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買過本商品的人還買了
柳傳志如是說:中國教父級CEO的商道智慧 版權信息
- ISBN：9787501785568
- 條形碼：9787501785568 ; 978-7-5017-8556-8
- 裝幀：暫無
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>>
柳傳志如是說:中國教父級CEO的商道智慧 內容簡介
二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網絡等行業里，成長和涌現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄并深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關于中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為后來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為后來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們*大的欣慰了。
柳傳志如是說:中國教父級CEO的商道智慧 目錄
序言
第1章 做投資*能體現價值—柳傳志論投資與資本運作
復制“聯想”
事在先，人為重
草鞋與皮鞋
金融控股
產權拐大彎
第2章 沒有家族的家族企業—柳傳志論接班人選拔
選好接班人
楊元慶
郭為
朱立南
陳國棟
趙令歡
第3章 并購是深思熟慮的戰略決策—柳傳志論并購與整合
并購內幕
戰略思考
并購風險
新管理架構
更換CEO
整合見效
第4章 管理是核心競爭力—柳傳志論管理思想
管理三要素
建班子
定戰略
帶隊伍
只講制度，不講人情
“屋頂圖”
軍事化執行
快船、大船與艦隊
“大船結構”
“艦隊模式”
中學為體、西學為用
“管理三件論”
在保證質量的前提下降低成本
發揮產品技術的優勢
強大的市場開拓能力和銷售渠道管理能力
第5章 小公司做事，大公司做人—柳傳志論管人與用人
“人模子”
辦公司就是辦人
“折騰”人才
激勵機制
物質激勵
精神激勵
領軍人物是核心
因人設事
第6章 大海里航行的船—柳傳志論企業文化
大船文化
以信為本
求實進取
發動機文化
“產業報國”
第7章 尋找屬于自己的戰略機會—柳傳志論企業戰略
不能“懵著打”
步步逼近戰略
貿工技與技工貿
轉型失敗
多元化陷阱
回歸，專注主業
第8章 TOP計劃—柳傳志論奧運行銷
攀登奧運
TOP贊助商
奧運大練兵
國際化平臺
第9章 國際化前傳—柳傳志論海外擴張
“三部曲”
“瞎子背瘸子”
先立足本土
第10章 挑戰戴爾，雙模式并舉—柳傳志論競爭力與營銷策略
競爭與機會
叫戰戴爾
價格戰
雙模式營銷
第11章 換標、嫁接與融合—柳傳志論品牌策略
品牌是信譽
提升品牌形象
換標：傳奇＋創新
嫁接，融合
第12章 聯想系“全景圖”—柳傳志論公司架構
新聯想
再造聯想
風險投資
進軍地產
產業投資
第13章 立意高，不拿長跑當短跑—柳傳志論創業謀略
“三手準備”
思想準備
能力準備
人才準備
立意高遠
失誤是學習機會
多次受騙
用人失誤
挫折不斷
奉獻與拼搏
別拿長跑當短跑
第14章 企業教父—柳傳志論個人、工作與生活
鴕鳥理論
想清楚了再干
父親的影響
多重角色
成功需要妥協
附錄：柳傳志個人檔案
參考文獻
后記
第1章 做投資*能體現價值—柳傳志論投資與資本運作
復制“聯想”
事在先，人為重
草鞋與皮鞋
金融控股
產權拐大彎
