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包郵 生死大轉(zhuǎn)型

作者：張巖
出版社：中國華僑出版社出版時間：2009-03-01
開本： 16開 頁數(shù)： 264
本類榜單：管理銷量榜
中 圖 價:¥26.2(7.5折) 定價  ¥35.0 登錄后可看到會員價
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生死大轉(zhuǎn)型 版權信息

  • ISBN：7802228360
  • 條形碼：9787802228368 ; 978-7-80222-836-8
  • 裝幀：暫無
  • 冊數(shù)：暫無
  • 重量：暫無
  • 所屬分類：>>

生死大轉(zhuǎn)型 本書特色

每一次危機，都是人類財富的一次再分配！有人看見機會，抓住機遇，成為下一波財富的擁有者，有人看見障礙，無法突破，成為這一輪危機的犧牲品。
　　輝煌還是毀滅，由你來選擇！轉(zhuǎn)型還是升級，路就在腳下！
　　沒有經(jīng)過經(jīng)濟危機洗禮的民族，不可能是經(jīng)濟上成熟的民族；沒有經(jīng)過經(jīng)濟危機洗禮的企業(yè)家，不可能是成熟的企業(yè)家；沒有經(jīng)過經(jīng)濟危機洗禮的公民，不可能是市場上成熟的公民。

生死大轉(zhuǎn)型 內(nèi)容簡介

經(jīng)濟衰退對每個人來說都不是一件好事，但它卻能在一定程度上提升我們的能力。正如郎咸平教授所說：沒有經(jīng)過經(jīng)濟危機洗禮的民族，不可能是經(jīng)濟上成熟的民族；沒有經(jīng)過經(jīng)濟危機洗禮的企業(yè)家，不可能是成熟的企業(yè)家；沒有經(jīng)過經(jīng)濟危機洗禮的公民，不可能是市場上成熟的公民。
在不景氣的經(jīng)濟環(huán)境下，你需要付出更多的努力才能在競爭者中脫穎而出。因此，越是在困難的時候，你越要懂得努力。你在困難時期付出的額外努力也將在經(jīng)濟形勢好轉(zhuǎn)時為你帶來豐厚的回報。
那些在困難時期仍積極追求創(chuàng)新的個人和企業(yè)日后必將成為市場上的領導者；而那些沒有采取行動的企業(yè)則很快會發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)被別人落下并且很難追上了。
英國小說家狄更斯在《雙城記》里開頭寫道：“這是一個*好的年代，也是一個*壞的年代：這是一個智慧的年代，也是一個愚昧的年代”。危機當前，我們不僅要保持警醒，更需要轉(zhuǎn)換思路。用全新的策略實現(xiàn)個人和企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
選擇轉(zhuǎn)型，你將實現(xiàn)新的飛躍，選擇等待，你將被時代所拋棄。

