掃一掃
關注中圖網
官方微博
本類五星書更多>
-
>
以利為利:財政關系與地方政府行為
-
>
立足飯碗 藏糧于地——基于中國人均耕地警戒值的耕地保護視角
-
>
營銷管理
-
>
茶葉里的全球貿易史(精裝)
-
>
近代華商股票市場制度與實踐(1872—1937)
-
>
麥肯錫圖表工作法
-
>
海龜交易法則
買過本商品的人還買了
目標真蹤:績效管理實務操作 版權信息
- ISBN：9787200077261
- 條形碼：9787200077261 ; 978-7-200-07726-1
- 裝幀：一般膠版紙
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
目標真蹤:績效管理實務操作 本書特色
*適合中國國情的績效管理體系，蒙牛集團董事長牛根生強力推薦。
目標真蹤:績效管理實務操作 內容簡介
按照寫作者的閱歷，圖書大概可以分成三類：
**類是“秀才寫書”，理論腿長，實踐腿短；
第二類是“干才寫書”，理論腿短，實踐腿長；
第三類是“雙才寫書”，理論腿長，實踐腿也不短。
績效管理體系是現代企業制度建立的重要組成部分，本書作者張文一條腿站在講臺上，另一條腿伸到企業中，通過多年的理論和實踐研究，*終提煉出了這套適合中國國情的績效管理體系。
本書逐一闡述了目標設定、績效考核、績效面談、部門規劃、績效輔導和反饋等企業績效管理重中之重的問題，既有中外成果的篩選，也有個人創見的發掘，其中包括大量中國大型企業的真實案例，加之作者高屋建瓴的理論高度，使這本書具有很強的實際操作性，因此被業內人士稱為“理論和實踐的焊接劑”。
目標真蹤:績效管理實務操作 目錄
前言
**章 績效管理實施前需了解的知識
**節 做好績效管理的前提
一、績效管理適用于所有的企業
二、做好績效管理的三個原則
第二節 區分績效管理中的概念
一、目標管理
二、指導反饋
三、績效考核
四、崗位責任制
五、業績管理
六、績效管理
七、六大概念之間的關系
第三節 企業為什么要推行績效管理
一、如何追求企業效益*大化
二、激勵員工
三、公平公正原則
四、合理和諧法則
第四節 實施績效管理的意義
一、基于經營戰略的人力資源戰略
二、股東回報率與績效管理的關系
三、實施績效管理的意義
第五節 關鍵業績素質
一、什么是關鍵業績素質
二、關鍵業績素質與績效管理
第六節 績效管理是誰的工作
一、管人體系的內容
二、管理課程的作用
三、何為*重要的管理之道
四、績效文化的建立
第二章 目標設定
**節 目標管理系統
一、績效管理系統的實施程序
二、實施績效管理所需的技能，
第二節 崗位主要職責
一、目標和職責的清晰化
二、職責、目標和計劃的區別
第三節 職責澄清
一、確定崗位職責
二、職責履行
三、填寫職責
四、書寫職責應注意的問題
第四節 目標設定
一、目標設定綜論
二、目標管理和績效考核的關系
三、目標基本概念
四、目標來源
五、書寫目標的原則
六、目標制訂的SMART原則
七、填寫目標時應注意的事項，
八、確定目標的步驟
九、目標的衡量標準
十、計劃/考核表的制作流程
十一、如何填寫每月（季)計劃，考核表
第三章 績效考核
**節 績效考核概述
一、企業為什么要推行績效考核
二、目前進行績效考核的目的
三、績效考核的常見問題
四、績效考核的過程和步驟
第二節 工作業績的考核
一、工作表現考核
二、工作能力不需要考核
三、工作業績和工作表現的權重比例
四、工作業績考核得分
五、工作表現的填寫原則
六、如何填寫每季（月)述職考核表
第三節 業績考核應注意的方面
一、業績考核過程中管理者的責任
二、績效考核過程中人力資源部的責任
三、制定業績考核評價記錄表
四、考核中可能出現的問題
五、考核辦法
第四節 季（月)度考核與獎金的發放