第2章 沒有家族的家族企業—柳傳志論接班人選拔
選好接班人
楊元慶
郭為
朱立南
陳國棟
趙令歡
第3章 并購是深思熟慮的戰略決策—柳傳志論并購與整合
并購內幕
戰略思考
并購風險
新管理架構
更換CEO
整合見效
第4章 管理是核心競爭力—柳傳志論管理思想
管理三要素
建班子
定戰略
帶隊伍
只講制度，不講人情
“屋頂圖”
軍事化執行
快船、大船與艦隊
“大船結構”
“艦隊模式”
中學為體、西學為用
“管理三件論”
在保證質量的前提下降低成本
發揮產品技術的優勢
強大的市場開拓能力和銷售渠道管理能力
第5章 小公司做事，大公司做人—柳傳志論管人與用人
“人模子”
辦公司就是辦人
“折騰”人才
激勵機制
物質激勵
精神激勵
領軍人物是核心
因人設事
第6章 大海里航行的船—柳傳志論企業文化
大船文化
以信為本
求實進取
發動機文化
“產業報國”
第7章 尋找屬于自己的戰略機會—柳傳志論企業戰略
不能“懵著打”
步步逼近戰略
貿工技與技工貿
轉型失敗
多元化陷阱
回歸，專注主業
第8章 TOP計劃—柳傳志論奧運行銷
攀登奧運
TOP贊助商
奧運大練兵
國際化平臺
第9章 國際化前傳—柳傳志論海外擴張
“三部曲”
“瞎子背瘸子”
先立足本土
第10章 挑戰戴爾，雙模式并舉—柳傳志論競爭力與營銷策略
競爭與機會
叫戰戴爾
價格戰
雙模式營銷
第11章 換標、嫁接與融合—柳傳志論品牌策略
品牌是信譽
提升品牌形象
換標：傳奇＋創新
嫁接，融合
第12章 聯想系“全景圖”—柳傳志論公司架構
新聯想
再造聯想
風險投資
進軍地產
產業投資
第13章 立意高，不拿長跑當短跑—柳傳志論創業謀略
“三手準備”
思想準備
能力準備
人才準備
立意高遠
失誤是學習機會
多次受騙
用人失誤
挫折不斷
奉獻與拼搏
別拿長跑當短跑
第14章 企業教父—柳傳志論個人、工作與生活
鴕鳥理論
想清楚了再干
父親的影響
多重角色
成功需要妥協
附錄：柳傳志個人檔案
參考文獻
后記
展開全部
柳傳志如是說:中國教父級CEO的商道智慧 節選
第1章 做投資*能體現價值—柳傳志論投資與資本運作
復制“聯想"
2000年是柳傳志從商史的一道分水嶺，這一年，57歲的柳傳志將聯想集團一分為二，分別交給了楊元慶和郭為，自己則選擇“退居二線”。在外界看來，聯想的“柳傳志時代”自此謝幕。但誰曾想，柳傳志又在聯想控股開創出一片全新的天地，再造出了多個“新聯想”，自己也完美地實現了從實業家到投資家的轉變。
其實當時我們在分拆的時候就想好了，我從聯想集團退休了，我會從別的地方再出來。
我當時也沒有說（要完全）退休，我只是退到這兒，我只是說（退出）IT（公司）的這個事。是因為什么呢？當我從聯想集團的管理層（退）到了股東的位置上的時候，我想什么呢，我們的資金、資產全部放在IT公司是有風險的，而且根據我們當時的精力和實力，我對這個企業的從小到大全過程，怎么選人，怎么看項目，實際是有真正精髓的了解的。而且我后面還準備了一些人，因此我是可以做（投資）這個事的，所以在那個時候，分拆的時候，實際上這個也是有考慮的。
柳傳志認為，將聯想分拆并非終極目標。雖然他把老聯想“一分為二”交給年輕人了，但他還想做事。在聯想分拆時，柳傳志就開始著手考慮聯想如何跳出產業，走資本運作的道路。因此，卸下一身重擔的柳傳志開始與聯想控股副總裁朱立南籌劃進入風險投資領域。柳傳志覺得這樣不僅可以賺錢，還可以以親身經歷為其他企業提供幫助。
我、朱立南、李總（李勤）這些人本身還有做事情的要求。
未來我更多的將參與資本運作等領域的工作。現在我也說不大清楚，身份可能是偏向“資本家”。