生死大轉(zhuǎn)型 目錄

**篇 危機的起因與真相
　**章　席卷華爾街的次貸風暴
　　貝爾斯登：敲響華爾街死亡警鐘
　　別了，雷曼兄弟
　　美林集團：高峰之后的低谷
　　來自華爾街的解釋信
　第二章　金融危機是怎樣發(fā)生的
　　禍起次貸危機
　　為什么次貸問題會演變?yōu)榻鹑陲L暴
　　美國金融危機發(fā)生機理和演化過程
　　金融危機入侵實體經(jīng)濟
　　本次金融危機的本質(zhì)特征
　第三章　后美國時代：世界霸主的哀落
　　華爾街風暴使美國霸權遭遇政經(jīng)雙重挑戰(zhàn)
　　美國經(jīng)濟會從此沒落嗎？
　　危機中的超級大國
　　他者正在崛起
　　美元的未來
　第四章　日本泡沫經(jīng)濟的啟示錄
　　日本：金融戰(zhàn)敗
　　從繁榮到泡沫
　　泡沫破裂之后
　　從日本經(jīng)濟危機所得到的啟示
　第五章　破譯經(jīng)濟周期之迷
　　什么是經(jīng)濟周期
　　三百年經(jīng)濟周期史
第二篇 企業(yè)：破產(chǎn)還是生存
　第六章　危機下的中小企業(yè)
　　從馬云的“過冬論”說起
　　金融危機對中國企業(yè)影響漸顯現(xiàn)
　　資金鏈是中小企業(yè)的生死關鍵
　第七章　在危機中尋找轉(zhuǎn)機
　　面對危機并非無機遇可言
　　金融危機為中國企業(yè)“走出去”帶來機遇
　　挺過寒冬，就能贏得轉(zhuǎn)機
　　金融危機下的五大不可多得的創(chuàng)業(yè)機遇
　第八章　企業(yè)的應對之道
　　信心比黃金更重要
　　危機帶給我們什么？
　　向管理要效益
　　節(jié)省開支，活著比什么都重要
　　收縮戰(zhàn)線，建立根據(jù)地，強調(diào)投入產(chǎn)出比
　　用低成本的方法，打造強勢品牌
　　提升企業(yè)的內(nèi)功
　　在省錢過程中掙錢
　第九章　尋找新的營銷之道
　 追求新的營銷之道
　 電子商務是中小企業(yè)突破寒冬的關鍵
　 網(wǎng)絡營銷：新經(jīng)濟時代的趨勢
　博客營銷：培植網(wǎng)絡品牌的法寶
　 直郵營銷：精準的銷售利器
　EMAIL營銷：廉價高效的訂單之源
　第十章　危機下的企業(yè)競合策略
　　競爭如同戰(zhàn)爭
　　市場競爭的類型
　　假想中的戰(zhàn)爭與企業(yè)之敗
　　找尋勝戰(zhàn)者
　　真正的勝者
　　創(chuàng)造和維護客戶利益
　　企業(yè)應該具有獨特性
　第十一章　如何讓“企業(yè)生命樹”長青
　　三大戰(zhàn)略
　　模式創(chuàng)新的四項基本原則
　　讓企業(yè)“生命樹”長青
　　危機下創(chuàng)新的兩大途徑
　第十二章　系統(tǒng)“墑”分析法
　　種莊稼的啟示：“墑”的價值
　　市場“墑”的概念
　　市場“墑”價值四大定理
　　商品系統(tǒng)“墑”價值分析
　　商業(yè)進入競合時代
第三篇 個人：貧窮還是富有
　第十三章　誰是在金融危機中賺錢的人
　　次貸危機，誰在贏得利潤
　　“倫敦賣空之王”逆市賺錢：金融危機也變成商機
　　日本股神在金融危機下賺進25億日元
　　賺錢之神約翰·保爾森從次貸危機中賺取37億美元
　第十四章　危機中怎樣保值和賺錢
　　金融危機正是賺錢的好時機
　　危機下理財什么*安全
　　金融風暴中的投資竅門
　　在危機中保住你的資產(chǎn)
　　金融風暴下如何調(diào)整投資策略
　第十五章　反危機策略：通脹下的生存法則
　　通貨膨脹時期的投資哲學
　　通脹時期必須提防的三種投資陷阱
　　選什么股票能夠保值
　　通脹時期如何選股
　　如何投資黃金才能賺線
　　藝術品投資該怎么做
　　通貨膨脹時期巴菲特的投資策略
展開全部