一、獎金基數
二、獎金系數
第五節 績效考核小結
一、績效考核的總過程
二、培訓與發展
三、職位管理
四、工作結果和工作表現從何而來
第四章 年度規劃
**節 部門規劃
一、部門規劃的做法
二、部門的職責定位
三、部門的工作目標
四、部門的工作計劃
第二節 部門崗位職責
一、部門的組織結構
二、部門的費用預算
三、部門的資源需求
第五章 年終績效考評
**節 績效考評的目的和意義
一、績效管理系統中存在的誤區
二、如何做好年度績效考評
第二節 績效考評的內容
一、主要內容
二、被考核人的任務
三、評估方法
四、評估步驟
五、評估之后
六、設計評估制度所面臨的問題
七、設計有效績效評估制度的要求
八、績效評估體系的分類
九、績效考評的主要問題
第三節 如何有效地實施年度考評
一、績效評估循環
二、績效評估系統
三、考評的兩個象限
四、績效管理決策樹
五、績效評估方法的技術要素
六、一些常用的績效評估的方法
七、績效評估中可能出現的問題及相應的解決方法
第四節 實施年度績效考核的步驟
一、建設員工績效考核的系統
二、年度績效考核
三、績效考核中應注意的問題
四、考核結果的運用
第五節 個人發展計劃
一、個人發展計劃包括哪幾部分
二、發展需求分析
三、經理在培訓與發展中的作用
四、個人發展能力詞典
五、可供選擇的個人發展方案，
第六章 績效輔導、反饋
**節 總論
一、績效輔導的主要工作
二、績效輔導基本知識
第二節 輔導員工必須具備的能力
一、聆聽
二、發問
三、區分
四、回應
五、其他
第三節 輔導員工的技巧
一、專注于行為方面
二、判斷問題
三、改善不良工作習慣帶來的好處
四、觀察情況采取行動
五、維持明確的目的
六、討論要清楚明確
七、采納員工的意見
八、采取的重要步驟及其原則
九、總結
第七章 績效面談
**節 績效面談
一、面談的重要性
二、面談的步驟
三、面談的技能與技巧
四、面談的內容
第二節 年度績效面談
一、年度績效面談總流程
二、年度績效面談的目的
三、績效面談的內容
四、績效面談的十項原則
五、績效面談的過程
六、面談檢查表
七、衡量績效面談的效果
八、反饋
九、溝通
第八章 績效管理相關文件
一、年第——季度計劃/考核表
二、年第——季度述職/考核表
三、職能部門績效考核流程
四、績效考核面談流程
五、個人績效考核操作說明
跋
**章 績效管理實施前需了解的知識
**節 做好績效管理的前提
一、績效管理適用于所有的企業
二、做好績效管理的三個原則
第二節 區分績效管理中的概念
一、目標管理
二、指導反饋
三、績效考核
四、崗位責任制
五、業績管理
六、績效管理
七、六大概念之間的關系
第三節 企業為什么要推行績效管理
一、如何追求企業效益*大化
二、激勵員工
三、公平公正原則
四、合理和諧法則
第四節 實施績效管理的意義
一、基于經營戰略的人力資源戰略
二、股東回報率與績效管理的關系
三、實施績效管理的意義
第五節 關鍵業績素質
一、什么是關鍵業績素質
二、關鍵業績素質與績效管理
第六節 績效管理是誰的工作
一、管人體系的內容
二、管理課程的作用
三、何為*重要的管理之道
四、績效文化的建立
第二章 目標設定
**節 目標管理系統
一、績效管理系統的實施程序
二、實施績效管理所需的技能，
第二節 崗位主要職責
一、目標和職責的清晰化
二、職責、目標和計劃的區別
第三節 職責澄清
一、確定崗位職責
二、職責履行
三、填寫職責
四、書寫職責應注意的問題
第四節 目標設定
一、目標設定綜論
二、目標管理和績效考核的關系
三、目標基本概念
四、目標來源
五、書寫目標的原則
六、目標制訂的SMART原則
七、填寫目標時應注意的事項，
八、確定目標的步驟
九、目標的衡量標準