雖然，當時聯想集團在國內的PC領域，以及神州數碼在分銷領域都還處于絕對領先的優勢。但是，柳傳志意識到：“僅靠楊元慶、郭為這兩家IT公司發展的風險還是比較大的”。正是基于這種考慮，柳傳志認為聯想控股必須走非相關多元化的道路。在2007年8月舉行的“中國企業家論壇第四屆深圳峰會”的講話上，柳傳志說道：
聯想分拆以后我自己到了聯想控股，并購IBM（PC業務）的聯想集團是楊元慶在做，我們（聯想控股）占了（聯想集團）48％的股權；第二塊是神州數碼，神州數碼大部分的股權已經出讓了。我現在想說的一個是聯想投資，一個是弘毅投資，我想說明我們這么做，組織形式是非常重要的，完全是采取子公司的形式做，而不是事業部的形式做。只不過我在上面是投資人而已，楊元慶專心做的還是PC，他沒有做房地產和投資，陳國棟做的就是房地產，而不是說我自己用事業部的方式又在這忙活著做投資，又在那忙活著賣電腦，不是這個意思，我想把這個說明，我想這是非相關多元化企業要做大的一個非常重要的先決條件。 2001年，聯想控股相繼進入風險投資、房地產等非IT行業。而柳傳志也開始淡化自己的IT企業家形象。
以后我可能不會參加太多IT領域的會議，這些是楊元慶、郭為他們的事情，我們之間有默契。
我很想做的事情就是在退出聯想的管理一線以后，繼續培養人，通過我選的人把聯想的基礎管理思想，特別是建班子、定戰略、帶隊伍“三要素”等內容傳承下去。做投資是體現這種價值*好的一種方式。
聯想控股是我今后的工作重心，我將盡力培養朱立南、陳國棟、趙令歡，使他們在未來成為各自領域的領軍人物。
柳傳志認為，只有這樣才可以完成“復制”聯想的工作。聯想的很多成功的管理經驗是可以復制的，例如“聯想賴以成功的‘屋頂圖’，房頂那部分（采購、研發、生產、銷售、服務），每個企業、每個行業都是不同的，但是底下的基礎（機制、體制、管理理念、方法論）卻是一樣的。”
聯想做的產業投資，實際上想做的事情就是要在一個我們所確定的行業里面把事情做大，真正形成一個產業，而不是做到一定程度，為了取得資本利潤就把它賣了。我們就是想把這件事真正做起來，這就是我們的目的。要真正做起來，得有這樣的本事把它做大。因此我們就憑著我們自己積累的一些管理的核心理念、一些管理基礎，然后我們選擇對這個行業有著深刻了解的人，使其和我們的核心管理基礎融合在一起。因此我們做的企業投資會非常注意對企業基礎管理方面的內容，會非常注意以此為基礎來發展，而不是以金融運作為基礎來發展。
我們憑什么能做呢？就是因為我自己希望把我們前期的管理經驗都充分運用起來，說白了就是想在其他的行業領域里面實驗一下“復制”聯想有沒有可能。
我自已的想法就是，能夠讓別的公司根據自身的情況，結合聯想的經驗教訓，把企業辦得更大或是更好。所以對高科技企業，我們進行了投資，希望它做成一個從基本面來講很好的企業，而并不急于把它賣了，從股市上得到回報。
柳傳志的目標是在非IT行業“復制聯想”，“復制聯想的管理理念和管理機制”。
我們現在在做投資的時候，會努力避開和聯想現有的產品相沖突的項目，象PC和系統集成。但是將來，這個還很難講。因為，我們會對一些好的、較接近的項目進行討論，或者怎樣進行合并，或者用兼并收購的方式賣給別人，這是我們首先要做的事情。如果聯想集團不需要合并這些自己投資的項目，也沒關系，反正百花齊放。不過我希望到時候聯想集團已經很大很大了。
事在先，人為重
聯想投資有一句話我特別欣賞：投項目“事在先，人為重”。“事在先”就是先看行業，“人為重”就是到*后投不投關鍵是看班子里的人。
所謂“事在先”，就是看擬投資的行業到底好不好，行業前景不好，我們就不做。目前看來，中國大部分行業都是不錯的。
柳傳志認為，投資前先要判斷行業是否有良好的市場前景，進入的門檻是高是低，然后再根據自己的情況決定進還是不進。
傳統行業其實還是有很大的發展空間的，這跟我們以前的認識有很大不同。