生死大轉(zhuǎn)型 節(jié)選

**篇 危機的起因與真相
　　**章　席卷華爾街的次貸風暴
　　貝爾斯登：敲響華爾街死亡警鐘
高盛（Goldman Sachs）、摩根士丹利（Morgan Stanley）、美林（Merrill Lynch）、雷曼兄弟（Lehman Brothers）和貝爾斯登（Bear Stearns）——人們在2008年3月以前提到華爾街的時候，不管怎么樣也無法回避這五大金融巨頭的名字。這便是大名鼎鼎的“五大投資銀行”，他們的職責是為企業(yè)募集資金，在資本市場上發(fā)售股票和債券，同時也充當投資中介，這些投資銀行的主要業(yè)務包括公司并購、證券承銷、資產(chǎn)重組等，有的還涉足到公司基金管理、財務管理領域。投資銀行被譽為華爾街的皇冠，是有史以來*經(jīng)典的投資性金融機構。“五大投資銀行”則是這頂皇冠上*耀眼的巨鉆。即使“五大投資銀行”中*小的一家——貝爾斯登，還是資本市場的巨無霸。
1923年，由約瑟夫·貝爾（Joseph Bear）、羅伯特·斯登（Robert Steams）和哈羅德·梅厄（Harold Mayer）創(chuàng)建了總部位于紐約曼哈頓的貝爾斯登。*初，它只是一個證券交易場。在1929年的經(jīng)濟大蕭條中，它沒有裁掉一個員工，仍頑強地生存了下來。1933年，貝爾斯登的**個分行在芝加哥開設起來；1955年，**個國際分行在阿姆斯特丹開業(yè)了；2006年，貝爾斯登已成為營業(yè)額166億美元，旗下資本667億美元，監(jiān)管財產(chǎn)3504億美元，擁有一萬三千多員工的“資本市場巨無霸”。2005到2007年連續(xù)三年，貝爾斯登榮登財富雜志的“美國*受羨慕的公司榜”，位列證券公司第二。
貝爾斯登有勇于冒險的企業(yè)文化，麾下的基金經(jīng)理們不屑于考慮任何準則，只要能夠為貝爾斯登賺到錢，自己就能分一杯羹，因此，貝爾斯登有著“膽大包天”的名聲，也是近幾年華爾街*賺錢的投行之一。它早在2003年就已經(jīng)建立了一個叫作貝爾斯登高等級結構化信用策略主基金（Bear Stearns HighGrade Structured Credit Strategy Master Fund）的對沖基金（簡稱主基金，Master Fund），基金的經(jīng)理人是拉爾夫·奇歐菲（Ralph R.Cioffi）和副手麥修·坦寧（Matthew Tannin）。這個基金幾乎全部投資在結構化信用（抵押貸款證券）上面，一舉搶占了抵押按揭證券業(yè)務（collateralized mortgageobligations，CMO）的核心市場，使貝爾斯登一度超過了投資銀行的龍頭老大高盛，成為全球盈利*高的投資銀行。但是也正是因為如此，貝爾斯登就成了次貸風暴襲來時投資銀行中首先受害的企業(yè)。
基金賺錢的方式是其受到次貸危機影響的根源——高杠桿策略。為了實現(xiàn)足夠的回報，他們一直采用該策略。基金向大型金融機構隔夜借貸來獲得自身資產(chǎn)35倍的現(xiàn)金，然后用這些現(xiàn)金來購買資產(chǎn)創(chuàng)造營收。隔夜借貸通常并不僅限于“隔夜”這樣短的時間，可以用兩三天，也可以達到一兩周。比如，主基金有1美元，就可以借35美元來做生意。假如這35美元收取0.5％的利息，同時也產(chǎn)生了2.5％的利潤，那么主基金就實現(xiàn)了70％的回報，凈賺70美分。這35美元的借貸到期的當天，主基金就會又向同一金融機構，也可能是其他金融機構借貸35美元。他們用借來的錢去償還以前的債務，而*初借來的現(xiàn)金還在繼續(xù)產(chǎn)生利潤。因為長期借貸利率較高，主基金寧愿擔受勞務不停地滾動借隔夜貸款，也不愿尋找長期借貸。這種杠桿模式對借貸利率極其敏感，假如利息上升0.5％到了1％，則主基金的盈利下降到52.5美分，就會立刻讓主基金盈利暴跌28％。