十、計劃/考核表的制作流程
十一、如何填寫每月（季)計劃，考核表
第三章 績效考核
**節 績效考核概述
一、企業為什么要推行績效考核
二、目前進行績效考核的目的
三、績效考核的常見問題
四、績效考核的過程和步驟
第二節 工作業績的考核
一、工作表現考核
二、工作能力不需要考核
三、工作業績和工作表現的權重比例
四、工作業績考核得分
五、工作表現的填寫原則
六、如何填寫每季（月)述職考核表
第三節 業績考核應注意的方面
一、業績考核過程中管理者的責任
二、績效考核過程中人力資源部的責任
三、制定業績考核評價記錄表
四、考核中可能出現的問題
五、考核辦法
第四節 季（月)度考核與獎金的發放
一、獎金基數
二、獎金系數
第五節 績效考核小結
一、績效考核的總過程
二、培訓與發展
三、職位管理
四、工作結果和工作表現從何而來
第四章 年度規劃
**節 部門規劃
一、部門規劃的做法
二、部門的職責定位
三、部門的工作目標
四、部門的工作計劃
第二節 部門崗位職責
一、部門的組織結構
二、部門的費用預算
三、部門的資源需求
第五章 年終績效考評
**節 績效考評的目的和意義
一、績效管理系統中存在的誤區
二、如何做好年度績效考評
第二節 績效考評的內容
一、主要內容
二、被考核人的任務
三、評估方法
四、評估步驟
五、評估之后
六、設計評估制度所面臨的問題
七、設計有效績效評估制度的要求
八、績效評估體系的分類
九、績效考評的主要問題
第三節 如何有效地實施年度考評
一、績效評估循環
二、績效評估系統
三、考評的兩個象限
四、績效管理決策樹
五、績效評估方法的技術要素
六、一些常用的績效評估的方法
七、績效評估中可能出現的問題及相應的解決方法
第四節 實施年度績效考核的步驟
一、建設員工績效考核的系統
二、年度績效考核
三、績效考核中應注意的問題
四、考核結果的運用
第五節 個人發展計劃
一、個人發展計劃包括哪幾部分
二、發展需求分析
三、經理在培訓與發展中的作用
四、個人發展能力詞典
五、可供選擇的個人發展方案，
第六章 績效輔導、反饋
**節 總論
一、績效輔導的主要工作
二、績效輔導基本知識
第二節 輔導員工必須具備的能力
一、聆聽
二、發問
三、區分
四、回應
五、其他
第三節 輔導員工的技巧
一、專注于行為方面
二、判斷問題
三、改善不良工作習慣帶來的好處
四、觀察情況采取行動
五、維持明確的目的
六、討論要清楚明確
七、采納員工的意見
八、采取的重要步驟及其原則
九、總結
第七章 績效面談
**節 績效面談
一、面談的重要性
二、面談的步驟
三、面談的技能與技巧
四、面談的內容
第二節 年度績效面談
一、年度績效面談總流程
二、年度績效面談的目的
三、績效面談的內容
四、績效面談的十項原則
五、績效面談的過程
六、面談檢查表
七、衡量績效面談的效果
八、反饋
九、溝通
第八章 績效管理相關文件
一、年第——季度計劃/考核表
二、年第——季度述職/考核表
三、職能部門績效考核流程
四、績效考核面談流程
五、個人績效考核操作說明
跋
展開全部
目標真蹤:績效管理實務操作 節選
**章 績效管理實施前需了解的知識
**節 做好績效管理的前提
在企業中推行和實施績效管理確實比較困難，因為績效管理涉及到企業中每個人的切身利益。在與企業交流的過程中，我們經常聽到關于企業推行績效管理失敗的案例。據不完全統計，在我國的企業中實施績效管理，失敗的案例多于成功的案例，做得好的企業一般也比較少。
在推行績效管理的八年中，全國至少有上萬家企業聽過我講的績效管理，我至少親自為上百家企業做過績效管理的輔導和咨詢，這些企業來自不同的行業，有大型的能源業、快速消費品業、生產制造業、藥業、通信業、IT業、煙草業、食品保健品業、家電業等，甚至政府機關也找我們做績效管理。