柳傳志發現，欣欣向榮的房地產業帶動了建筑材料、鋼鐵制造等相關行業，而中國巨大的人口也為食品加工、醫藥等很多行業提供了前所未有的發展空間。同時，隨著生活水平的提高，牛奶、果汁、農產品等消費類領域也引起了柳傳志的關注和興趣。于是，聯想控股又成立了專門做并購投資的直接投資部，并演變成現在的弘毅投資。
弘毅在中國做投資，主要是以傳統行業為主，而目前中國國有企業在進行股份制改造，這就是弘毅的機會。
選擇好行業后，就該選人了。柳傳志認為，好的行業有很多，*后能否進入還要取決于是否有好的領導班子。
“人為重”的意思是，在選擇一個企業的時候，首先看領導班子的優劣，看管理者的才能。這些因素都看得比較透了，我就敢投資了。 在每個項目投資之前，柳傳志都會抽出時間會見被投企業的當家人，通過交談了解被投企業管理層的情況，并對此進行評估。
我們的長處就是懂得怎么樣去選拔人，有歷史業績怎么看，沒有歷史業績怎么看，這是兩家公司（聯想投資與弘毅投資）都非常注重的指導思想。由于我們本身是從小做到大的，做企業的時候就比較注意研究企業發展的規律，因此，做投資的時候先天就有了，不用再現去總結。
對于管理層我們非常看重，首先要讓管理層感覺到我們和他們是一個戰壕里的，而不是要把他們踢出去，凡是需要撤換管理層的企業我們根本就不碰。我們自己的企業挑選一個人需要很多年，上哪去找那么多值得信賴的人去接管企業？換人也不是沒有，但那是迫不得已才換，而且總體來看換人的企業失敗的多，成功的少。
草鞋與皮鞋
柳傳志曾經把做企業和做投資比作是“穿草鞋”的和“穿皮鞋”的兩個不同角色：
做投資，大部分時間要在辦公室里和人談判，而在制造業，要經常在外面奔波，一個“穿皮鞋”，一個“穿草鞋”。
柳傳志認為，作為一個企業家，要更多地關注本行業的事情，同時要負責本公司戰略的制定和執行，承擔這家公司的利潤責任和發展責任。而作為投資家來說，實際上要研究投資本身的規律，這個規律肯定與原來做的規律是不同的，除了贏利的目標之外，還要認真研究把一個企業做大做強的一般規律，關注的內容會有所不同。
以前做實業家的時候，只要把自己企業的運作考慮好就行了，頂多觀察到自己所處產業里的狀況。做投資以后，知識和眼界可能就要更寬一點，必須對更多的行業有了解，對更多的地域要有了解，甚至對世界的政治、經濟的大氣候都要有了解。
實際上，做企業家和做資本家既有本質不同又有一些聯系，做企業家更多的是“價值創造”，就像現在的聯想集團和神州數碼一樣，企業利潤只是“價值創造”的前提和基礎，而我理解的資本家，在注意“價值創造”的同時還要關注“價格實現”，即先把企業做好，做出行業價值和投資價值來，然后再實現它的價格。在投資家中，也有不同的類型，那些做短線投資的投資者，一般是把“價格實現”作為投資的直接目標，主要表現為“炒快手”和包裝。
柳傳志認為自己能實現從企業家向投資家的轉變，是因為自身具備以下兩點素質：
一個是選將的眼光，另一個是培育的能力。風險投資人們老以為是金融家做的事情，其實不然。風險投資是一個金融家跟企業家的混合，難點在哪兒、重點在哪兒？實際是選將跟培育，而這個恰恰是企業家的長處。
我做企業家的時候，就特別重視人，重視企業班子中的CEO。而當我做投資家的時候，把人就看得更重要了，因為投資家在做投資的時候，先要看行業，有些行業是“一池水的行業”，利潤豐厚，有些行業是“擰毛巾才有水的行業”，利潤稀薄。但是，問題在于有些行業很難說是水多還是水少，或者說，做得好就有水，做得不好就沒有水。還有，即使在同樣一個行業，有的企業做得就非常好，有的企業就很難做下去，這是為什么？就是因為企業的CEO和班子不一樣。
金融控股
聯想控股提供的是一個大平臺，有好的運作機制，有優質的資源，有高效的服務體系，要為有理想、有道德、有能力的年輕人提供施展的空間。