幾乎所有的投資銀行都采用這樣的方法利用外部短期資金賺取錢財，這種策略實際上并非主基金所獨有，只存在一個杠桿比例大小的問題。他們使用這樣高杠桿能夠以小搏大，獲得很高的收入，但是也使得他們手里現(xiàn)金短缺。當然求之不得的是投資者帶著現(xiàn)金紛紛地涌入，但是當有許多人要撤資的時候卻令奇歐菲極其頭痛。伴隨次貸市場的惡化，2006年9月，主基金遭到了首次大規(guī)模提款。“我們需要足夠的流動資金。”麥修·坦寧在給拉爾夫-奇歐菲的電郵中說。作為應對，奇歐菲與坦寧想方設法說服了巴克萊提供了4億美元，建立了另外一個基金，名叫貝爾斯登高等級結構化信用增強杠桿基金（Bear Steams High-Grade Structured Credit Enhanced Leveraged Fund）。這個基金也同主基金一樣，投資于結構化信用，只是應用了一百倍的杠桿，以追求更高的收益。但是實際上，他們創(chuàng)建這個新基金的目的是為了解決現(xiàn)金問題，即通過三倍于原先的杠桿，人為地加大更高的現(xiàn)金流。這一次，他們決定使用長期借貸，而不是隔夜借貸，以求信貸運轉(zhuǎn)良好，減少利率波動的影響。大約一半的主基金投資者被奇歐菲和坦寧他們說服了，以資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的形式轉(zhuǎn)到新基金里，但是隨著抵押貸款市場的惡化，此時市場已是強弩之末。再高的杠桿也不能發(fā)揮威力，他們所持有的結構化抵押貸款證券已經(jīng)大幅縮水了。奇歐菲又試圖靠賣空來返本，但是賣空都沒有人接手了，由于市場流量已經(jīng)基本枯竭了。
2007年春天的時候，麥修·坦寧在給拉爾夫·奇歐菲的電子郵件中說：“對目前的市場，我感到很擔心。”奇歐菲回答道：“信不信由你，但是我還能說服人們往里增加投資。我覺得我們現(xiàn)在就應該把基金關閉。”但是就在三天之后，他們卻仍然向投資者們保證，基金的未來仍然一片光明。此時，這兩個基金的價值都已經(jīng)大幅縮水，拉爾夫·奇歐菲更是偷偷將自己放在主基金里的六百萬美元私人財產(chǎn)中的兩百萬轉(zhuǎn)移了出來，卻在一個月后（4月底）欺騙投資者們說，自己在基金里投資了八百萬美元。他們還小心地試圖躲開政府的監(jiān)管。麥修·坦寧給拉爾夫·奇歐菲發(fā)電子郵件的時候并沒有使用貝爾斯登的工作郵件，而是從自己的私人郵箱發(fā)到了奇歐菲妻子的私人郵箱上。
俗話說，紙包不住火。對沖基金的問題終于爆發(fā)了。一開始，拉爾夫·奇歐菲試圖成立一個叫作Everquest Financial的新實體，用這兩個對沖基金手中的抵押貸款作為資產(chǎn)發(fā)售給公眾。但是6月的時候，商務周刊和華爾街日報發(fā)現(xiàn)了奇歐菲在這個新實體上玩的花樣，然后把它曝了光，貝爾斯登被迫撤銷了該實體。這一事件使得對沖基金的投資者和債主們產(chǎn)生了不祥的預感。以美林和摩根大通為首，一些投資者和借款人威脅要沒收對沖基金的資產(chǎn)用于償還他們的投資（術語叫作margin call）。*后，美林**個動手開始強制沒收貝爾斯登的資產(chǎn)，從中撥取了賬面價值8億5千萬美元的證券，但是只能拍賣掉其中大約1億美元。塵埃落定之后，這些投資者和債主們估計，算上高級證券，這兩個對沖基金的實際價值，其實也只有貝爾斯登估計的50％左右。
2007年6月14日，貝爾斯登宣稱，因抵押貸款市場走低，公司在2007年**季度的收益比上一年同期下降10％。6月22日，為了拯救主基金，貝爾斯登開始申請32億美元貸款。同時，為拯救增強杠桿基金，貝爾斯登還在尋找其他資助。7月16日，貝爾斯登宣布，這兩個對沖基金幾乎全部虧本，被迫關閉，損失16億美元。8月1日，這兩個基金的投資者起訴貝爾斯登及其管理層。8月5日，貝爾斯登聯(lián)席總裁兼聯(lián)席首席運營官沃倫·斯佩克特（Warren Spector）引咎辭職，艾倫·施瓦茨（Alan Schwartz）成為公司唯一總裁。隨后，貝爾斯登開始積極地試圖尋求外部投資，甚至和著名投資者沃倫·巴菲特有過接觸。但是顯然，巴菲特對貝爾斯登的協(xié)議并不感興趣，此時的貝爾斯登對于沃倫·巴菲特來說完全是一子險棋。事后證明，這個傳奇式投資者的決定是非常明智的。但是貝爾斯登方面不僅完全不以為然，而且也沒有因此意識到自己潛在的風險。貝方一位高管用充滿貝爾斯登式自大的口氣曾說：“沃倫·巴菲特只配從死人身上撿撿零錢。”他們卻全然不知，六個月以后，他們自己就連零錢也沒留半分了。
同年10月，貝爾斯登終于找到了一個合作伙伴。10月22日，中信證券與貝爾斯登宣布建立全面戰(zhàn)略合作關系。中信證券同貝爾斯登互相投資約10億美元，以此獲得彼此的可轉(zhuǎn)換證券，這些證券日后可轉(zhuǎn)換為相應的普通股，此外雙方還有權在公開市場上購人對方一定的股票。但是市場并不認為這個交易能夠幫助貝爾斯登擺脫困境。9月21日，紐約時報稱，因為這兩個對沖基金的死亡，貝爾斯登季度虧損61％。11月15日，貝爾斯登宣布沖銷了12億美元與抵押貸款證券相關的壞賬，并預計2007年公司將面臨成立84年來的首次虧損。