由此可以看出：雖然績效管理在企業實施中比較困難，但是大多數企業對它還是抱有很大期望。在實踐中，我們發現：只要按照科學方法扎實地實施績效管理，盡量減少摻雜人為因素，成功的機會還是很大的。
在八年的實踐過程中，我們的績效管理體系日益完善，實施技巧也越來越嫻熟，隨著經驗的不斷積累，我們得到以下兩個結論：
（1）績效管理適用于所有的企業。
（2）做好績效管理要遵循三個原則。
一、績效管理適用于所有的企業
績效管理適用于所有企業、任何組織。我們研究發現：各企業的研發經驗各不相同，相互間的借鑒意義不大，比如聯想對電腦的研發過程和蒙牛對牛奶的研發過程，彼此間沒有借鑒作用；各企業的營銷方式的借鑒意義也不大，比如蒙牛做的“超級女聲”是一個非常成功的營銷案例，但是其他企業跟進的各種選秀節目卻沒有超越“超級女聲”的，因為營銷需要創新而非借鑒；但是，各企業間的管理99％卻是相通的，企業間的管理經驗極具借鑒性。
我們的這套績效管理體系在各種企業和事業單位中進行實踐，效果非常明顯，都取得了非常大的成功。實踐表明，績效管理適合于各種類型的組織。
二、做好績效管理的三個原則
在企業中，要做好績效管理，讓績效管理落地、生根、發芽、成長、開花、結果，需要在推行績效管理前秉持三個原則：
（一）績效管理應該是“一把手”工程
績效管理不完全是人力資源部門的事情。
這個原則對績效管理非常重要。很多企業一直認為績效管理是人力資源部門的工作，如果人力資源部以一己之力去推行績效管理項目，*后大多會以失敗而告終。這是為什么呢？因為在企業里，人力資源總監與營銷總監、市場總監、財務總監等管理人員是平級的，人力資源總監在推行績效管理項目時，勢必會以一個指揮者的姿態出現，這樣必然會引起其他部門領導者的不服，從而阻礙整個績效管理工作的推進。因此，我們的經驗是：績效管理一定是“一把手”的工程，只有“一把手”重視了，績效管理才有可能順利地推行，才有可能成功。
我們在為客戶做有關績效管理的咨詢之前，都會做一項固定的工作，那就是進行企業總裁的訪談。假如某個企業人力資源部門的人找到我說：“張文老師，能不能幫我們來建績效管理體系呢？”我說：“行，沒問題，但在我做咨詢前必須先和你們老總做一次訪談。”在和老總做訪談前我會對他講：“我幫你們公司推行績效管理，技術層面沒有問題，但是我要有‘尚方寶劍’。在推行績效管理的過程當中，該重獎的要重獎，該重罰的不管是誰，哪怕是您的親戚也一樣要重罰，而且您必須全力支持。”很多企業老總都會答應這樣的條件，*后推行起來，自然就會起到事半功倍的效果。
案例
某電氣公司是一家至今已成立十多年的家族式企業，該公司董事長兼總經理李總的家族占有公司90％以上的股份。正因為如此，他的很多家族成員都是公司的高層管理人員，中層干部中也有他的許多親戚和同學，所以很多管理制度的推行都會遇到不同狀況的阻力，很難實施到位。這家公司十幾年來不斷地推行各種管理模式，可*終都以失敗告終。
2003年，一次偶然的機會，這家公司的人力資源部部長和績效管理經理聽到我講的績效管理課程后，非常興奮，認為我們的績效管理系統很實用，于是請我到他們公司做有關績效管理的培訓。后來我見到了李總，雙方談得很愉快，于是我開始幫這家企業建績效管理體系。
在推行績效管理方案的時候，我發現中層干部的執行力非常弱。再好的方案做出來，很多人都不理會。因為是家族式企業，每個人都有這樣一種想法：“反正*后李總會給我面子，不會處罰我。”于是我想先要解決中層干部漠不關心的問題。
我主要通過以下兩個方面來著手進行：