按照柳傳志的定位，“聯想控股應該是一家金融性的控股公司。”目前，聯想控股業務已涉及IT、風險投資、房地產等產業。
目前聯想控股公司除了聯想集團有限公司和神州數碼控股有限公司兩間主力子公司之外，還有新增加的聯想投資、融科智地、弘毅投資這樣幾塊業務。而控股公司本身的定位則是一個投資管理型的公司，它本身并不做具體業務，而是作為一家資產管理公司存在。
控股公司作為母公司，主要做三件事：**，對這幾家不同類型的企業將采用不同的投資管理方式；第二，盡量協調資源，使它們能夠形成優勢互補；第三，組織好各方面的服務工作。
柳傳志在聯想20周年紀念大會上曾對聯想控股公司作出如下評價：
分拆的四年來，控股公司的業務模式基本定型。我們新的三間主力子公司，聯想投資、融科智地和弘毅投資，先后已經運作了一段時間，對行業規律的研究下了不少功夫。目前，各家公司的運行良好，都取得了相當不錯的成績。
2003年，聯想控股綜合營業額為403億元人民幣，利潤總額12.37億元人民幣。2005年，聯想控股綜合營業額為1081億元人民幣，利潤總額20.51億元人民幣，總資產622億元人民幣。2006年，聯想控股綜合營業額1389.47億元人民幣，總資產651.38億元人民幣，歷年累計上繳稅收76.16億元人民幣。據統計，在過去7年（2000年～2006年）中，聯想控股的累計投資額約為11億美元。
2007年在接受媒體采訪時，柳傳志向外界透露了聯想控股未來的核心業務及發展規劃：
我們正在制定未來幾年的發展戰略，目前還處于“務虛”階段，新的戰略規劃明年（2008年）會正式出臺。未來的核心業務不僅是“實業聯想集團+投資”這樣的一個架構，我們還會進一步研究，（未來）聯想集團也不一定是核心業務。我們制定戰略不能摻雜個人感情因素，若過于把過去投資的產業當成企業長期的核心，可能對未來聯想的發展不利，比如PC業務以后越做越大，必然要不斷進行擴、配股。這樣會進一步攤薄我們的收益。
我們力爭到2010年，把聯想控股打造成一個在國內有相當知名度和影響力的品牌，聯想集團和神州數碼繼續在IT領域里保持領先地位。到2010年，聯想投資和弘毅投資兩問子公司能成為所在行業的領先企業，而融科智地所從事的房地產業將成為聯想控股的支柱產業之一。
產權拐大彎
中國公司的變革如果按主題來劃分的話，可以從1998年一刀切為二，此前的主題是經營機制的轉變，此后則是產權的重組與明晰化。然而，有區別的是，前者的政策設計是非常清晰的，而后者的改革則始終混沌不清，既充滿了可鉆的政策漏洞，也布滿了政策陷阱與風險。
在這場企業產權改革的浪潮中，為數不少的“優秀企業家”，如科龍的潘寧、健力寶的李經緯和伊利的鄭俊懷等都栽了跟頭，前者黯然遠走加拿大，后兩個則鋃鐺入獄，而海爾、長虹、海信等企業的改制方案都先后被叫停，中途夭折。
在解決聯想的產權問題時，柳傳志充分體現出其辦事老到的風格。
在中國的事情要順勢而為，不能強來，不能急。……看準目標，然后拐大彎，不要臨時拐急彎，拐急彎容易熄火。
柳傳志認為，國內的高科技企業在發展中經常會遇到四大困難：觀念、管理能力、環境和產權，其中產權問題是企業（尤其是高科技企業）發展的瓶頸問題，從根本上決定著企業領導者的積極性。
如果產權問題不解決，企業的發展成果和前景與管理者無關，這就很難調動他們的積極性，中國的高新技術產業也很難真正發展起來。
促使柳傳志股權改革的另一方面，原因是，計算機信息行業競爭非常激烈，聯想的發展需要一批年富力強的年輕人走向前臺，但如何處理好新老交替的問題，使老員工心甘情愿地退下來，新員工能夠盡快地成長，成為柳傳志急需解決的問題。
……
柳傳志如是說:中國教父級CEO的商道智慧 相關資料
《柳傳志如是說》：企業教父的終極挑戰