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假如你認為這是一個災難，災難已經(jīng)來臨；假如你認為這是一個機遇。那么機遇即將形成。去年我跟大家講，災難可能會來，現(xiàn)在我告訴大家，機會的形成已經(jīng)開始，大家開始準備吧！ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——馬云 沒有經(jīng)過經(jīng)濟危機洗禮的民族，不可能是經(jīng)濟上成熟的民族；沒有經(jīng)過經(jīng)濟危機洗禮的企業(yè)家，不可能是成熟的企業(yè)家；沒有經(jīng)過經(jīng)濟危機洗禮的公民，不可能是市場上成熟的公民。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——郎咸平 老子說過一句很辯證的話：禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。大意是好事和壞事是可以互相轉(zhuǎn)化的，在一定的條件下，福就會變成禍，禍也能變成福。危機中的企業(yè)和社會人，如果都能果斷的做事、大膽的說話，能不被危機嚇到而敢于創(chuàng)新，那么重振世界經(jīng)濟，便指日可待！ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——李嘉誠 19世紀是英國人的世紀，20世紀是美國人的世紀，21世紀是中國人的世紀。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——投資大師　吉姆·羅杰斯 　　如果下一場金融危機真正爆發(fā)的話，我覺得可能主要還是由于缺少資金來適應經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變所致。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——德意志銀行首席經(jīng)濟學家　瓦爾特 　　我擔心，在一定程度上，我們?nèi)栽谶M入風暴的過程中，而非走出風暴。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——喬治·索羅斯 我們無須重復令全世界都羨慕的老生常談——中國擁有巨大的內(nèi)需潛力。大算盤不難打：只要國內(nèi)需求有較大的擴展，這些年來為外需服務的龐大制造業(yè)能力，只要有一部分轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)，中國經(jīng)濟就不但可能持續(xù)高速增長，而且也許對全球經(jīng)濟“過冬”也不無小補。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——著名經(jīng)濟學家　周其仁 　　我不相信，一場百年一遇的金融危機不對實體經(jīng)濟造成重創(chuàng)，我認為這正在發(fā)生。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——格林斯潘

生死大轉(zhuǎn)型 作者簡介

張巖，工商管理碩士、企業(yè)管理研究專家、現(xiàn)場管理指導專家、中華培訓網(wǎng)特聘講師、《現(xiàn)代企業(yè)班組長》、《生產(chǎn)主管高效工作手冊》主要編著者、“基礎管理概念”的創(chuàng)立者、“基礎管理鐵三角”成員之一。 他還是國際勞工組織（ILO）顧問、聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組（UNIDO）顧問、中國檢驗認證集團技術專家，中國紡織工業(yè)協(xié)會社會責任體系評估師、咨詢師。 張巖設計的科學的管理體系，旨在幫助中小企業(yè)優(yōu)化管理模式，建立必要流程和組織機構設置，整合資源、節(jié)省管理成本，幫助企業(yè)獲得利潤優(yōu)勢，最終獲得市場優(yōu)勢。

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