**，根據績效管理規定，所有干部都要與下屬進行面談，不面談將受到處罰。有一個月，我發現，李總自己沒有和所管的七位副總進行面談，我就和人力資源部商量，準備按照績效管理規定，給李總相應的處罰。人力資源部部長對我說：“他是老板，誰敢處罰他呀？”于是我親自去找李總，對他說：“李總，這個月您沒有按規定進行面談。”李總說：“我談了。”我說：“那您談了幾位？”李總說：“這個月我28號才從加拿大回國，太忙了，所以只與三位副總進行了面談，還有四位沒有來得及面談。”我說：“那根據規定，要對您給予相應的處罰，并且要在全公司通報批評。我知道您是老板，但公司通過的績效管理規定，您必須要帶頭執行，這樣也是給大家起一個表率的作用，處罰您也是為了給中高層管理人員敲個警鐘。”李總哈哈大笑道：“我認罰，我認罰。”*后這個月真罰了李總1000元，并且全公司通報批評。當通報貼在公司大門口、食堂門口和公司網站上之后，所有管理者都非常震撼：“老板都被罰了，那我們還怎么去說情！”這讓所有干部都認真對待績效管理的問題了。
當然，就算所有干部開始做了，也不一定就能做好，也可能流于形式。
第二，我們把公司年度指標分到各個部門，分得非常清晰，連職能部門都有清晰的部門年度目標，然后和每個中層干部簽訂責任狀，也叫績效協議。績效協議簽后，他們知道老板對績效管理是認真的了，于是，所有的干部一邊拿著績效協議與老總討價還價，一邊告訴他的下屬趕快做績效管理。他們之所以動員下屬去做績效管理，是因為他知道如果下屬不做績效管理，所有的KPI指標責任落在他一個人頭上，他將承擔不起。責任狀簽完后，他們開始求人力資源部幫助他們做績效管理培訓，輔導他們做績效管理。
這個案例告訴我們，做績效管理一定是“一把手”的工程。這是我們得到的**個結論。
（二）績效管理體系必須要完善
1911年美國著名管理學家溫斯洛•泰勒在其出版的《科學管理原理》一書中提出的科學管理法，也就是一直沿用至今的計件制的考核辦法，以及今天所謂*先進的平衡記分法，都是備受推崇的管理方法。全世界類似這樣的績效管理方法至少有20多種。對于這些績效管理方法，我們每一種都做過比較深入的研究。因此，在這本書里和大家一起探討的績效管理方法不見得是*先進的，但是它可能是*適合中國企業和中國人性的一套績效管理方法。
管理和市場、研發不同，它有其特殊性。在一個企業里，當研發方向出現了矛盾，一個工程師認為該往這個方向研發，另一個工程師認為該往那個方向研發，雙方出現矛盾的時候，誰說了算？應該是技術總監或者總工程師說了算。當市場策略或者促銷方向出現了矛盾，這個業務經理要做這樣的促銷，那個業務經理要做那樣的促銷，雙方達不成共識的時候，誰說了算？應該是營銷副總經理或者市場總監說了算。但是，如果管理出現了矛盾，一個管理者要推行美式管理，另一個管理者要推行日式管理，一位部門經理要做規范化管理，還有一位部門經理要做親情化管理，各位管理者都達不成共識的時候，誰說了算？如果這個時候沒有人說了算，各個部門按照各自部門經理的理解，做著不同的管理實踐，整個企業的思想和管理就成為所謂的“百花齊放”，從而形不成企業的合力和凝聚力。是“百花齊放”式管理對企業業績好處大，還是“統一思想”式管理對企業業績好處大？答案是不言而喻的。企業只有“統一思想”，才能使員工心往一處想，勁往一處使，追求一致的目標，從而創造企業效益的*大化。
……
目標真蹤:績效管理實務操作 作者簡介
張文，標易管理模式創始人，中國績效管理第一人，原蒙牛乳業集團副總裁、人力資源總監，聯想集團管理學院培訓顧問。 現任北京標易管理咨詢有限公司董事長，4家上市公司總裁顧問，7家大型公司企業管理教練，中國慈善協會北京西城區委員，民建企業家委員會委員，民建北京西城區委員。
書友推薦
- >
二體千字文
- >
名家帶你讀魯迅:故事新編
- >
我與地壇
- >
伊索寓言-世界文學名著典藏-全譯本
- >
我從未如此眷戀人間
- >
有舍有得是人生
- >
苦雨齋序跋文-周作人自編集
- >
李白與唐代文化
本類暢銷