如果要評選改革開放三十年中最具影響力的中國企業家，柳傳志必然是最熱門的人選之一。
在過去的10年里，柳傳志在商業領域的不斷探索與實踐都開創了中國商界的風氣之先，深刻影響著整個中國企業界。他的商業貢獻可以如是概括：產權拐大彎、戰略分拆、培養接班人、跨國并購、產業投資、非相關多元化、金融控股，等等。這些，既是中國企業的終極挑戰，也是企業家的使命。
《中國企業家》雜志曾如此評價柳傳志：以“投資家”的身份，不斷擴大在商界的影響力，同時讓“聯想系”軍團不斷壯大。
柳傳志贏得了商界的集體推崇，堪稱中國企業界的教父。萬通董事局主席馮侖在評點中國當代企業家時，曾稱柳傳志作為中國的企業領袖，已經可以“把自己的像掛在墻上供人頂禮膜拜”。
《柳傳志如是說》作為“中經企業管理”系列叢書中主推的一本，是近幾年來關于柳傳志最值得一讀的書，它以2001年聯想分拆為分水嶺，首次完全客觀記錄了柳傳志從“實業家”變身為“投資家”的全過程，而這個過程，正是柳傳志挑戰自己，完成實現從“IT教父”到“企業教父”轉變的全過程。
在該書中，我們可以了解到柳傳志分拆聯想時的初衷與思考，在他看來，將聯想拆分并非終極目標。雖然老聯想“一分為二”交出去了，但他還想做事。因此，在聯想分拆時，柳傳志就開始著手考慮聯想如何跳出產業，走向資本的道路。就此，他在該書中如是說：“我很想做的事情就是在退出聯想的管理一線以后，繼續培養人，通過我選的人把聯想的基礎管理思想，特別是建班子、定戰略、帶隊伍“三要素”等內容傳承下去。做投資是體現這種價值最好的一種方式。”
《柳傳志如是說》一書，全方位立體地回放與再現了柳傳志如何先后完成了聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科智地、弘毅投資聯想系構圖的戰略決策過程；如何選拔楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟、趙令歡五大少帥的用人與培養過程。而柳傳志在成功解決接班人問題后，“聯想將成為沒有家族的家族企業”。
2004年12月8日，柳傳志讓自己的商業聲望上升到了一個新的高度。這一天，他代表聯想集團在收購IBM PC業務的文件上簽字，震驚了全世界。收購IBM PC業務，是柳傳志在諸多終極挑戰的關鍵一環，在該書中，關于收購的戰略思考與決策過程的口述語錄得以充分的展示，仔細地品讀讓我們不得不更加佩服這個極具挑戰精神的企業教父。
有人形容柳傳志是“完美的”的企業家。對外他謙和、充滿自信，從不樹敵；對內他堅強、有魄力，在聯想的權威不可動搖。
很多記者在寫柳傳志時，都很自然地有一種“和他是朋友”、“很近”的情緒的流露。
柳傳志勤于思考，樂于總結，而且善于把故事和邏輯編織在一起，說出話來既生動又犀利，三兩句話就能把管理心得清楚明白地講出來。
柳傳志身上除了具備企業家精神外，還有著政治家的謀略。他從不急躁，當遇到強大阻力時，他會主動地尋求“拐大彎”。
柳傳志將自己的成功歸結為 “知道自己應該做什么事，不該做什么事”。他認為，較強的環境適應能力，或者說與時俱進的能力，是自己取得成功的一個很重要因素。
《柳傳志如是說》一書通過精心整理柳傳志做企業二十多年來的精彩語錄，讓讀者首次完全閱讀與聆聽到中國
當前最頂尖的企業教父的做人與做事真經，管理與商道智慧。這也是我向大家推薦該書的重要原因。
陳 騮
2008-6-20
柳傳志如是說:中國教父級CEO的商道智慧 作者簡介
曾昭華 某管理咨詢顧問公司資深副總裁，高級合伙人，管理學博士，有近十年的管理實踐與投行經驗。對聯想控股及柳傳志有著長期深入的研充。
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