 117
第9章 人才保留的基礎：組織文化 118 組織文化的定義 120 強有力的文化，強有力的留人 129
塑造組織文化 130
作者簡介 131
第3部分 人才使用 第10章 ACE：一種更為動態的績效管理方式 135 績效管理的目的 136
績效管理的定義 137
績效管理體系因何失敗 138
ACE和績效管理 140
績效管理的另一種觀點 144
一種全新的、動態的績效對話方式 145
行動步驟 147
總結 147
作者簡介 149
第11章 關鍵對話：使領導者高度投入的績效管理方式 150 績效管理為何失敗 154 績效管理的組成部分 155
改善績效管理 158
案例研究：華盛頓都會區交通局 159
總結 162
作者簡介 162
第12章 發揮優勢：新一代的績效管理 164 績效管理的評分系統是不可靠的 165 錯誤的實踐：績效管理系統流水線化 167
藍圖 168
發揮優勢：新一代績效管理系統 171
總結 177
作者簡介 177
第13章 人才管理分析與報告系統 178 什么是“人才管理分析” 179 評估你*中意的人才管理項目 180
評估你的人才管理項目組合 185
講述故事并預測未來 186
對標 186
簡單快速的做法 187
作者簡介 188
第14章 讓“人才管理分析與報告”成為一門決策科學 190 人才管理測量與分析學的應用 192
人才管理分析與測量的有效性 198
總結 202
作者簡介 203
第15章 大數據時代和人才分析 204 競爭和績效壓力驅動著對更優的分析能力的需求 206 技術、數據和領導力為“分析”賦能 208
分析敏銳度在領導者和管理者中*高 210
多數組織正在努力通過培訓打造分析技能 211
*重要的分析技能與決策相關，而非電子表格 214
組織看到了大數據的業務價值和人才價值 216
大數據*大的挑戰是將數據轉化為洞察力 217
增長空間 218
作者簡介 220
第4部分 人才培養
第16章 適應不斷變化的勞動政策問題 223 什么是技能差距 224
全球性人才困境 225
STEM技能差距 227
解決技能差距問題 228
總結 233
作者簡介 234
第17章 人才梯隊建設：更多，更好，更快 235 更多人才：明確目標 235
更好的人才：誠實準確的人才盤點 237
更快地培養人才：加速人才梯隊建設 242
總結 244
作者簡介 245
第18章 戰略績效學習：如何再造思維 246 場景化思維 247
戰略績效學習法 250
行動指南 256
作者簡介 257
第19章 建立領導力發展策略 258 為什么領導力發展如此重要 259
建立領導梯隊 260
定義領導力標準 263
課堂中培養不出領導者 266
將以上綜合起來考慮 271
總結 273
作者簡介 273
第20章 人才管理者——變革推動者 275 變革能力是人才管理者的緊急要務 276
變革型領導的特質 277
人才管理者是變革架構師 278
人才管理者是變革戰略家 283
人才管理者是變革催化師 287
*后的思考 291
作者簡介 292
第21章 行動學習：培養、繼任，一舉兩得 294 行動學習：絕不僅僅是能力發展 295
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如何選題 303
工作坊結構 306
將行動學習與繼任計劃有機結合在一起 309
作者簡介 311
后記 人才管理的未來之路 312 人才管理的顛覆性趨勢 313
人才管理的新定義 318
面向未來人才管理的“七大要點計劃” 319
采取行動的呼聲 329
譯者簡介 330
展開全部
人才管理手冊 作者簡介
康至軍，HR轉型突破中心創始合伙人。曾擔任多家知名企業變革委員會成員、首席人力資源官，著有《事業合伙人》、《HR轉型突破》，譯有《無邊界組織》、《重新定義人才》、《未來的工作》等。
泰瑞·貝克漢姆（Terry Bickham）先生作為一名領袖級的專業人士，在人力資源管理、績效提升、人才開發和創新學習等領域擁有超過25年的資深經驗。在德勤的美國公司，他擔任了負責美聯邦、全球與工業發展領域的人才總監和首席學習官作為帶頭人，泰瑞開創并提出了德勤的全方位學習與發展解決方案，以幫助德勤的員工培養出客戶所關心的行業視角。同時他還擔任德勤在全球的若干“人才與學習委員會”的美國區人才代表。在位于德克薩斯州西湖區的德勤大學，特里是“德勤領導力中心”項目團隊的重要成員，負責“學習經驗及開發運營設計”項目的帶隊工作。
作為一名退休的美國海岸警衛隊軍官，泰瑞熱心支持退伍軍人。他是非常成功的德勤“核心領導力計劃”（CORE Leadership Program）的主任，該計劃主要針對軍人的職業過渡。
2006年加入德勤之前，泰瑞曾出任美國政府高級官員：他擔任過美國國會圖書館的首席學習官、運輸安全管理局助理局長，主導員工績效和培訓。作為一名前海岸警衛隊軍官，他負責指導轄內海上及岸上單位有關學習與領導力發展的若干職能。
在人才發展的會議或論壇活動中，泰瑞一直是一位活躍的主持人與重要演講人。泰瑞大學畢業于美國海岸警衛隊學院，之后在美國圣迭戈州立大學和喬治·華盛頓大學分別獲得了教育和人類發展學的研究生學位。
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